CC BY
66
5) венчурные компании - компании, созданные венчурными фондами. Успешное развитие и функционирование наукоемкого сектора промышленности является главным фактором дальнейшего повышения научно-технического уровня производства и, как следствие, повышения уровня его конкурентоспособности. Наукоемкие отрасли промышленного производства концентрируют на конечных звеньях технологических цепочек значительную величину вновь созданной стоимости, то есть обеспечивают в современных условиях основу ускоренного экономического роста. Таким образом, границы наукоемкого промышленного воспроизводства определяются границами расширенного воспроизводства тех отраслей, из которых перераспределяется стоимость
[5].
Литература
1. Хисамутдинов И.А.. Основы экономики и теории рынка, 2010
2. Белл. Д. Грядущее постиндустриальное общество. Опыт социального прогнозирования / Перевод с английского. Изд. 2-ое, испр. и доп. — М.: Academia, 2004. CLXX, 788 стр.
3. Дагаев А.А. Экономика знаний в информационном обществе // Информ. общество. - 2008. - N 5-6. - С.40-42.
4. Доничев О. Экономика знаний: новый тип воспроизводства / О.Доничев, С.Грачев // Пробл. теории и практики управл. -2010. - N 11. - С.20-27.
5. Бендиков М.А., Фролов И.Э. Рынки высокотехнологичной продукции: тенденции и перспективы развития // Маркетинг в России и за рубежом. 2001. № 2. С. 57-71.
Кучеренко А. И.
Магистрант, Инженерно-технологическая Академия Южного Федерального Университета, Институт Управления в экономических, экологических и социальных системах
ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДА SWOT-АНАЛИЗА ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ
КОМПАНИИ
Аннотация
Целью данной статьи является разработка экономический стратегии компании на основе проведенного SWOT-анализа.
Для реализации поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:
1. Провести SWOT-анализ деятельности компании;
2. По итогам проведенного анализа разработать экономическую стратегию компании.
Данная тема особо актуальна именно для данной компании так как основной корневой проблемой всех проблем, возникающих в процессе деятельности компании является именно отсутствие разработанной, тщательно спланированной экономической стратегии предприятия.
Ключевые слова: корневая проблема, SWOT-анализ, экономическая стратегия.
Kucherenko A.
Academy of Engineering and Technology Southern Federal University, Institute of Management in the economic, ecological and social
systems. Undergraduate
APPLICATION OF SWOT-ANALYSIS FOR THE FORMATION OF ECONOMIC POLICY
Abstract
The purpose of this paper is to develop an economic strategy on the basis of the SWOT-analysis.
To achieve this goal in the work necessary to solve the following problems:
1. Conduct a SWOT-analysis of the company;
2. Based on this analysis to develop an economic strategy.
This topic is particularly relevant to the company as the main root problem of all problems arising in the course of business is precisely the lack of developed, carefully planned economic strategy of the enterprise.
Keywords: root problem, SWOT-analysis, economic strategy.
В рамках данной статьи объектом исследования является компания, организационно включающая:
- ООО «ТД Домашняя курочка», деятельность которого заключается в реализации охлажденного мяса птицы.
- ИП Сычев А.Н., в собственности которого в настоящее время находится один птицеводческий комплекс, один цех убоя и цех переработки птицы.
В настоящее время в компании нет единой имеющей законченный вид стратегии. Практически все управленческие решения имеют тактический ситуационный характер. Они принимаются исходя из «Формул состояния» компании «Performia» и при наложении на конкретную ситуацию принимают законченный неписаный вид.
В деятельности предприятия часто возникают неразрешимые на первый взгляд проблемы, которые разрешатся только тогда, когда их удастся систематизировать и выявить все взаимосвязи. В компании были выявлены следующие проблемы:
1. Высокая текучесть кадров - 83%.
2. Отсутствие правильного обучения новых сотрудников его должностным обязанностям и правилам их выполнения.
3. Серьезные недостатки в системе мотивации персонала.
4. Сложные условия работы.
5. Продажа чужого товара в собственных торговых точках.
6. Ошибки в производстве.
7. Довольно большие, по сравнению с нормальными показателями, потери при производстве продукции.
8. Проблемы с доставкой сырья.
9. Проблемы с доставкой продукции в торговые точки.
10. Падение выручки.
11. Уменьшение количества потребителей.
12. Неудовлетворительное состояние автопарка.
13. Отсутствие обоснованной экономической стратегии.
Как мы видим, проблем у компании «Домашняя курочка» довольно много, одна вытекает из другой и влечет за собой третью. Необходимо определиться, какую проблему все-таки необходимо решить, определить корневую проблему, которая будет причиной возникновения остальных.
Выявив взаимосвязи между проблемами, можем построить граф (рис. 1).
Граф наглядно представляет иерархию проблем, их взаимосвязи. Исходя из рисунка 1, можно сказать, что результирующей проблемой является «Уменьшение выручки компании от реализации охлажденного мяса птицы», а корневой проблемой, которую необходимо решить в первую очередь - «Отсутствие обоснованной стратегии компании».
Именно обоснованием стратегии и ее выбором в данной статье мы и займемся. Для решения выявленной корневой проблемы проведем SWOT-анализ компании, сопоставим внутреннюю и внешнюю среду организации.
17
Рис. 1. Взаимосвязь выявленных проблем в компании «Домашняя курочка»
Внутренняя среда организации
Сильные стороны
1. Собственная сеть распределения, наличие которой позволяет регулировать качество продукции, продаваемой непосредственно потребителю.
2. Качественный товар. Вся выращиваемая на птицеводческом комплексе птица не подлежит инъектированию, не обрабатывается никакими растворами для сохранения товарного вида.
3. Собственный птицеводческий комплекс, наличие которого позволяет контролировать качество продукции на всех этапах выращивания.
4. Собственный автопарк, наличие которого позволяет более гибко реагировать на срочные заказы.
5. Сконцентрированность производства и административного офиса на одной территории, т.е. производство находится под непосредственным и постоянным контролем всего административного офиса, что позволяет своевременно выявлять ошибки и исправлять их в режиме online.
Слабые стороны
Все выявленные проблемы сгруппируем по объединяющему признаку.
1. Проблемы персонала: отсутствие должного обучения, системы мотивации, большая текучесть кадров.
2. Продажа чужого товара в собственных торговых точках.
3. Неудовлетворительное состояние собственного автопарка.
4. Нескоординированные, порой нерациональные плохо продуманные действия, ведущие к большим затратам и потерям из-за отсутствия единой просчитанной стратегии компании.
5. Высокая цена продукции (по сравнению с конкурентами), вызванная более высокой ее себестоимостью из-за отсутствия инъектирования.
Внешняя среда организации
Возможности
1. Довольно высокие темпы роста рынка, возможности расширения клиентской базы за счет проникновения на незанятые конкурентами рынки Ставропольского и Краснодарского края.
2. Большая доступность сырья, позволяющая без проблем быстро найти поставщика и организовать доставку.
3. Низкая чувствительность рынка к изменению цены товара.
4. Массовое распространение оборудования, с помощью которого возможно автоматизирование процесса выращивания различных видов птиц.
Угрозы
1. Усиление требований к качеству продукции на прилавках
18
2. Изменение законодательства, усиление требований к условиям производства продукции вследствие появления «птичьего гриппа».
3. Ожесточение конкурентной борьбы из-за насыщения рынка охлажденной птицы в Ростовской области.
4. Сезонность товара: изменение потребностей покупателей в различные времена года, уменьшение объема реализации продукции в организации общественного питания, школы, студенческие столовые.
Проведем анализ SWOT-матрицы.
Оценим каждый внутренний и внешний фактор:
Каждому из факторов внутренней среды (S и W) присваивается оценка Аi по шкале от 0 до 5 по значимости проявления фактора (см. табл. 1).
Таблица 1. Оценка факторов внутренней среды компании
Факторы Aj
Сильные стороны 1. Собственная сеть распределения 5
2. Качественный товар. 3
3. Собственный птицеводческий комплекс. 4
4. Собственный автопарк. 4
5. Сконцентрированность производства и административного офиса на одной территории. 3
Слабые стороны 1. Проблемы персонала 5
2. Продажа чужого товара в собственных торговых точках 3
3. Неудовлетворительное состояние собственного автопарка 3
4. Отсутствия единой просчитанной стратегии компании 5
5. Высокая цена продукции 4
Каждому из факторов внешней среды (О и Т) присваивается оценка К, по шкале от 0 до 5, характеризующая степень влияния фактора на деятельность компании, и оценка рj по шкале от 0 до 1, характеризующая вероятность достижения описываемого события (см. табл. 2).
Таблица 2. Оценка факторов внешней среды компании
Факторы К, р,
1 1. Высокие темпы роста рынка 5 0,7
1 2. Большая доступность сырья 5 0,8
S 3. Низкая чувствительность рынка к изменению цены товара 5 0,7
1 4. Массовое распространение оборудования, с помощью которого возможно 3 0,9
nq автоматизирование процесса выращивания различных видов птиц
Угрозы 1. Усиление требований к качеству продукции на прилавках 4 0,7
2. Изменение законодательства, усиление требований к условиям производства 3 0,8
продукции
3. Ожесточение конкурентной борьбы 5 1
4. Сезонность товара 3 0,3
Далее формируется матрица оценок факторов внутренней и внешней среды. Каждый элемент матрицы рассчитывается как АР р,* К) (см. табл. 3).
Для каждой пары факторов вводится балльная оценка их взаимодействия aij , (от -1 до 1): при прямой (обратной) зависимости оценка положительная (отрицательная) и чем сильнее зависимость, тем выше оценка по модулю. Из этих оценок строится матрица оценок взаимодействия факторов (табл. 4).
При перемножении всех оценок двух матриц рассчитываются комплексные параметры Ajj = Ai * К) * р, * aij и строится итоговая матрица оценок SWOT-анализа. Далее оценивается степень значимости каждого фактора с точки зрения стратегии и строится итоговая матрица оценок для формирования стратегии (табл. 5).
Таблица 3. Матрица оценок SWOT-анализа
O T
1 2 3 4 1 2 3 4
5 5 5 3 4 3 5 3
0,7 0,8 0,7 0,9 0,7 0,8 1 0,3
S 1 5 17,5 20 17,5 13,5 14 12 25 4,5
2 3 10,5 12 10,5 8,1 8,4 7,2 15 2,7
3 4 14 16 14 10,8 11,2 9,6 20 3,6
4 4 14 16 14 10,8 11,2 9,6 20 3,6
5 3 10,5 12 10,5 8,1 8,4 7,2 15 2,7
W 1 5 17,5 20 17,5 13,5 14 12 25 4,5
2 3 10,5 12 10,5 8,1 8,4 7,2 15 2,7
3 3 10,5 12 10,5 8,1 8,4 7,2 15 2,7
4 5 17,5 20 17,5 13,5 14 12 25 4,5
5 4 14 16 14 10,8 11,2 9,6 20 3,6
19
Таблица 4. Матрица оценок взаимодействия факторов SWOT-анализа
O T
1 2 3 4 1 2 3 4
5 5 5 3 4 3 5 3
0,7 0,8 0,7 0,9 0,7 0,8 1 0,3
S 1 5 0,9 0 0,9 0 0,9 0,9 0,3 -0,2
2 3 0,8 0 1 0,7 0,8 0,3 0,8 0
3 4 0,8 1 0,2 1 1 1 0,8 0,8
4 4 0,9 0 0,2 0 0,5 0,5 0,3 -0,3
5 3 0,5 0,5 0 0,5 1 1 0,3 0,8
W 1 5 -0,3 0 0,1 -0,3 -0,9 -1 -0,7 0
2 3 -0,8 0,5 0,3 0 -0,7 -0,6 -0,3 -0,2
3 3 -0,6 -0,1 0 0 0 -0,2 -0,6 -0,1
4 5 -0,8 -0,3 0 -0,7 -0,6 -0,7 -0,7 0
5 4 -0,3 -0,5 0,5 0,3 0 0 -0,9 -0,1
Таблица 5. Итоговая матрица оценок для формирования стратегии
O T
S 130,9 150,15
W -47,6 -121,1
Анализ матрицы SWOT-анализа показал, что компании необходимо разработать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей и нейтрализовать угрозы внешней среды. Например, эффективными будут стратегии направленные на рост и увеличение продаж, также на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации и интеграции.
Литература
1. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент // Ситуационный анализ компании. - 2010. - С. 19-27.
Лобанов О. С. \ Артемьев А. В. 2, Томша П. П 3,
1 2 3 аспирант, Санкт-Петербургский государственный экономический университет РАЗДЕЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ НА ПОДКЛАССЫ КАК ОСНОВА РАЦИОНАЛИЗАЦИИ
ИНФОРМАЦИОННОГО ПРОСТРАНСТВА
Аннотация
Предложен признак разделения класса многопользовательских информационных систем на подклассы в соответствии с ветвями власти, позволяющий при управлении информационным пространством обеспечить синергию построения архитектуры информационных ресурсов за счет однократных затрат на указанные функции и данные для ветвей управления на протяжении всех этапов жизненного цикла информационных систем.
Ключевые слова: информатизация, централизация, кластеры, информационные системы.
Lobanov O.S. \ Artemyev A.V. 2 , Tomsha P.P. 3,
1 2 3 postgraduate, St. Petersburg State University of economics
DIVISION OF INFORMATION SYSTEMS INTO SUBCLASSES AS A BASIS FOR INFORMATION SPACE
RATIONALIZATION
Abstract
A feature of multiuser information systems division is provided in order to classify information systems according to the branches of government that allows creating a synergy architecture for information resources through single cost for their functions and data management for branches throughout all stages of the life cycle of information systems during information space management.
Keywords: informatization, centralization, clusters, information systems.
С момента принятия стратегии перехода Санкт-Петербурга к информационному обществу ведется непрерывная работа по централизации и усилению управления отдельными фрагментами государственных информационных систем [1, 2]. Это обуславливает важность рационализации управления совокупностью административно-технологических ресурсов [3], включаемых в метамодель инфраструктурных подсистем в составе автоматизированных информационных систем органов государственной власти Санкт-Петербурга для методологического обеспечения процессов модернизации информационного пространства, предусмотренных в текущем векторе развития Санкт-Петербурга на последующие годы в соответствии со стратегией развития информационного общества [4].
Традиционные способы рационализации систем управления и классификации информационных систем по архитектурным признакам и особенностям не приносят ожидаемого эффекта как с точки зрения эффективного использования информационных ресурсов [5, 6], так и с точки зрения принятия обоснованных управленческих решений на всех уровнях власти. В то же время в зарубежной практике встречаются примеры эффективного использования [7] информационных ресурсов путем построения единого решения («Умный город»), зачастую неприменимые к российским условиям [8] ввиду особенностей российского законодательства и исторически сложившихся факторов [9].
Рассматривая совокупность информационных систем Санкт-Петербурга, созданных и функционирующих в соответствии с действующим законодательством, можно выделить информационные системы, действующие на различных уровнях власти. В то же время по своему назначению они зачастую пересекаются между собой, имеют сходные данные и функции их обработки (рис. 1). В то же время на разработку и сопровождение каждой из них затрачиваются бюджетные средства, что с учетом дублирующихся функций позволяет выявить имеющуюся неэффективность финансирования данного направления.
20
