CC BY
20
УДК 658.8
Алиева И.Д. студент Кайгородова А.В.
студент
Научный руководитель: Федорова Н.В. к.э.н.
доцент
кафедра менеджмента
Сибирский государственный аэрокосмический университет имени
академика М. Ф. Решетнева Россия, г.Красноярск
ПРИМЕНЕНИЕ МАРКЕТИНГОВОГО ИНСТРУМЕНТАРИЯ ПРИ ФОРМИРОВАНИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ФИТНЕС-КЛУБА
Аннотация: В статье рассматривается актуальность формирования маркетингового инструментария при формировании стратегии развития организации фитнес-индустрии. Предложен алгоритм формирования стратегии развития предприятия фитнес-индустрии, основывающийся на ряде классических методов стратегического менеджмента.
Ключевые слова: стратегия, инструменты, ресурс, развитие, фитнес, предприятие, спорт.
Alieva I.D. student Kaigorodova A. V.
student
Scientific adviser: Boyko A.A., Ph.D., associate professor
professor
Department of Management Siberian State Aerospace University named after Academician M.F.
Reshetnev Russia, Krasnoyarsk
THE USE OF MARKETING TOOLS IN THE FORMATION OF A STRATEGY FOR THE DEVELOPMENT OF A FITNESS CLUB
Abstract: The article discusses the relevance of the formation of marketing tools in the formation of a strategy for the development of the organization of the fitness industry. An algorithm for forming a strategy for the development of a fitness industry enterprise based on a number of classical methods of strategic management is proposed.
Keywords: strategy, tools, resource, development, fitness, enterprise,
sport.
Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что организация получает единое направление движения [1, с. 132]. Основное положение при разработке стратегии: «сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить свою деятельность по избранному пути».
Для разработки стратегии развития, организации необходимо провести все сторонний анализ внешней и внутренней среды. Комплексный анализ позволит принять правильные управленческие решения относительно бедующего развития предприятия, формулируемой стратегии.
При разработке стратегии проводится анализ внешней и внутренней среды, включая конкурентов и основополагающих факторов, влияющих на деятельность компании.
Основными инструментами анализа являются PEST-анализ, модель пяти сил Портера и SWOT анализ.
PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании [2, с. 18].
Политический фактор изучается, потому что регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики - это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.
Традиционно PEST-анализ касается изучения исключительно макросреды, которая включает в себя достаточно большое количество факторов, поэтому из общего их числа принято рассматривать только четыре узловых направления, политические факторы, экономические факторы, социально-культурные особенности и научно-техническую среду.
Модель анализа пяти конкурентных сил Майкла Портера отражает формирование конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность.
Теория конкуренции Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара: рыночная власть покупателей; рыночная власть поставщиков; угроза вторжения новых участников; опасность появления товаров заменителей; уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция [3, с. 13].
Майкл Портер считал, что данные элементы рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в название модели пяти сил конкуренции по Портеру.
Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них.
Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем
Рис. 1. Внешний вид модели пяти сил Портера
больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.
Модель пяти сил используется наиболее часто в стратегическом управлении, а в маркетинге она удобна для следующих направлений работ SWOT-анализа, а также в составлении подробного конкурентного анализа и анализа рынка организации.
Наиболее распространенным методом анализа среды является метод SWOT анализа. Само понятие SWOT является аббревиатурой от четырех слов - силы, слабости, возможности и угрозы (strengths, weaknesses, opportunities, threats). Впервые она была предложена в 1963 году гарвардским профессором Кеннетом Эндрюсом. Методика SWOT-анализа, стала применяться для разработки стратегии поведения фирмы с 1965 года.
Благодаря тому, что SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий (его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегии) он нашел свое применение в различных областях деятельности. В том числе и в сфере инвестиционной оценки, что является одной из основных задач фундаментального анализа. Таким образом, SWOT-анализ стал применяться для инвестиционной оценки компаний, в первую очередь, эмитентов, то есть публичных компаний, чьи акции обращаются на фондовом рынке.
Методика проведения SWOT-анализа очень проста, а сам анализ состоит из двух частей. Возможности и угрозы представляют собой анализ внешней среды, всех факторов, которые могут повлиять на компанию, но не зависят от нее. Сильные и слабые стороны - это внутренний анализ компании и продукта.
Обычно, SWOT-анализ начинают с выявления сильных и слабых сторон. Тут важно учесть, что при их определении следует руководствоваться мнением потребителей, а не сотрудников компании. Именно клиенты знают ваши сильные и слабые стороны лучше всех.
После выявления конкретного перечня сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, устанавливаются связи между ними.
Обычно SWOT-анализ оформляют в виде таблицы. Пример того как
выглядит таблица SWOT-анализа представлен на ^ Рисунке 2._
Сильные стороны (S) 1. Слабые стороны (W) 1.
2. 2. 3. 3.
Возможности (О) 1. 2. 3. Поле стратегий SO (использование сильных сторон и возможностей для достижения цели) Поле стратегий 11WO (использование возможностей для усиления слабых сторон)
Угрозы (Т) 1. 2. 3. Поле стратегий ST (использование сильных сторон для избегания угроз (отражения)) Поле стратегий WT (предотвращение кризиса предприятия вследствие угроз среды и слабостей предприятия)
Рис. 2. Матрица SWOT-анализа
На пересечении сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами в матрице SWOT образуются четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы): поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). По своему целевому назначению SWOT-анализ предполагает заполнение именно этих внутренних полей, которые становятся базой для выбора и реализации стратегии конкретной организации с учетом условий внутренней и внешней среды.
На каждом поле необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля сила и возможность, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
Для тех пар, которые оказались на поле слабость и возможности, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Если пара находится на поле силы и угрозы, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.
Для пар, находящихся на поле слабость и угрозы, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует иметь в виду, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. И наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у
организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту угрозу.
После проведения анализа разрабатывается план по устранению слабых сторон, и действия компании на случай возникновения угроз. Также следует продумать, как наиболее эффективно можно использовать возможности и сильные стороны.
Исходя из проведенного комплексного анализа внешней и внутренней среды определения сильных и слабых сторон, анализа благоприятных возможностей и опасностей можно сделать вывод, какую стратегию поведения в конкурентной среде, компании следует применить.
Использованные источники:
1. Маврина И. Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. — Екатеринбург: УрФУ, 2014. - 132 с.
2. Гайдук В.И. Методы и инструменты стратегического планирования / В.И. Гайдук // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного университета. 2015. № 9. - с. 18.
3. Porter, M. Competitive Advantage / М. Porter. - New York: The Free Press, 1985.
