CC BY
60
УДК 331.1 ©О.В. Шутина, Н.И. Огорелкова
О.В. Шутина, Н.И. Огорелкова ПРИМЕНЕНИЕ ПРОЕКТНОГО ПОДХОДА В НОРМИРОВАНИИ ТРУДА
В отечественной науке и практике все больше внимание уделяется вопросам проектного управления в различных сферах деятельности. Применения проектного подхода в нормировании труда позволяет осуществлять координацию ресурсов для успешного достижения поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов проекта, осуществляемого в рыночных условиях.
Ключевые слова: нормирование труда, затраты рабочего времени, проект, управление проектами, участники проекта.
I I есомненно, нормирование труда является
основой эффективной деятельности пред-I I приятий, учреждений, организаций. Только опираясь на нормы труда можно определить трудоемкость намечаемого выпуска продукции (проведения работ, оказания услуг), рассчитать ожидаемые издержки производства и сопоставить эти показатели со складывающейся на рынке конъюнктурой по производству определенной продукции. Только обоснованные нормы труда дают возможность установить необходимую численность и профессионально-квалификационную структуру персонала предприятия, что, безусловно, имеет большое значение для экономии важнейшего ресурса любой деятельности - труда. Без опоры на нормирование труда невозможно выбрать правильную стратегию и тактику управления производством и поведения предпринимателя на рынке товаров и услуг.
Именно по этим причинам данная тема является актуальной в настоящее время. Исследование нормирования труда проводилось на предприятии НПК «Энергосервис», занимающимся оказанием сервисных инженерно-технических услуг предприятиям энергетической отрасли промышленности.
Для проведения исследования был остановлен выбор на одном из структурных подразделений НПК «Энергосервис», в котором с 2004 г. не проводился пересмотр норм, несмотря на совершенствование применяемой техники и технологии проведения работ [4].
В ходе проведения групповой фотографии рабочего дня и самофотографии были установлены отклонения действующих норм от фактического времени выполнения работ, а также рассчитаны новые значения норм трудоемкости на режимно-наладочные испытания. Фактическая трудоемкость данных работ составила 601,7 чел.-ч., что на 498,3 чел.-ч. меньше трудоемкости, предусмотренной нормативными материалами.
Кроме того, для оптимизации режимно-наладочных работ, а также для сокращения всех затрачиваемых ресурсов на осуществление данной деятельности, режимно-наладочные испытания были рассмотрены в качестве проекта, а
также были применены некоторые инструменты проектного управления (структурная декомпозиция работ, матрица распределения ответственности, организационная структура проекта и
Исходя из представленных в литературе определений, можно выделить основные характеристики проекта [1]:
1. Наличие цели (целей), по достижении которых проект будет закрыт;
2. Ограниченность проекта во времени. Этот признак означает, что каждый проект должен иметь четко определенные моменты его начала и завершения. Дата завершения может быть перенесена в ходе реализации проекта;
3. Особые требования по времени, затратам и качеству выполнения работы;
4. Проекты обладают некоторой степенью риска и неопределенности;
5. Уникальность продукта (результата), которая трактуется как неповторимость условий получения результата. Это означает, что результат каждого проекта является уникальным, даже если и подпадает под какую-либо широкую категорию. Например, строительство типового здания, тем не менее, является уникальным в совокупности своих условий - разные участники проекта, местоположение, цены на ресурсы и т.д.;
6. Наличие специфической организационной структуры проекта (команды проекта), создаваемой только на период его реализации. В рамках данной команды и будет сосредоточена ответственность за достижение установленных целей проекта.
Таким образом, применение проектного подхода к работам по нормированию труда ре-жимно-наладочных испытаний является возможным по тому, как данные работы обладают основными характеристиками проекта (представляют собой комплекс взаимосвязанных работ, с определенной целью, выполняемый специально создаваемой группой, который отвечает конкретным требованиям по времени, затратам и ресурсам).
В рамках самого проекта, а также его окружения следует выделять участников проекта, т.е. субъектов деятельности, подвергаемой про-
ектному управлению. В нашем случае непосредственными участниками проекта являются:
1. Владелец проекта - Омский филиал ТГК-11 в лице его директора как организация, осуществляющая финансирование любых работ на ТЭЦ.
2. Заказчик и инициатор проекта - руководство ТЭЦ как будущий владелец результатов проекта, который:
•определяет основные требования к проекту;
•обеспечивает финансирование проекта за счет привлекаемых средств;
• управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта или делегирует основному исполнителю эту функцию;
• является носителем основной идеи проекта и инициативы его реализации.
3. Контрактор (генеральный контрактор) -генеральный директор НПК «Энергосервис» -участник проекта, вступающий в отношения с владельцем проекта, и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту.
4. Потребитель продукции проекта:
• промежуточный (осуществляет дальнейшую передачу результатов проекта другим потребителям) - ТЭЦ, так как по результатам ре-жимно-наладочных испытаний ТЭЦ получает разрешение на дальнейшую эксплуатацию котла;
• конечный (использует результаты проекта самостоятельно) - население и организации г.Омска и Омской области, которые получают тепловую и электрическую энергию.
5. Управляющий (главный менеджер) проекта - участник, которому делегированы полномочия по управлению деятельностью, направленной на достижение целей проекта. В данном случае управляющим проекта является начальник исследуемого подразделения НПК «Энергосервис», он является ответственным перед руководством за конечный результат испытаний, выраженный в режимной карте и акте о выполнении работ. Управляющий проекта осуществляет планирование, контроль и координацию работ всех участников проекта. Начальник котельного сектора осуществляет следующие виды деятельности:
формирует команду проекта;
- разрабатывает план проекта и обеспечивает достижение требуемых результатов;
разрешает межличностные конфликты;
проводит переговоры;
устанавливает все необходимые коммуникационные связи;
формирует интегрированную систему контроля изменений в проекте;
расставляет приоритеты; участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала;
формирует благоприятную атмосферу в команде.
Однако на наш взгляд, в данном случае к категории «управляющий проектом» можно также отнести и сотрудника ТЭЦ, назначаемого ответственным за помощь в проведении режимно-наладочных испытаний (начальник котельного цеха ТЭЦ-2). Данный сотрудник выступает в роли руководителя проекта от второй организации (ТЭЦ), так как он, взаимодействуя с начальником котельного сектора, выполняет ряд функций, направленных на достижение целей проекта и имеет полномочия по совместному принятию решений.
6. Команда проекта - совокупность участников, действующих под руководством проект-менеджера для достижения целей проекта. Для проведения режимно-наладочных испытаний начальник котельного сектора создает специальную группу, состоящую из 3-х инженеров, один из которых (инженер I категории) назначается руководителем работ.
Также при проведении данных работ может привлекаться, в случае необходимости, любой персонал ТЭЦ (слесари по ремонту оборудования, инженера и пр.), который подчиняется сотруднику, назначенному ответственным за помощь в проведении режимно-наладочных испытаний.
Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определенные требования к возможной организационной структуре проекта. Так как в данном проекте участвуют две равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации, то в данном случае имеет место «двойственная» (dual) организационная структура управления проектом.
«Двойственная» организационная структура применима в данном случае в связи с тем, что НПК «Энергосервис» и ТЭЦ в процессе осуществления режимно-наладочных испытаний тесно взаимодействуют друг с другом и выполняют работы одинаковой важности. Данная схема организационной структуры отражает влияние системы взаимодействия участников проекта на систему управления проектом. Это описание подчеркивает «внешние» связи организационной структуры и системы управления самого проекта с его участниками (рис. 1.).
Рис. 1. Внутреннее организационное устройство проекта
Каждый проект от возникновения идеи до полного завершения проходит ряд последовательных фаз развития, которые образуют жизненный цикл проекта. Жизненный цикл принято разделять на фазы, фазы - на иерархию более мелких составляющих: стадии, этапы и т.д. Общепринятого подхода, определяющего количество фаз, их содержание, а также последовательность не существует и, по-видимому, не может существовать, поскольку эти характеристики зависят от конкретного проекта, условий его осуществления и опыта основных участников, мы будем придерживаться следующей последовательности: концепция, разработка, реализация и завершение проекта.
В соответствии с первой фазой жизненного цикла происходит формирование концепции проекта. Основной документ на данном этапе -определение (декларация, устав) проекта. Данный документ должен содержать следующую информацию:
Анализ проблемы и потребности в
проекте;
неудач;
Сбор исходных данных; Постановка целей проекта; Определение критериев успеха и
Определение ограничении проекта, связанных с его содержанием;
Соотношение затрат и результатов проекта.
Таким образом, в уставе необходимо определить результаты, которые должны быть достигнуты по завершении проекта, и согласовать их со всеми заинтересованными лицами. Однако мы не можем планировать проект, руко-
водствуясь лишь перечнем этих результатов. Чтобы спланировать проект, необходимо определить, какие конкретные работы должны быть выполнены для достижения этих результатов, т. е. для успешного завершения проекта. Для этого и используется структурная декомпозиция работ (англ.- Work Breakdown Structure, WBS). WBS представляет собой процесс разбиения проекта на составные части (элементы, модули, работы и др.), необходимые и достаточные для его эффективного планирования и контроля. Разбиение проекта на составные элементы с выделением последующих уровней осуществляется до тех пор, пока не будет достигнут уровень, обеспечивающий необходимую и достаточную детализацию информации для эффективного управления. Структурная декомпозиция работ проекта имеет следующие характеристики [2,3]:
S Описывает с необходимой точностью содержание работ по проекту;
S Определяет весь объем работ по проекту;
S Формируется в виде иерархической структуры;
S Имеет объективный или измеримый результат, который рассматривается как результат работы по пакету или совокупность результатов работ.
Существуют разные подходы к построению структурной декомпозиции работ (продуктовый, по жизненному циклу, функциональный, организационный, смешанный). В данном проекте декомпозиция работ осуществлялась в соответствии с этапами жизненного цикла проекта (рис.
Рис. 2. Структурная декомпозиция работ режимно-наладочных испытаний
Далее на основе структурной декомпозиции работ можно создать систему ответственности и отчетности. Для этого нами была построена матрица ответственности (англ. -Responsibility Assignment Matrix - RAM), которая ставит в соответствие организационной структуре проекта структурную декомпозицию работ (WBS) для назначения ответственных лиц за каждую работу и части проекта. Другими словами матрица «приписывает» каждому пакету работ конкретных исполнителей (табл. 1.).
Следующим шагом является определение последовательности выполнения работ, вхо-
дящих в состав иерархической структуры, результатом чего является сетевой график. Этот график представляет информационно-динамическую модель, отражающую взаимосвязи между работами, необходимыми для достижения конечной цели проекта. Сетевое планирование позволяет увязать выполнение различных работ и процессов во времени, получив прогноз общей продолжительности реализации всего проекта.
Таблица 1
Матрица ответственности
Должностные лица Содержание работ Начальник котельного сектора Руководитель группы Инженера (члены бригады) Начальник котельного цеха ТЭЦ-2 Главный инженер ТЭЦ-2
Составление программы испытаний С 0, И У - С
Инструктаж наблюдателей в соответствии с программой испытаний И У 0 - И У 0 -
Проверка приборного парка - 0 И - -
Проверка готовности котлоагрегата к испытаниям ' К ' И ' А ' А I I I I
I I I I
Выдача отчета и режимной карты заказчику с подписанием акта об окончании работ СОИ У С ' I I I I
Условные обозначения: О - ответственный за работу; цессе;
И - исполнитель; цию;
Р - принимает решения в про-Д - предоставляет информа-
Технология проведения режимно-наладочных испытаний такова, что все работы выполняются последовательно, друг за другом, то есть окончание одной работы является технологическим началом другой работы. Это не позволяет проводить несколько работ параллельно
друг другу. Таким образом, построение сетевой модели в данном случае является наиболее целесообразным в табличной форме, где отражена последовательность и продолжительность каждой из работ (табл. 2).
Таблица 2
Сетевая модель в табличной форме проведения режимно-наладочных испытаний
Номер предшествую щей работы
Номер данной работы
Содержание данной работы
Ориентировочная продолжительность, чел.-ч
1.1.
Составление программы испытании
40
Инструктаж наблюдателей в соответствии с программой испытаний_
7,7
1.2.
1.3
Проверка приборного парка
40
Проверка готовности котлоагрегата к испытаниям
50
Определение основных характеристик состояния котла
24
2.1.
2.2.
Настройка режима горения
24
2.2.
2.3.
Т
Определение оптимальных избытков воздуха
24
Т
Выдача отчета и режимнои карты заказчику с подписанием акта об окончании работ_
После разработки сетевой модели проекта наступает этап построения идеального календарного графика работ, при построении которого по каждой работе осуществляются идеальные оценки длительности их выполнения. При определении идеальных оценок длительности работ пренебрегают ограничениями ресурсов и учиты-
вают только технологические ограничения и нормативы. Результаты определения длительности работ вводят в сетевую модель и определяют общую продолжительность проекта. В нашем случае при определении идеального графика работ мы опирались на установленные нами в процессе проведенного исследования нормативы
на проведение режимно-наладочных испытаний. С помощью данного графика мы получаем точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, которое служит основой для исполнения проекта.
Далее нам необходимо разработать бюджет проекта, который представляет собой план затрат, необходимых для его исполнения, в стоимостном выражении. Так как на момент исследования проект находился только на стадии разработки и имелось не достаточно информации, то к затратам пока что мы отнесли заработную плату исполнителей (включая отчисления в социальные фонды). Однако следует иметь в виду, что в дальнейшем в бюджет проекта должны включаться также такие статьи, как амортизация зданий, техники, оборудования, затраты на содержание административно-управленческого аппарата.
Результаты планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения. Таким образом, проделанная работа, а именно разработка, документирование и согласование плана проекта позволит нам достичь следующих основных целей:
• обеспечение понимания и одобрения целей проекта и средств их достижения;
• обеспечение назначения требуемых ресурсов (времени, денег, штата) на проект;
• обеспечение основания для оценки и отображения прогресса достижения целей и результатов проекта;
• обеспечение основания для контроля внедрения изменений.
После всех выше обозначенных процедур можно переходить к реализации проекта, которая заключается в распределение функциональных обязанностей и ответственности в соответствии с планом проекта; организация выполнения работ; развитие команды; администрирование контрактов; формирование системы учета и отчетности по проекту в целом и по функцио-
нальным областям; контроль выполнения проекта.
И, наконец, последней стадией развития проекта является его закрытие или завершение. Основные задачи на данном этапе сле-
дующие [3]:
• Ввод в эксплуатацию и принятие проекта заказчиком: передача заказчику режимной карты, акта о выполнении режимно-наладочных работ; заключительная оценка финансовой ситуации (постпроектный отчет); заключительный отчет по проекту и проектная документация; список претензий
• Документирование и анализ опыта выполнения данного проекта: сбор, проверка и утверждение всех соответствующих данных по реализации проекта; база данных по управлению проектами; анализ удовлетворенности клиентов и участников проекта; оценка выполненных работ; сбор рекомендаций и предложений по улучшению работы; извлеченные уроки.
Таким образом, мы рассмотрели режим-но-наладочные работы в качестве проекта и применили некоторые инструменты проектного управления для их оптимизации. В итоге это позволит осуществлять координацию ресурсов для успешного достижения поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов проекта, осуществляемого в рыночных условиях. Далее на основе полученных данных были рассчитаны годовые потери рабочего времени и относительная экономия численности, которая составила 2 человека, а годовой экономический эффект от внедрения данного мероприятия составит более 500 тыс. руб.
В итоге можно сделать вывод о том, что совершенствование работ по нормированию труда с применением проектного подхода позволит оптимизировать данные работы, а также более эффективно управлять временными, затратными и качественными параметрами.
Библиографический список
1. Матвеева Л. Г. Управление проектами: учебник [Текст] /Л.Г. Матвеева - Ростов н/Д. : Феникс , 2009. -
423 с.
2. Романова М. В. Управление проектами: учебное пособие. [Текст] /М.В. Романова - М. : ФОРУМ : ИН-ФРА-М , 2010. - 253 с.
3. Управление проектами. Справочник для профессионалов. [Текст] / Под ред. А.В. Цветкова, В.Д. Шапиро. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Омега-Л, 2010 - 1280 с.
4. Шутина О.В. Особенности применения методов нормирования труда в процессе оптимизации численности персонала [Текст] / О.В. Шутина // Вестник Омского университета: Серия «Экономика» - Омск, ОмГУ, 2013, № 3. - С. 129-133.
References
1. Matveeva L. G. Upravlenie proektami : uchebnik [Project management : textbook]. Rostov on don: Phoenix , 2009. 423 p.
2. Romanova M. V. Upravlenie proektami : uchebnoe posobie[Project management : a training manual] / Moskow, FORUM : INFRA-M , 2010. 253 p.
3. Upravlenie proektami. Spravochnik dlya professionalov [Project management. Guide for professionals]. Pod red. A.V. Cvetkova, V.D. SHapiro. 2-e izd., pererab. i dop. Moskow, Omega-L, 2010.1280 p.
4. Shutina O.V. Osobennosti primeneniya metodov normirovaniya truda v processe optimizacii chislennosti personala [Features of application of methods of regulation of labor in the process of optimizing staffing levels]. Vestnik Omskogo universiteta: Seriya «EHkonomika». Omsk, OmGU, 2013, no. 3, pp.129-133.
THE PROJECT-BASED APPROACH IN STANDARDIZATION WORK Oksana V. SHutina,
associate Professor, Siberian Institute of business and information technologies
Natalya I. Ogorelkova, senior lecturer, Siberian Institute of business and information technologies
Abstract. In domestic science and practice, more attention is paid to the issues of project management in various fields. Perfection of rationing of work on the basis of application of the design approach allows to carry out coordination of resources for successful achievement of objects in view at certain requirements to terms, the budget and characteristics of expected results of the project which is carried out in market conditions.
Keywords: rationing of work, working hours expense, the project, management of projects, participants of the project.
Сведения об авторах:
Шутина Оксана Владимировна — кандидат экономических наук, доцент Сибирского института бизнеса и информационных технологий, (г. Омск, Российская Федерация), e-mail: shutinaok-sana@mail.ru.
Огорелкова Наталья Ивановна — старший преподаватель кафедры экономика Сибирского института бизнеса и информационных технологий (г. Омск, Российская Федерация), e-mail: Ogo-nat60@inbox.ru.
Статья поступила в редакцию 30.12.2015.
