Преимущества и ограничения SWOT-анализа Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

2. http://www.intelros.ru.

3. http://mineco.e-mordovia.ru, http://www.csr-nw.ru.

4. Фатхутдинов Р. А. Стратегическое управление конкурентоспособностью организации / Учебник по спец. Маркетинг. - М.: ЗАО «Издательство Экономика», 2005. - 504 с.

ПРЕИМУЩЕСТВА И ОГРАНИЧЕНИЯ SWOT-АНАЛИЗА

© Гришина С.В.Ф

Астраханский государственный технический университет, г. Астрахань

В данной статье проведено критическое переосмысление традиционной методики SWOT-анализа, применяемой в отечественной и зарубежной практиках. Выделены этапы SWOT-анализа, его основные преимущества и недостатки, сформулированы разрабатываемые на его основе альтернативные стратегии.

SWOT (или TOWS) - это аббревиатура, состоящая из слов «сильные стороны», «слабости», «возможности» и «угрозы». SWOT-анализ - метод ситуационного анализа, сопоставляющий внутренние возможности организации (ее сильные и слабые стороны) и условия окружающей среды (ее возможности и угрозы). Он опирается на концепцию стратегического соответствия ресурсов и возможностей организации с внешними условиями окружающей среды, впервые предложенную в 1971 г. Кэннетом Эндрю-сом [2]. Прообразом SWOT-анализа является стратегическая модель К. Эндрюса, адаптированный вариант которой представлен на рис. 1.

Традиционный подход к проведению SWOT-анализа включает два этапа. На первом осуществляется сбор информации, идентификация и ранжирование позитивных и негативных тенденций внутренней и внешней среды организации. Разделение стратегических факторов на сильные и слабые стороны, угрозы и возможности проводится аналитиком интуитивно, причем у разных специалистов один и тот же фактор может получить разную оценку (табл. 1).

* Доцент кафедры «Бухгалтерский учет, анализ хозяйственной деятельности и аудит», кандидат экономических наук

Сильные и слабые стороны организации

Что мы можем сделать?

Какими ресурсами и способностями мы располагаем?

Л" V-

Возможности и угрозы внешних условии окружающей среды

Что мы могли бы сделать?

Какие возможности мы можем использовать и развить?

СТРАТЕГИЯ

Ценности организации и личные ценности ее сотрудников

Что мы хотим сделать?

Какие ресурсы и способности мы

хотим использовать'' В какой очередности? Что для нас главное?

\/

Ожидания посредников

А V

Л" V"

Что от нас ожидают другие?

Каким образом мы можем добиться общих ожиданий с нашими посредниками?

Рис. 1. Расширенная SWOT-модель К. Эндрюса (переработано и дополнено [1, С. 124-125])

Таблица 1

Классификация стратегических факторов в SWOT-анализе

Внутренняя среда организации Внешняя среда организации

сильные стороны ресурсы и возможности, которыми располагает организация и которые являются ее отличительными преимуществами и могут быть использованы для повышения текущей конкурентной позиции слабые стороны упущенные или недостаточные по сравнению с конкурентами ресурсы и возможности организации, препятствующие эффективному достижению поставленных стратегических целей возможности благоприятные в настоящем или будущем внешние ситуации, события и тенденции, способствующие укреплению конкурентной позиции, финансового или имущественного положения организации угрозы неблагоприятные в настоящем или будущем внешние ситуации, события и тенденции, которые носят разрушительный или угрожающий характер для конкурентной позиции, финансового или имущественного положения организации

Ресурсы, культура, системы, производства и управления, ценности, методы найма персонала, техника и технология, научные разработки, месторасположение и др. Социальные, технологические, экономические, экологические, политические, юридические, интернациональные факторы, конкурентные силы М. Портера

Абсолютный или относительно больший контроль со стороны организации Нулевой или относительно меньший контроль со стороны организации

Группировка стратегических факторов оформляется в виде матрицы (рис. 2).

На втором этапе выявляется степень соответствия стратегии организации ее внутренним возможностям и внешним условиям хозяйствования, определяется необходимость и направления корректировки текущей стра-

тегии. С учетом результатов сопоставления возможностей и угроз SWOT-анализ предлагает четыре альтернативные стратегии (рис. 3), являющиеся основой для последующего стратегического планирования. Очевидно, что только комбинация альтернативных стратегий обеспечит организации конкурентное преимущество.

Сильные внутренние стороны организации 1. 2. и т.д. Слабые внутренние стороны, организации 1. 2. и т.д.

Возможности внешней окружающей среды 1. 2. и т.д. Угрозы внешней окружающей среды 1. 2. и т.д.

Рис. 2. Исходная матрица для SWOT-анализа

Внутренняя среда организации

Сильные стороны Слабые стороны

1. Внутренние сильные стороны в

отношении с внешними возможностями

5 -сохранение и наращивание сильных 2. Внутренние слабые стороны в

и О сторон организации. отношении с внешними возможностями

а и -поиск оптимальной комбинации -достижение компромисса между

3 Я использования ресурсов. инвестированием в укрепление слабых

* о са -поиск новых перепекши с учетом внешних возможностей. сторонн инвестированием в освоение внешних возможностей.

51 -защита слабых сторон из других квадрантов.

& 5 3. Внутренние сильные стороны в отношении с внешними угрозами 4. Внутренние слабые стороны в

3 X 5 —устранение внешних угроз, -трансформация внешних угроз в отношении с внешними угрозами -отторжение неэффективных или

3 возможности путем реконфигурации незащищенных видов деятельности.

£ конкурентной позиции ресурсов -сокращение непроизводительных потерь.

организации. оборонительная позиция в отношении внешних угроз, концентрация на возможностях из других квадрантов. -поддержаниевозможностей из других квадрантов, —продажа организации.

Рис. 3. Матрица SWOT-анализа для принятия стратегического решения (переработано и дополнено [1.С. 126, 133-135])

Вспомогательным инструментом обоснования стратегического выбора в ходе SWOT-анализа служит интерактивная матрица Х. Вейриха [3]. В верхних и боковых заголовках матрицы перечисляются сильные стороны и возможности организации. На пересечении соответствующих граф и строк проставляются знаки: «+» (значительное соответствие сильных сторон возможностям), «-» (слабое соответствие сильных сторон возможностям), «0» (отсутствие соответствия сильных сторон возможностям). На

основе матрицы поводится отбор наиболее оптимальных комбинаций способностей организации и условий для их использования (рис.4).

Сильные стороны

\ 1 2 3 4

1 + + 0 -

Возможности 2 - - 0 +

3 0 + 0 +

4 - 0 + 0

Рис. 4. Интерактивная матрица Х. Вейриха [1, С. 135; 3, С. 54-66]

Обзор сильных и слабых сторон SWOT-анализа представлен в таблице 2.

Таблица 2

Преимущества и ограничения SWOT-анализа (переработано [1.С.129-132])

Преимущества анализа

Ограничения анализа

• простота и быстрота в применении и информировании пользователей;

• имеет низкую трудоемкость и затраты, не требует специальных компьютерных средств;

• задает понятную общую установку: «уберечься от угроз, использовать возможности, защитить слабые места»; универсален, применим для многих ситуаций и уровней управления (анализ штатных единиц и рабочих групп, проектов, товаров и услуг, рынков, функциональных областей, производственных подразделений и др.);

применим для коммерческих, некоммерческих, благотворительных и иных организацией;

• является инструментом экспресс-диагностики способности организации работать в условиях окружающей ее среды; систематизирует и упорядочивает большой массив информации о деятельности организации и условиях ее хозяйствования;

формирует информационную базу для последующего стратегического и конкурентного анализа; имеет широкую практическую апробацию; выявляет ключевые факторы, определяющие соответствие организации внешней среде;

концентрируется на основных стратегических проблемах и возможностях;

помогает быстро сузить область стратегического и ситуационного анализа и выявить их ключевые направления; позволяет оценить адекватность текущей стратегии условиям хозяйствования;

подключает интуицию, опыт, требует творческого подхода и инициативы;

выступает основой для разработки бизнес-стратегии и операционных планов

носит описательный характер и не дает ясных и четко сформулированных стратегических рекомендаций и решений; требует сбора и интерпретации большого количества информации;

результаты анализа зависят от объективности собранных данных, компетентности и благора-зумности аналитика (эксперта); нацелен, в большей степени, на реактивную, оборонительную стратегию;

опирается в большей степени на качественные факторы; принимаемые на основе анализа решения субъективны и неоднозначны;

- на практике аналитик часто проявляет склонность к оптимизму: недооценивает слабости и угрозы и переоценивает сильные стороны и возможности; является вспомогательным методом анализа, требует последующего проведения STEEP-анализа, анализа ресурсов и функциональных возможностей; требует регулярной перепроверки по причине изменчивости внутренних и внешних условий хозяйствования

Таким образом, SWOT-анализ представляет собой удобный в использовании метод стратегического и конкурентного ситуационного анализа, который, однако, должен использоваться в соединении с другими аналитическими методами и приемами для выработки целостной стратегии развития предприятия.

Список литературы:

1. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе / К. Фляйшер, Б. Бенсуссан. - М.: БИНОМ.Лаборатория знаний, 2005. - 541 с.

2. Andrews K. The concept of corporate strategy.-Homewood, III: R.D. Irwin, 1971.

3. Weihrich H. The TOWS matrix - A tool for situational analysis // Long range planning. - 1982. - № 15 (2). - P. 54-66.

ВАРИАНТЫ КООПЕРАТИВНЫХ ФОРМИРОВАНИЙ ПРИ УЧАСТИИ ХОЗЯЙСТВ СЕЛЬСКОГО НАСЕЛЕНИЯ

© Давлетбаева Л.Р.Ф

Башкирский государственный аграрный университет, г. Уфа

В статье кратко освещены основные тенденции развития кооперативных формирований в Республике Башкортостан, а также особое внимание уделяется участию владельцев хозяйств сельского населения в различных видах кооперативных формирований.

На сегодняшний день правительство страны и Республики Башкортостан активно влияет на развитие сельскохозяйственного производства, создание и успешное функционирование сельскохозяйственных потребительских кооперативов. Об этом свидетельствуют принятые законы и программы: Национальный проект «Развитие АПК», «Государственная программа развития сельского хозяйства и регулирование рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2008-2012 годы», «Концепция развития сельскохозяйственных потребительских кооперативов», утвержденная Министерством РФ. Большую помощь оказывают программы кредитования и субсидирования, предложенные ОАО «Рос-сельхозбанк» и другими банками, участвующими в реализации «приоритетных направлений развития АПК».

* Доцент кафедры «Бухгалтерский учет и аудит», кандидат экономических наук, доцент