CC BY
2
3. Азоев А. Персонализация маркетинговых коммуникаций // Маркетинг. 2010. №3 (112). С.66-77.
4. Гордон Я.Х. Маркетинг партнерских отношений. Новые стратегии и технологии привлечения клиентов.. -СПб.: Питер, 2001. -384 с.
Верховцева К.А. студент-магистратуры по направлению "Управление персоналом ", 1 курс
Зарубина Т.А. студент-магистратуры по направлению "Управление персоналом " 1 курс
Новиков И. С. студент-магистратуры по направлению "Управление персоналом ", 1 курс
Перистая И.В. студент-магистратуры по направлению "Управление персоналом ", 1 курс Научный руководитель: Блинов Владимир Николаевич профессор кафедры управления образованием Томского
государственного университета, сертифицированный консультант по управлению Национальный исследовательский Томский государственный университет
Россия, г. Томск ПРЕДСТАВЛЕНИЯ О КОНКУРЕНТАХ И КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВАХ В ОРГАНИЗАЦИЯХ СРЕДНЕГО БИЗНЕСА
Аннотация
В данной статье рассмотрены представления о конкурентах и конкурентных преимуществах, организаций среднего бизнеса на примере двух обезличенных кейсов компаний сибирского региона. А так же, на основе этих кейсов, представлены выводы об особенностях и возможных результатах работы с конкурентами и конкурентными преимуществами компаний.
Ключевые слова: конкурентность, конкурентные преимущества, средний бизнес, факторы успеха.
Внешняя среда является неотъемлемой частью любой организации -клиенты, поставщики, и, конечно же, конкуренты. При этом внешняя среда носит сугубо независимый характер, т.е. организация не может полностью подчинить себе окружение, но может научиться выживать в нём. Таким образом, конкуренция играет важную роль в развитии организации и ее дальнейшем существовании.
По данным Росстата, за первое полугодие 2015 года численность малых и средних предприятий увеличилась на 3% — до 242 621 компаний.
[2] Причиной такого роста может служить специальная политика РФ по поддержке подобных организаций, предусматривающая для них специальные условия, такие как особые налоговые режимы, упрощенные правила ведения налогового учета, бухгалтерской и статистический отчетностей, меры по обеспечению финансовой поддержки. [1] А значит уровень конкуренции в среднем бизнесе растет.
Данная работа выполнена на основе двух кейсов сибирских компаний среднего бизнеса, которые были предоставлены в рамках учебной дисциплины "Организационная диагностика" магистерской программы по направлению "Управление персоналом". Обе компании являются диверсифицированными, состоящие из управляющих компаний и дистрибьюторских сетей. Из соображений конфиденциальности в дальнейшем будут использоваться названия "X" - первая организация и
- вторая организация. На момент исследования компания "X" несколько сбавила темпы роста прибыли и переживала управлений кризис, а компания переживала как управленческий, так и финансовый
кризисы. Обе организации находятся, предположительно, на этапе жизненного цикла "Давай-давай" - "Юность" в фазе "Роста", о чем свидетельствуют такие признаки как ориентация на сбыт, игнорирование конкурентов, низкая клиентоориентированность. Для анализа конкурентности и конкурентных преимуществ использовались следующие методики организационной диагностики: методики самодиагностики "Метафора" и "Крестовина" [4], анкетирование для диагностики управленческих ошибок и организационных патологий, структурирование проблемного поля, диагностическое интервью с сотрудниками, включая собственников, экспресс диагностика жизненного цикла. Количество респондентов в каждой из компаний составляло порядка 20 человек.
Первые представления о проблемах организаций были сформированы с помощью метода самодиагностики - «Метафора». Из приведенной ниже таблицы 1 следует, что в обеих организациях прослеживаются проблемы позиционирования себя относительно внешней среды (игнорирование конкурентов и низкая клиентоориентированность), что касается среды внутренней - прослеживается разобщенность коллектива, отсутствие общего видения.
Таблица 1. Результаты организационной диагностики по методу ___"Метафора"
Критерии Компания "X" Компания "У"
Внутренняя среда: коммуникации, настроения в коллективе Слабая командность, не видение проблем, нет единства целей и действий Слабая командность, низкая клиентоориентированность, нарушение коммуникативных связей и боязнь изменений в компании.
Внешняя среда: клиенты, конкуренты Игнорирование конкурентов, низкая клиентоориентированность Слабая клиентоориентированность, игнорирование конкурентов
Диагностика компании "У" по методике "Крестовина" показала зацикленность на внутренних проблемах,. В следствии чего не уделяется должное внимание внешней среде - анализу конкурентов и своих конкурентных преимуществ. А в компании "Х" отсутствует понимание эффективного и гармоничного сочетания приоритетов распределения ресурсов. Большинство из схем не реалистичны (одинаковая направленность на внутренние проблемы и на клиентов; инновации без направленности на рынок; одновременно направленность на бюрократию и инновации).
По методикам самодиагностики можно сделать выводы, что обе организации воспринимают себя изолированно от внешней среды - без клиентов и конкурентов. При этом видны тревожные признаки стагнации и большая неоднородность представлений и мнений сотрудников и руководителей.
В ходе диагностических интервью респондентам задавались вопросы о конкурентах и конкурентных преимуществам. В компании"Х" результатом выявления конкурентных преимуществ стал тот факт, что респонденты называют внутренние достижения организации, такие как качественный продукт, ценности компании, материальные и нематериальные вознаграждения сотрудников и т.д., что по сути не является конкурентным преимуществом, так как нет привязки к внешней среде (не проводится анализ конкурентов). Согласно А. И. Пригожину, конкурентное преимущество компании - это те достижения фирмы,
которые выгодно отличают ее в глазах клиентуры от других фирм. При этом факторы успеха, т. е. внутренние достижения фирмы, не являются конкурентными преимуществами, если не попадают в фокус конкуренции. Фокус конкуренции состоит из тех критериев, по которым клиенты, покупатели, делают свой выбор в пользу ваших услуг или же отворачиваются от них в сторону конкурентов. [4]
В компании оказалось что еще год назад пытались отслеживать конкурентов по специальным анкетам для менеджеров, сейчас же отслеживаются только цены, соответственно конкурентные преимущества также не анализируются. Такая ситуация возможна либо от того, что в компании сместился фокус на внутренние процессы, либо от того что используемый инструмент мониторинга конкурентов и конкурентных преимуществ не приносил результатов и был не эффективен (из интервью:"...была большая анкета для наших менеджеров но они не понимали смысла, и результаты были недостоверные... ").
Обобщая результаты всех проведенных методик диагностики , сформулированы следующие выводы:
1. В организациях среднего бизнеса наблюдается сосредоточенность на внутренней среде и отсутствие реальных взглядов на внешнюю, игнорирование конкурентов. При этом существует иллюзия ориентации на рынок, но желаемое состояние не достигается из-за сильной ориентации на внутренние проблемы.
2. Ситуация, связанная с конкурентностью и конкурентными преимуществами в организациях "Х" и обусловлена переходом от одной стадии жизненного цикла к другой ("Давай-давай" -"Юность") и соответствующем данному переходу кризисом. При этом для полноценного развития у организаций есть все ресурсы -капитал, высококвалифицированный персонал, которые, при
Фирма
Факторы успеха □ П Ц □ □ П □
Рисунок 1 - Схема перехода факторов успеха в конкурентные
преимущества.
правильном использовании, помогут организациям преодолеть сложившийся кризис, причем, обязательным условием для этого станет мониторинг конкурентов и исследования конкурентных преимуществ.
3. Конкурентные преимущества являются фундаментальной основой обеспечения конкурентоспособности компании. Только анализируя рынок и сравнивая свой продукт с продуктом конкурентов, компания может получить реальное представления о своих конкурентных преимуществах.
Использованные источники:
1. Федеральный закон от 24 июля 2007 г. N 209-ФЗ "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации"
2. Коммерсантъ Деньги. 2015. №47: [Электронный ресурс]. URL: http://www.kommersant.ru/doc/2861598. (Дата обращения: 28.12.2015)
3. Блинов В. Н. Актуальные российские HR - тренды, компетенции и вызовы / В. Н. Блинов, Е. А. Лебедева // Высшая школа. 2015. № 1. С. 45 -47. URL: http://vital.lib.tsu.ru/vital/access/manager/Repository/vtls:000499508 (дата обращения: 24.12.2015
4. Блинов В. Н. Наиболее актуальные организационные патологии сибирских компаний среднего бизнеса (по материалам организационной диагностики) / В. Н. Блинов, Ю. А. Марченко // Качество - стратегия XXI века : материалы XV Международной научно-практической конференции, Томск, 8-9 декабря 2010 г. Томск,2010. С. 65-73. URL: http://vital.lib.tsu.ru/vital/access/manager/Repository/vtls:000519749
5. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. -864с.
Волков А.И., к. э. н., доцент Марахотина М. О.
студент
ФГБОУ ВПО «Калужский филиал Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской
Федерации», г. Калуга, Россия РОЛЬ МАРКЕТИНГА В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ
На сегодняшний день термин «кризис» весьма широко представлен в финансово-экономической среде. Благодаря средствам массовой информации многим гражданам известны такие термины как «мировой экономический кризис», «финансовый кризис». Однако кризисные явления в хозяйственном обороте представлены более сложно как по структуре, так и по уровню локализации. Независимо от индивидуальных особенностей кризисного явления оно нуждается в противодействии, которое принято называть антикризисным управлением.
