CC BY
145
ART 16255 УДК 338.2
Пугач Валентин Николаевич,
кандидат экономических наук, и. о. ректора ФГБОУ ВО «Вятский госу дарственный университет», г. Киров rector@vyatsu.ru
Бажин Константин Сергеевич,
магистр менеджмента, сертифицированный профессионал по управлению проектами (Certified Project Manager IPMA Level C ®), кандидат педагогических наук, директор педагогического института ФГБОУ ВО «<Вятский государственный университет», г. Киров bazhin@vyatsu.ru
Проект-менеджмент как способ инновационных изменений
Аннотация. Инновационные изменения требуют от организации особенной деятельности, отражающей содержание и организацию нового. Инновационный процесс представляет собой совокупность отдельных стадий, сопряженных с изменениями, специфика которых состоит в том, что они достигаются посредством реализации инновационных проектов. Проект рассматривается как уникальный комплекс взаимосвязанных работ, обеспечивающий создание продукта (услуги) в условиях заданных требований и ограничений. Специфика отечественной практики управления проектами возникает в результате синтеза различных профессиональных функций субъектов проектной деятельности сотрудников организации, а также стейкхолдеров.
Ключевые слова: проект, инновационная деятельность, организация, руководитель проекта, команда проекта.
Раздел: (01) педагогика; история педагогики и образования; теория и методика обучения и воспитания (по предметным областям).
В современной науке насчитывается множество определений понятия «инновация». В отечественной литературе наряду с упомянутым термином широко используются такие слова, как «новое», «новшество», «нововведение». В менеджменте наиболее распространен термин «инновация», который в отечественной науке либо употребляется в качестве синонима слова «нововведение», либо обозначает такие новые продукты, процессы, услуги, которые уже используются в практике. Понятие «инновация» является общепринятым в научном сообществе. Многие ученые вслед за И. Шумпетером, Э. Роджерсом, А. И. Пригожиным и другими исследователями приходят к выводу, что специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения. В частности, такую точку зрения разделяют представители отечественной школы инновационного менеджмента. Так, С. Д. Ильенкова считает целесообразным в соответствии с международными стандартами определять инновацию как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке; нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности; нового подхода к социальным услугам [1].
Существуют различные классификации инноваций. В частности, М. В. Шляпникова выделяет три вида: технико-экономические (новое оборудование, приборы,
ISSN 2304-120Х
ниепт
научно-методический электронный журнал
научно-методический электронный журнал
технологические схемы и т. д.), продуктовые (переход на выпуск новых изделий, материалов), социальные. В отличие от технико-экономических и продуктовых инноваций социальные нововведения сложно осуществляются из-за невозможности определения их конкретных параметров и степени реальности. У социальных нововведений более тесная связь с обществом и культурой. Поэтому одно и то же нововведение по-разному проявляет себя в разных странах, в разных обществах [2]. Проекты могут быть классифицированы по масштабу (малые, средние, мегапроекты), по срокам (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные), по сложности (простые, сложные, очень сложные), по классу/типу (монопроект, мультипроект), по виду (инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский, учебно-образовательный, смешанный/комбинированный) [3, 4].
Всё сказанное позволяет утверждать, что инновация может быть охарактеризована как результат специально организованной деятельности, отражающий содержание и организацию нового, пригодного для практического использования.
В современной экономической литературе («Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов») под проектом правомерно понимается уникальный комплекс взаимосвязанных работ, направленных на создание продукта (услуги) в условиях заданных требований и ограничений.
Вместе с тем в случаях, когда объектом проектирования выступает организация в целом, проект рассматривается как ограниченное по времени специально организованное целенаправленное изменение отдельной системы в рамках запланированных ресурсов и установленных требований к качеству его результатов [5]. Термин «организация» происходит от французского organisation и в наиболее общем виде обозначает строение, устройство чего-либо. А. Лоутон и Э. Роуз определяют организацию как формальную структуру. Они описывают ее через так называемые формальные органиграммы, показывающие, как распределяется контроль, каков уровень централизации, разделение труда, задачи, иерархии и т. п. [6] По мнению М. Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей организации [7]. Организации преобразуют ресурсы в виде материалов, технологий, людей и информации в желаемые конечные состояния или цели. Организации должны взаимодействовать с внешней средой, чтобы получать ресурсы и находить потребителей для своей продукции [8].
О. С. Виханский и А. И. Наумов считают, что любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно лишь в случае определения характера ее взаимодействия с внешней средой, ее подразделений друг с другом, с конкретным индивидом [9].
Национальный стандарт по управлению проектами (ISB версия 3.0), разработанный в соответствии с классическими методологическими основаниями проект-менеджмента (К. Schwalbe; PMBOK, ICB и др.), в качестве основных признаков проекта определяет:
- наличие уникальной, четко определенной цели;
- ограниченность во времени - возможность выделить определенный момент начала проекта и определенный момент его завершения;
- постепенное уточнение в процессе реализации - от достаточно широких формулировок и описаний в начале работы к более точным и детальным на более поздних этапах;
- необходимость ресурсов разных типов; наличие основного клиента или заказчика, который, как правило, определяет цели проекта и обеспечивает финансирование;
- наличие неопределенности, которая является следствием уникальности проекта и поэтому невозможности точно сформулировать цели, продолжительность, стоимость [10—13].
Конкретизируя понятие «проект» до уровня «инновационный проект», Ю. В. Ерыгин и Е. О. Павлова в качестве основных отличительных признаков инновационного проекта выделяют: цель как желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени; ограниченность во времени для достижения конкретных целей; неповторимость - высокая степень новизны; ограниченность ресурсов [14], что, по нашему мнению, в целом совпадает с описанными ранее признаками проекта.
В случаях, когда реализуется совокупность взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения, используется термин «программа». Особенности программ как объектов управления в целях обеспечения инновационных изменений:
- цели программы соответствуют стратегическим целям организации и корректируются в случае изменения стратегии;
- реализация программы требует мультипроектных методов управления;
- организационная структура программы обычно состоит из двух уровней (программа и проекты);
- содержание программы может подвергаться значительным изменениям;
- некоторые проекты в составе программы могут быть неощутимо прибыльны или полезны, эффект заметен только в составе программы;
- включение в программу дополнительных проектов зависит от результатов осуществления первоочередных проектов программы;
- завершение программы определяется достижением цели, когда полученные результаты передаются соответствующим подразделениям организации [15].
В случаях, когда результатом проекта является создание принципиально нового продукта, такой проект называется инновационным. В целом особенность проекта состоит в наличии специально организованной деятельности, пускай повторяющейся, для достижения целей которой изыскиваемые ресурсы организуются всякий раз новым уникальным способом.
Исследователи Института управления проектами (The Project Management Institute) считают, что управление проектами (Project Management) целесообразно рассматривать как процесс применения знаний, навыков, инструментов и техник в целях удовлетворения «трех ограничений»: цели, времени и стоимости ("triple constraints" of scope, time and cost) [16-19]. Е. П. Кудрявцева отмечает, что управление проектами - это область менеджмента, охватывающая те сферы деятельности, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и качеству ожидаемого результата) [20].
По мнению R. M. Wideman, проект-менеджмент есть ничто иное, как применение современных техник и систем менеджмента для выполнения проекта от начала до конца, достижения поставленных целей относительно результатов, качества, времени и цены, равного удовлетворения участников [21]. В. А. Петраков и А. С. Сомов при характеристике понятия «управление проектами» акцентируют внимание на том, что управление проектом можно представить в виде системы формирования самого проекта как объекта управления со своими свойствами и синтез необходимых для реализации проекта профессиональных компетенций непосредственно ис-
ISSN 2304-120Х
ниепт
научно-методический электронный журнал
научно-методический электронный журнал
полнителя, то есть проект становится в этом случае генератором необходимых для его реализации знаний проектировщика [22].
Ю. В. Ерыгин и Е. О. Павлова, А. В. Щанович, С. А. Кожевникова и В. И. Абрамов считают, что управление инновационными проектами - это управление изменениями, которые должны быть произведены в определенный период времени, в течение которого должно произойти создание, производство и реализация нового вида продукции (технологии, услуги) с целью получения полезного эффекта [23-25].
В России теория и практика управления проектами широкое распространение и применение получила в первую очередь в коммерческой сфере на предприятиях различных масштабов и форм собственности, а позднее - на государственном, региональном, муниципальном уровнях управления. С 2014 г. применение проект-менеджмента в государственном секторе определено в качестве одного из ключевых инструментов повышения эффективности деятельности правительства и органов исполнительной власти и закреплено в новой редакции «Основных направлений деятельности Правительства Российской Федерации на период до 2018 года», подписанной 14.05.2015 г. Председателем Правительства Д. А. Медведевым [26]. Управление проектами рассматривается в качестве глобального механизма реализации проектов и программ инновационного развития России на различных уровнях управления в соответствии со стратегическим планом и распределением объемов финансирования. Источниками финансирования могут выступать как средства бюджетов различных уровней, так и средства частных инвесторов.
Любое управленческое действие, в том числе и в рамках проектирования, невозможно без человека-руководителя. Современный руководитель вынужден перестраивать содержание собственной профессиональной деятельности. Эти изменения обусловлены сменой управленческих технологий. Для руководителя в условиях инновационного управления становится важным умение находить наилучшее решение при сочетании традиционных (финансы и техника) и нетрадиционных (мотивация творческой активности кадров) ресурсов с целью повышения и эффективности деятельности возглавляемой организации. К руководителю проекта предъявляется ряд требований: инициативность, наличие лидерских качеств и соответствующей квалификации. При выборе кандидатуры руководителя проекта необходимо также руководствоваться принципом «первого лица»: какие-либо существенные результаты в создании и реализации проектов, так же как и в любом новом деле, могут быть получены только в том случае, если первый руководитель проявляет собственную твердую заинтересованность в этой работе. В любом другом случае под сомнение ставится весь ход задуманного проекта [27, 28].
Перед руководителем проекта стоит ряд сложных задач. Прежде всего, он должен освоить методологию проектной деятельности и обучить ей не только сотрудников собственной организации, но и стейкхолдеров, с которыми она сотрудничает при разработке и реализации проектов [29]. Задача руководителя состоит также в создании эффективно работающей команды. Среди возможных трудностей ее формирования выделяется наличие у каждого работника собственного круга интересов и, как следствие, нехватка времени на качественное выполнение новой работы. Искусство руководителя в данном случае заключается в том, чтобы ненавязчиво, без нажима и диктата, совместить личные творческие интересы каждого участника проекта с интересами организации в целом. При этом основной путь - смещение, некоторая подвижка проблем каждого участника в нужную руководителю сторону с тем, чтобы каждый участник, не оставляя личных творческих интересов, несколько расширил область своей поисковой деятельности и его работа легла на «линию» общей логики
научно-методический электронный журнал
действий по всему проекту. Недостающие пробелы в проекте могут быть дополнены также путем привлечения внешних ресурсов (сторонних организаций), правда, при этом необходимо снабдить подрядчика подробным, тщательно составленным техническим заданием, что позволит избежать разочарования от возможного несовпадения ожиданий. Цель управленческих действий состоит в обеспечении эффективности процесса проектирования.
Проектное управление развитием организации требует от ее руководителя не только высокого уровня сформированности профессиональных компетенций, но и владения навыками организации проектной деятельности [30]. На наш взгляд, основные проблемы управления инновационными проектами заключаются в применении традиционных подходов организации текущей деятельности к принципиально новым проектным технологиям; слабом методическом обеспечении инновационной проектной деятельности (отсутствии единых шаблонов, процедур, методик, алгоритмов действий); в низком уровне развития проектных компетенций специалистов, а также отсутствии целенаправленной работы по формированию и развитию недостающих проектных компетенций.
Анализ национального реестра сертифицированных специалистов в области управления проектами (IPMA) свидетельствует, что из 3738 человек (без учета сертификатов с истекшим сроком действия по состоянию на 10.01.2016 г.) лишь 88 человек относятся к сферам государственного и муниципального управления, что составляет 2,35% от общего числа сертифицированных специалистов [31]. Из 88 сертифицированных специалистов (в том числе аффилированных с органами государственной власти и местного самоуправления представителей вузов и научных организаций) свыше 80 % - 71 человек - подтвердили при сертификации лишь теоретические знания (уровень D - «сертифицированный специалист по управлению проектами), не имея практического опыта проект-менеджмента, необходимого для сертификации на более высоких уровнях: C («сертифицированный профессионал по управлению проектами»), B («сертифицированный управляющий проектами) и А («сертифицированный директор проектов»). Дальнейший анализ распределения сертифицированных специалистов показывает, что опыт руководства проектами ограниченной и значительной сложности имеется в РФ лишь у 12 человек из числа сотрудников органов государственной власти и местного самоуправления, включая аффилированных с ними лиц. Очевидно, что наличие у специалистов подтвержденных сертификатами компетенций в области проект-менеджмента не является самоцелью, но это демонстрирует в целом невысокий уровень готовности к работе в проектном режиме, что, в свою очередь, рассматривается как одна из специфических особенностей организации проектной деятельности.
Результаты исследований, проведенных в 2009-2013 гг. Э. В. Лихачевой и А. С. Огневым, А. А. Дульзоном, свидетельствуют, что подавляющее большинство начинающих проект-менеджеров (более 80%) испытывают затруднения с необходимостью соотнесения прогнозируемого ожидаемого результата с объективно существующей потребностью конкретных групп потребителей. При разработке структурной декомпозиции работ (WBS) проектанты испытывают трудности с определением баланса детализации работ: от излишнего их укрупнения до составления технологических карт. Типичным диагностированным затруднением стало определение рисков проекта. В большинстве случаев респонденты затрудняются с выделением и описанием рисковых событий, утверждая, что всё исчерпывающе предусмотрено при изначальном планировании хода проекта. Еще одним пробелом в подготовке впервые включающихся в управление проектами специалистов являются вопросы формирова-
научно-методический электронный журнал
ния и развития команды проекта. Респонденты преимущественно предпочитали формировать команды на основе психологической совместимости, не принимая во внимание уникальные перечни ключевых компетенций, комплементарность навыков, обеспечивающую достижение синергетических эффектов от совместной работы [32, 33].
Н. Ю. Пехова, Н. А. Старкова в своих исследованиях подчеркивают, что руководитель проекта должен хорошо понимать, уметь применять методики и инструменты управления проектами, что обусловливает необходимость четкого выделения должностных требований, связанных с управлением проектами и программами, специального обучения указанной категории специалистов [34, 35].
Необходимость формирования и развития названных компетенций объясняется задачей формирования системы методического обеспечения инновационной проектной деятельности (единых шаблонов, процедур, методик, алгоритмов, кейсов), обращение к которым позволит снять барьеры инновационной проектной деятельности [36]. Успешность решения во взаимодействии со стейкхолдерами текущих задач, особенно в условиях существенных финансовых и нормативных ограничений, определяется наличием единых подходов, терминологии, «общего языка» проектной деятельности. Анализ опыта проект-менеджмента успешных предприятий и организаций федерального уровня показывает, что амбициозные задачи невозможно решить, используя традиционные методы управления. Например, подавляющее большинство из 3738 сертифицированных специалистов по стандарту IPMA [37] являются сотрудниками флагманских предприятий и организаций: ФГУП Концерн «РОСЭНЕРГОАТОМ», ПАО «Сбербанк», ПАО «ВТБ 24», ОАО «Челябинский трубопрокатный завод», ООО «Уралмаш НГО Холдинг», ОАО «ТНК-ВР Менеджмент», ОАО «РЖД» и других, причем не только подразделений топ-менеджмента, но и всей вертикали управления организацией. Следовательно, при организации целенаправленной работы по формированию и развитию проектных компетенций у сотрудников организации важно обеспечить обучение не только руководителей, но и задействованных специалистов по всей вертикали данного процесса, что рассматривается как одно из условий успешной инновационной деятельности.
Апробация и тиражирование модели управления инновационными проектами в организации детерминированы необходимостью повышения проектных компетенций у ее сотрудников. В целях преодоления когнитивных барьеров рекомендуется выстроить специальную работу по формированию у сотрудников организации профессиональных компетенций в области проектной деятельности, формированию навыков проект-менеджмента. В первую очередь эту проблему рекомендуется решать через обучение и сертификацию привлекаемых сотрудников (по всей вертикали управления), используя инструменты дополнительного образования (курсовая подготовка, профессиональная переподготовка, магистратура). Для повышения практи-ко-ориентированности подготовки необходимо обеспечить обучение на конкретных примерах-кейсах с предоставлением доступа к лучшим шаблонам, процедурам, методикам, алгоритмам действий в той или иной ситуации управления инновационными проектами. Наряду с применением интерактивных форм обучения эффективным является включение специалистов в проектную деятельность сразу, уже на начальных этапах обучения, с постепенным усложнением выполняемой роли: от члена команды проекта до члена команды управления проектом и руководителя сначала небольших и несложных элементов проекта до самостоятельного руководства проектами. Следование данным рекомендациям рассматривается как разрешение ряда специфических особенностей организации проектной деятельности.
научно-методический электронный журнал
Принципиально важным является обеспечение доступа к системе методического обеспечения инновационной проектной деятельности не только руководителей, но и задействованных специалистов по всей вертикали данного процесса, что рассматривается нами как дополнительное условие успешной реализации проектов. В систему обучения (преимущественно на основе кейс-технологий) через открытые формы работы следует обязательно вовлечь всех субъектов взаимодействия (органы местного самоуправления, предпринимателей, общественные организации, инициативных граждан). Данная рекомендация рассматривается нами как необходимое условие обеспечения единства действий при тиражировании модели проект-менеджмента в различных организациях.
В случае если организацией одновременно реализуется несколько инновационных проектов, то целесообразно создание «проектного офиса» (виртуального или физического), задача которого - обеспечить реализацию выполнения в поселениях проектов за счет внедрения единой методологии, стандартов, процедур и шаблонов, консультационной и административной поддержки руководителей проектов, координации проектов; подготовки аналитической и обобщенной отчетности для стейкхолдеров.
Таким образом, инновация является результатом специально организованной деятельности, отражающим содержание и организацию нового. Под проектом понимается уникальный комплекс взаимосвязанных работ, направленных на создание продукта (услуги) в условиях заданных требований и ограничений. Инновационный процесс представляет собой совокупность отдельных стадий, сопряженных с изменениями, специфика которых состоит в том, что они достигаются посредством реализации инновационных проектов. Особенность проекта состоит в наличии специально организованной деятельности, для достижения целей которой изыскиваемые ресурсы организуются всякий раз новым уникальным способом.
Специфика отечественной практики управления проектами возникает в результате синтеза различных профессиональных функций субъектов проектной деятельности сотрудников организации, а также стейкхолдеров. Эффективность проектной деятельности во многом обусловлена профессиональными и личностными характеристиками руководителя проекта, который должен обладать навыками формирования и развития команды проекта с учетом специфики уникальных особенностей среды проекта.
Ссылки на источники
1. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. - М.: Новое знание, 2009. - С. 9.
2. Бажин К. С. Управление организационными проектами в системе образования: дис. ... канд. пед. наук. - Киров, 2003. - С. 15.
3. Управление проектами: основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов (NSB - SOVNET National Competence Baseline Version 3.0). - М.: ЗАО «ПРОЕКТНАЯ ПРАКТИКА», 2010. - С. 62.
4. Управление проектами: учеб.-метод. пособие / авт.-сост.: Т. П. Фокина, Ю. А. Корсаков, Н. Н. Слонов, Н. В. Моисеенко, И. П. Куцевляк. - Саратов: ПАГС, 2008. - С. 9-14.
5. Управление проектами: основы профессиональных знаний ... С. 62.
6. Бурков В. Н., Новиков Д. А. Как управлять проектами. - М.: СИНТЕГ - ГЕО, 1997. - С. 45.
7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 1998. - С. 31.
8. Там же. - С. 57.
9. Бажин К. С. Указ. соч. - С. 22.
10. Полковников А. В., Дубовик М. В. Управление проектами. - М.: Эксмо, 2011. - С. 65-79.
11. Schwalbe К. An Introduction to Project Management. - Course Technology Cengage Learning - Boston, 2009. - Р. 5.
12. ГОСТ Р 54869-2011. Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом. - URL: http://gostrf.com/normadata/1/4293797/4293797785.pdf.
13. ГОСТ Р 54870-2011. Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов. - URL: http://gostrf.com/normadata/1/4293797/4293797786.htm.
14. Ерыгин Ю. В., Павлова Е. О. Параметры инновационных проектов: определение и классификация // Решетневские чтения. - 2014. - Т. 2. - № 18. - С. 379.
15. Управление инновациями в организации / А. А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович. - М.: Омега-Л. - 2009. - С. 242-280.
16. Lenfle S., Loch C. Lost Roots: How Project Management Settled on the Phased Approach Lost Roots (and compromised its ability to lead change in modern enterprises), 2009.
17. ГОСТ Р 54869-2011. Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом.
18. ГОСТ Р 54870-2011. Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов.
19. ГОСТ Р 54871-2011. Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент. Требования к управлению программой. - URL: http://gostrf.com/normadata/1/4293797/4293797787.pdf.
20. Кудрявцева Е. П. Компаративный анализ стандартов в области управления проектами с точки зрения управления качеством // Ars Administrandi. - 2010. - № 1. - С. 66.
21. Wideman R. M. Cost Control of Capital Projects. - BiTech Publishers Ltd, Richmond, BC, Canada. 1995.
22. Петраков В. А., Сомов А. С. Модели и алгоритмы принятия решений в управлении проектом // Известия ЮФУ. Технические науки. - 2012. - № 5 (130). - С. 123.
23. Ерыгин Ю. В., Павлова Е. О. Указ. соч. - С. 379.
24. Щанович А. В. Особенности управления региональными инновационными проектами // Журнал правовых и экономических исследований. - 2013. - № 2. - С. 167.
25. Кожевникова С. А., Абрамов В.И. Управление инновационными процессами. - Красноярск: Науч.-инновационный центр, 2015. - С. 43-55.
26. Официальный сайт конкурса «Проектный олимп». - URL: http://pmolimp.ru.
27. Бажин К. С. Указ. соч. - С. 53.
28. Кабушкин Н. И. Указ. соч.
29. Панфилова А. П. Игротехнический менеджмент. Интерактивные технологии для обучения и организационного развития персонала. - СПб.: ИВЭСЭП, «Знание», 2003. - 536 с.
30. Официальный сайт конкурса «Проектный олимп».
31. Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ. - URL: http://www.sovnet.ru/specialists/sertifitsirovannye_spetsialisty.
32. Лихачева Э. В., Огнев А. С. Ключевые дефекты образования как факторы неготовности к управлению проектами // Международный журнал экспериментального образования. - 2015. - № 8-3. - С. 360-361.
33. Дульзон А. А. Опыт обучения управлению проектами // Высшее образование в России. - 2013. -№ 10. - С. 83-85.
34. Пехова Н. Ю. Компетентность в управлении муниципальными проектами // Перспективы науки. -2011. - № 11 (26). - С. 74.
35. Старкова Н. А. Компетентностный подход в управлении командой проекта // Экономический вестник Ярославского университета. - 2014. - № 31. - С. 70.
36. Ванюшкин А. С. Проблемы применения идеологии проектного офиса в управлении портфелями проектов // Восточно-Европейский журнал передовых технологий. - 2010. - Т. 1. - № 5 (43). - С. 64.
37. Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ.
Valentin Pugach,
Candidate оf Economic Sciences, acting rector, Vyatka State University, Kirov
rector@vyatsu.ru
Konstantin Bazhin,
master of management, certified professional management Pro-ectomy (Certified Project Manager IPMA Level C ®J, Candidate оf Pedagogical Sciences, Director of the pedagogical Institute, Vyatka State University, Kirov bazhin@vyatsu.ru
Project management as a way of innovative changes
Abstract. Innovative changes require the organization of special activities that reflect the content and organization of the new. Innovative process represents a set of individual stages associated with the changes, the specificity of which is that they are achieved through the implementation of innovative projects. The project is seen as a unique set of interrelated activities to ensure the creation of a product (services) in terms of specified requirements and constraints. The specifics of the domestic-term practice of project management occurs as a result of the synthesis of different professional functions of constituent entities of the project activities of the organization's staff and stakeholders.
Key words: project, innovation, organization, project Manager, project team.
ISSN 2Э04-120Х
ниепт
научно-методический электронный журнал
References
1. Kabushkin, N. I. (2009). Osnovymenedzhmenta, Novoe znanie, Moscow, p. 9 (in Russian).
2. Bazhin, K. S. (2003). Upravlenie organizacionnymi proektami v sisteme obrazovanija: dis. ... kand. ped. nauk, Kirov, p. 15 (in Russian).
3. (2010). Upravlenie proektami: osnovy professional'nyh znanij. Nacional'nye trebovanija k kompetent-nosti specialistov (NSB - SOVNET National Competence Baseline Version 3.0), ZAO "PROEKTNAJa PRAKTIKA", Moscow, p. 62 (in Russian).
4. Fokina, T. P., Korsakov, Ju. A., Slonov, N. N., Moiseenko, N. V. & Kucevljak, I. P. (2008). Upravlenie proektami: ucheb.-metod. posobie, PAGS, Saratov, pp. 9-14 (in Russian).
5. Upravlenie proektami: osnovy professional'nyh znanij ... p. 62.
6. Burkov, V. N. & Novikov, D. A. (1997). Kak upravljat'proektami, SINTEG - GEO, Moscow, p. 45 (in Russian).
7. Meskon, M. H., Al'bert, M. & Hedouri, F. (1998). Osnovy menedzhmenta: per. s angl., Delo, Moscow, p. 31 (in Russian).
8. Ibid., p. 57.
9. Bazhin, K. S. (2003). Op. cit., p. 22.
10. Polkovnikov, A. V. & Dubovik, M. V. (2011). Upravlenie proektami, Jeksmo, Moscow, pp. 65-79 (in Russian).
11. Schwalbe, K. (2009). An Introduction to Project Management, Course Technology Cengage Learning -Bos-ton, p. 5 (in English).
12. GOST R 54869-2011. Nacional'nyj standart Rossijskoj Federacii. Proektnyj menedzhment. Trebovanija k upravleniju proektom. Available at: http://gostrf.com/normadata/174293797/4293797785.pdf (in Russian).
13. GOST R 54870-2011. Nacional'nyj standart Rossijskoj Federacii. Proektnyj menedzhment. Trebovanija k upravleniju portfelem proektov. Available at: http://gostrf.com/normadata/1/4293797/4293797786.htm (in Russian).
14. Erygin, Ju. V. & Pavlova, E. O. (2014). "Parametry innovacionnyh proektov: opredelenie i klassifikacija", Reshetnevskie chtenija, t. 2, № 18, p. 379 (in Russian).
15. Bovin, A. A., Cherednikova, L. E. & Jakimovich, V. A. (2009). Upravlenie innovacijami v organizacii, Omega-L, Moscow, pp. 242-280 (in Russian).
16. Lenfle, S. & Loch, C. (2009). Lost Roots: How Project Management Settled on the Phased Approach Lost Roots (and compromised its ability to lead change in modern enterprises) (in English).
17. GOST R 54869-2011. Nacional'nyj standart Rossijskoj Federacii. Proektnyj menedzhment. Trebovanija k upravleniju proektom (in Russian).
18. GOST R 54870-2011. Nacional'nyj standart Rossijskoj Federacii. Proektnyj menedzhment. Trebovanija k upravleniju portfelem proektov (in Russian).
19. GOST R 54871-2011. Nacional'nyj standart Rossijskoj Federacii. Proektnyj menedzhment. Trebovanija k upravleniju programmoj. Available at: http://gostrf.com/normadata/1/4293797/4293797787.pdf (in Russian).
20. Kudrjavceva, E. P. (2010). "Komparativnyj analiz standartov v oblasti upravlenija proektami s tochki zrenija upravlenija kachestvom", Ars Administrandi, № 1, p. 66 (in Russian).
21. Wideman, R. M. (1995). Cost Control of Capital Projects, BiTech Publishers Ltd, Richmond, BC, Canada (in English).
22. Petrakov, V. A. & Somov, A. S. (2012). "Modeli i algoritmy prinjatija reshenij v upravlenii proektom", Izvestija JuFU. Tehnicheskie nauki, № 5 (130), p. 123 (in Russian).
23. Erygin, Ju. V. & Pavlova, E. O. (2014). Op. cit., p. 379.
24. Shhanovich, A. V. (2013). "Osobennosti upravlenija regional'nymi innovacionnymi proektami", Zhurnal pravovyh i jekonomicheskih issledovanij, № 2, p. 167 (in Russian).
25. Kozhevnikova, S. A. & Abramov, V. I. (2015). Upravlenie innovacionnymi processami, Nauch.-innovacionnyj centr, Krasnojarsk, pp. 43-55 (in Russian).
26. Oficial'nyj sajt konkursa "Proektnyj olimp". Available at: http://pmolimp.ru (in Russian).
27. Bazhin, K. S. (2003). Op. cit., p. 53.
28. Kabushkin, N. I. (2009). Op. cit.
29. Panfilova, A. P. (2003). Igrotehnicheskij menedzhment. Interaktivnye tehnologii dlja obuchenija i orga-nizacionnogo razvitija personala, IVJeSJeP, "Znanie", St. Petersburg, 536 p. (in Russian).
30. Oficial'nyj sajt konkursa "Proektnyj olimp".
31. Rossijskaja associacija upravlenija proektami SOVNET. Available at: http://www.sovnet.ru/specialists/sertifitsirovannye_spetsialisty (in Russian).
32. Lihacheva, Je. V. &Ognev, A. S. (2015). "Kljuchevye defekty obrazovanija kak faktory negotovnosti k upravleniju proektami", Mezhdunarodnyj zhurnal jeksperimental'nogo obrazovanija, № 8-3, pp. 360361 (in Russian).
ISSN 2304-120X
ниепт
научно-методический электронный журнал
научно-методический электронный журнал
33. Dul'zon, A. A. (2013). "Opyt obuchenija upravleniju proektami", Vysshee obrazovanie v Rossii, № 10, pp. 83-85 (in Russian).
34. Pehova, N. Ju. (2011). "Kompetentnost' v upravlenii municipal'nymi proektami", Perspektivy nauki, № 11 (26), p. 74 (in Russian).
35. Starkova, N. A. (2014). "Kompetentnostnyj podhod v upravlenii komandoj proekta", Jekonomicheskij vestnik Jaroslavskogo universiteta, № 31, p. 70 (in Russian).
36. Vanjushkin, A. S. (2010). "Problemy primenenija ideologii proektnogo ofisa v upravlenii portfeljami proektov", Vostochno-Evropejskij zhurnal peredovyh tehnologij, t. 1, № 5 (43), p. 64 (in Russian).
37. Rossijskaja associacija upravlenija proektami SOVNET.
Рекомендовано к публикации:
Горевым П. М., кандидатом педагогических наук, главным редактором журнала «Концепт»
Поступила в редакцию Received 12.11.16 Получена положительная рецензия Received a positive review 15.11.16
Принята к публикации Accepted for publication 15.11.16 Опубликована Published 30.11.16
© Концепт, научно-методический электронный журнал, 2016 © Пугач В. Н., Бажин К. С., 2016
www.e-koncept.ru
