8УДК 69.003
Предпроектная диагностика стратегического развития строительного бизнеса (часть3)
Екатеринославский Ю.Ю., LY Consulting, Морристаун, США
Ключевые слова: отчет о проведении экспресс-диагностики; общая оценка состояния компании; детальная оценка; рекомендации.
В заключительной части статьи приводятся основные положения по составлению отчета о проведении экспресс-диагностики стратегического развития компании. На конкретном примере дано описание главных проблем стратегического развития одной из компаний, а также детальный анализ выявленных проблем. По каждой общей и детальной проблеме стратегического развития компании, которые нуждаются в детальной проработке, даются рекомендации по их разрешению.
Pre-project diagnostics of strategic development in the construction business (part 3)
Yekaterinoslavsky Yu.Yu., LY consulting, Morristown, USA
Keywords: report on express diagnostics; general assessment of the company's condition; detailed assessment; recommendations.
In the last part of the article, the author describes main provisions of the report on express diagnostics of the company's strategic development. A specific example is given to illustrate the main problems of the strategic development of a company, as well as a detailed analysis of the identified problems. Recommendations are given for resolution of each overall and specific problem of the company's strategic development, some of which may require further research.
ОТЧЕТ О ПРОВЕДЕНИИ ЭКСПРЕСС-ДИАГНОСТИКИ.
При написании отчета консультант должен четко представлять себе основные задачи диагностики, и обработав ответы на вопросы анкеты, должен:
• провести анализ реального положения компании в ее рыночной нише;
• определить те сильные конкурентные преимущества компании, реализация которых позволит компании продолжить успешную деятельность или скорректировать стратегический курс;
• выявить те конкурентные слабости компании, от которых необходимо как можно быстрее избавиться;
• определить стратегические направления и задачи компании в технико-техноло-
гической, финансово-экономической, социальной, экологической и управленческой сферах;
• выявить схожесть и отличия в позициях ключевых менеджеров компании относительно понимания необходимых мер по ее развитию, а также способов реализации этих мер;
• определить адекватность технико-технологического, финансово-экономического, социального, экологического и управленческого персонала компании принятым стратегическим задачам;
• определить, насколько ключевым менеджментом компании правильно и согласованно оценены риски;
• предложить на основе проведенной диагностики стратегические решения по выводу компании на лидерские позиции;
• определить необходимый для достижения стратегической цели дефицит технико-технологического, финансово-экономического, социально-кадрового, экологического и управленческого потенциала компании и меры по устранению этого дефицита.
Как показывает наша многолетняя практика применения метода экспресс-диагностики, указанные задачи вполне успешно выполняются.
Практика использования предложенного метода экспресс-диагностики стратегического развития компании показала его информативность, надежность и экономичность. Разумеется, фигурально выражаясь, этот метод является лишь «подробным» компасом в выявлении и решении проблем стратегического управления (в отдельных разделах может понадобиться более подробный анализ). Но «компасом», указывающим не только проблемные зоны деятельности компании, нуждающиеся в более глубоком анализе, но и показывающим «боковые» ответвления главных проблем. Можно возразить: но ведь эта диагностика лишь собирает мнения менеджмента компании, сравнивает их; эти мнения могут и не со стопроцентной точностью отражать и реальность; они могут складываться под влиянием функциональной «принадлежности» менеджера или его личностных качеств. На эти возражения можно ответить так: Во-первых, в анкете заложены так называемые проверочные вопросы, анализ которых позволяет распознать неискренность или ошибочность ответа. Во-вторых, анализ 20 или большего числа анкет, позволяет достаточно легко выявить реальное положение вещей в компании. В-третьих, что очень важно, ведь именно тем людям, которые заполняют опросную анкету (а это менеджмент высшего и среднего звена управления), придется разрабатывать и разрешать стратегические проблемы. Поэтому их представления о характеристиках стратегических проблем и способах их разрешения, личностные или служебные предпочтения менеджера, согласованность мнений менеджеров отражают ту реальность, в границах которой разрабатываются и реализуются те стратегические решения, которые должны быть успешными. Врать, если это серьезная компании, что называется, «себе дороже станет» [1-3].
Отчет состоит из двух частей - общей и детализированной. На чем основана уверенность в получении вышеприведенных результатов?
Во-первых, на предшествующем более чем 15-летнем опыте использования предлагаемого метода, показавшего высокую информативность и точность, ни разу не опустившуюся ниже 95%.
Далее приведем фрагменты отчета по экспресс-диагностике одной из крупных российских строительных компаний.
Отчет о диагностике, как упоминалось, содержит две части: 1) оценка общего состояния компании и ее основных проблем; 2) детальный анализ проблематики повышения стратегического потенциала компании.
Приведем фрагменты отчета, сделанного для крупной строительной компании (общий объем отчета о диагностике составил 94 стр.).
ОЦЕНКА ОБЩЕГО СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ:
1. Стадия жизненного цикла компании. Это, по сути, важнейший показатель «здоровья» компании. Его оценки, прямо скажем, в нашем конкретном примере поражают своим разбросом: один из топ-менеджеров считает, что компании стабильно развивается; зам. главного инженера считает «с точностью до наоборот», говорит о спаде. С ним солидарны директор по финансам, гл. бухгалтер, зам. гендиректора по производству. Остальные топ-менеджеры разделились почти поровну между «стабильностью» и «замедлением роста». По нашему мнению, несмотря на некоторое улучшение положение компании на момент диагностики, она находится на стадии спада, (рецессии) и должна для выживания и возобновления роста срочно провести реструктуризацию.
2. Главные неудачи компании за прошлый год. Таких неудач топ-менеджеры компании с подкупающей откровенностью приводят целый список. Нет смысла ранжировать эти неудачи, поскольку каждая из них значима и ухудшает положение компании, сказывается на ее имидже и месте в строительном комплексе. Мы лишь приведем список неудач.
1. Срыв плановых показателей по вводу некоторых объектов.
2. Не удалось достичь запланированного уровня перевооружения производства.
3. Не развернута полноценная производственная площадка.
4. Не удалось стабилизировать финансовое положение компании.
5. Не остановлен рост дебиторской задолженности.
6. Оказались недофинансированными ряд важных разработок по компьютеризации управления компанией.
7. Срыв сроков выполнения новых разработок по внедрению напряженного
Железобетона.
8. Не осуществлена разработка ряда элементов новой технологии сооружения ряда промышленных объектов специального назначения.
9. Не осуществлено полностью запланированное омоложение менеджмента компании.
10. Отказ от подготовки к освоению новых отделочных материалов для зданий повышенной комфортности.
11. Не отрегулированы до конца проблемы реструктуризации долга банку.
12. Не удалось стабилизировать отношения по кооперации.
14. Внеплановая смена ряда руководителей компании.
15. Отсутствие стратегического единства и понимания топ-менеджментом стратегических задач.
16. Нет единства исполнителей при выполнении совместной работы.
17. Не создана система проектного управления (она необходима компании: мне-
Таблица 3
Предложения менеджмента компании по решению проблем управления
Проблемы Предложения топ - менеджмента по их решению
Недостаточная квалификация управленческих кадров (неповоротливость, плохое знание обстановки, отсутствие предвидения, низкая эффективность корпоративного управления, отсутствие качественных должностных инструкций в ряде подразделений компании) - обучение управленцев всех уровней (зам. гендиректора по кадрам-переподготовка кадров, привлечение молодых специалистов (главный инженер)
Неадекватная структура управления (отсутствие четкой структуры, раздутый аппарат, множество согласований в процессе принятия решения, тяжеловесность структуры) -реорганизация структуры (гл. бухгалтер, директор департамента по экономической безопасности, зам. гендиректора по производству) -привлечь профессионалов к разработке должностных инструкций (зам. гендиректора по управлению персоналом) -перераспределить обязанности среди топ-менеджеров (финансовый директор, начальники управлений) )
Слабая исполнительская дисциплина (безответственность, слабость контроля за исполнением решений) -повышение ответственности исполнителей и ужесточение контроля (директор департамента по экономической безопасности, исполнительный директор, генеральный директор). - обеспечение стабильности руководства, борьба со «старым грузом менеджмента» (зам. гендиректора по маркетингу и продажам) - развитие мотивации, повышение квалификации персонала, формирование управленческой команды (дирек-тор по организации управления). -объединение коллектива под общей привлекательной идеей, усиление роли лидера (генеральный директор).
Авторитарность руководства - формирование кадрового резерва (ввести должность исполнительного директора) - перераспределить обязанности среди менеджеров (финансовый директор )
Низкий уровень взаимодействия инженерно-производственных и финансово- экономических подразделений - наладить обсуждение проблем на заседаниях правления, повышать про-фессиональный уровень управленцев среднего звена (зам. гендиректора - развивать проектное управление (зам. гендиректора)
Низкий уровень автоматизации систем управления и учета Разработать конкретные мероприятия по повышению эффективности деятельности (генеральный конструктор). К сожалению, это общие слова. Причем это единственное предложение по решению всех выдвинутых им же вполне конкретных проблем
Недостаточный уровень подготовки персонала Разработать конкретные мероприятия по повышению эффективности деятельности (зам. гендиректора по кадрам)
Низкий уровень организации хозрасчета Разработать конкретные мероприятия по повышению эффективности деятельности (главный бухгалтер)
Неэффективная система стимулирования труда Разработать конкретные мероприятия по повышению эффективности деятельности (зам.гендиректора)
Слабое финансирование Нет вразумительных предложений
Чрезмерная централизация управленческих функций Разработать конкретные мероприятия по повышению эффективности реализации управленческих функций (зам. гендиректора по кадрам)
ние консультанта).
18. Не внедрены методы бюджетирования.
19. Не проведено запланированное сокращение персонала.
20.Исполнительская дисциплина низка.
21.Отсутствие кадрового резерва в компании
22.Отсутствие эффективной команды руководителей - единомышленников (заметные разногласия в руководстве по основным направлениям развития компании).
Очевидно, что это еще не полный перечень. Но каждый из пунктов этого перечня должен явиться основанием для разработки плана их устранения и создания проекта реструктуризации.
ДЕТАЛЬНАЯ ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ
1. ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ПОДСИСИТЕМА
КОМПАНИИ
1.1 Оценка уровня технико-технологического оснащения компании.
1.1.1.В целом менеджментом компании дана средняя оценка используемой
компанией техники и технологии. При этом оценки менеджмента среднего звена оказались порой существенно ниже оценок менеджмента высшего звена. По мнению первых, до 30 лишним процентов крупного оборудования (машины, механизмы) устаревшего типа, отсутствует целый ряд современных и удобных строительных приспособлений, облегчающих труд отделочников и делающих его более производительным. При этом характерно проявление функциональных позиций менеджеров: оценки представителей технических специальностей отличаются большей строгостью, экономисты же, например, более оптимистично оценивают этот уровень. Менеджеры компании приводят конкретный перечень машин и механизмов, а также новых технологических процессов, которыми следует оснастить компанию. Правда, вопрос финансирования или лизинга оборудования не упоминается. По сути, это говорит о том, что бизнес-план технического перевооружения компании не обсуждался или не рассматривался серьезно. Это подтверждается к тому же большим разнообразием предложений по техническому перевооружению со стороны различных функциональных и технических подразделений. Единого плана нет.
1.1.2. Практически полностью отсутствуют обоснованные предложения по диверсификации деятельности компании, строительству новых типов объектов, их перепрофилирования или производства ремонтно-строительных работ (хотя в последнем случае рынок явно имеется). Среди высказанных по этому поводу редких предложений никакого согласования или единой позиции менеджмента нет.
1.1.3 Различным образом менеджмент высшего и среднего звена управления оценивает уровень квалификации инженерно-технического персонала компании. Здесь, несмотря на общую «среднюю» положительную оценку, мы опять сталкиваемся с узкофункциональным подходом: «технари»» зачастую имеют претензии к квалификации экономистов, и - наоборот.
1.1.4. К сожалению, в результате опроса не удалось скомпоновать более или менее обоснованную программу технического перевооружения компании: предложения дельные, но слабо взаимосвязаны.
Рекомендации:
1.Необходимо срочно разработать качественный план технического перевоору-
жения компании с учетом возможности диверсификации работ компании и возможностям использования заемных средств, лизинга и т.д.
2.Необходимо оценить, создав комиссии, квалификацию инженерно-технического и производственного персонала и разработать конкретный повышения его квалификации, а также набора дополнительного персонала и сокращения некоторых из имеющихся работников.
2. ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ СОСТОЯНИЕ КОМПАНИИ
2.1 Основные финансово-экономические проблемы компании
2.1.1 Конечно, прежде всего, менеджеры указывают на далеко неудовлетворительное финансовое состояние компании, указывают на значительный финансовый долг, и в этой связи слабую привлекательность компании для инвесторов. Но ведь это - следствие, а не причина. Причины можно разделить на внешние и внутренние.
Внешние причины, как справедливо отмечают руководители компании, состоят в:
• часто слабой экономической проработки предлагаемых проектов;
• нерегулярных платежах заказчиков;
• подверженности валютному риску при компоновке некоторых важных
объектов;
Внутренних причин - увы! - больше. Это, как отмечается в ответах:
• большие накладные расходы;
• необоснованные приоритеты финансирования работ;
• низкий уровень финансового планирования, сложность и громоздкость финансовой системы и финансовой документации;
• низкая рентабельность, недостаточный уровень прибыли;
• низкий уровень работы по управлению издержками;
• непрозрачность финансовой деятельности компании;
• несвоевременность оплаты материалов, комплектующих;
• недостаточный объем производства;
• не лучшая кредитная история компании.
Скажем прямо, большая часть внутренних причин финансовых проблем компании достаточно легко устранима.
2.2 Оценка финансово-экономического состояния компании
2.2.1. Эта оценка сугубо средняя, что следует из нижеприведенной компоновки ответов руководителей компании:
Высокий: генеральный директор; главный бухгалтер; директор департамента по экономической безопасности.
Средний: зам. гендиректора по качеству; зам. гендиректора по производству; финансовый директор.
Низкий: гл инженер; зам. гендиректора по управлению персоналом; зам гендиректора по внутреннему аудиту.
Не знают: большинство руководителей среднего звена имеют весьма приблизительное представление о финансово-экономическом состоянии компании. Добавим, что вырваться в лидеры компании из среднего финансово-экономического состояния весьма непросто.
2.3 Оценка динамики рентабельности реализованной продукции за последние три года
Положительная: так считают генеральный директор; зам. гендиректора по качеству; начальники 4 строительных управлений. Отрицательная: главный инженер. А остальные 7 руководителей (41% от общего числа) не знают. Что не только удивительно, но на наш взгляд, и непростительно.
Итак, если принять, что динамика рентабельности за 3 года является положительной, то это плохо стыкуется с отрицательной динамикой выручки, прибыли, финансового состояния компании. На что уходили средства, «принесенные» повышающейся рентабельностью? И как это увязать с приведенным в предыдущем пункте мнением трех руководителей о низкой рентабельности продукции компании? Может, она повышается, но недостаточными темпами? Ну, тогда надо работать со снижением издержек, где дела обстоят не лучшим образом [4-5].
2.4 Инвестиционные приоритеты компании
2.4.1 Разрыв мнений здесь столь велик, что становится ясно: техническая политика как таковая в компании отсутствует. В самом деле, мнение высшего звена руководства кардинально разделилось: главный инженер, главный бухгалтер и начальник производственного отдела считают главным приоритетом компьютеризацию в самых различных сферах - от оперативного управления до экономических расчетов. В среднем звене управления мнения тоже разделились по функциональному признаку: руководители финансово-экономических служб ратуют за компьютеризацию их деятельности, руководители же технических и производственных служб выдвигают свои интересы в инвестиционных приоритетах в компьютерной сфере.
2.5 Реалистичный перечень мер, необходимых для повышения финансовой устойчивости компании
2.5.1 Предложений много, насколько они реалистичны, судить следует самим же руководителям компании. Мы же, приводя перечень предложений с их рангами (считая, что это очень важно для всех руководителей), позволим себе несколько вопросов и комментариев. Они отражают наши сомнения по поводу реальности или обоснованности некоторых предложений топ-менеджеров по поводу решения столь важной проблемы компании.
Есть еще множество весьма разумных и весьма эффективных предложений. Однако все вразброс. Очень своевременное предложение (главный бухгалтер) о создании программы сокращения издержек. Нужно несколько программ, объединенных в комплексе задач реструктуризации компании.
2.6 Меры, необходимые для повышения доходов компании
2.6.1. Мы не будем приводить конкретные предложения менеджеров, несмотря на то, что многие из них весьма разумны и своевременны. Опять-таки все есть в этих предложениях, но представлено совершенно бессистемно. Ни один из руководителей не привел какую-либо стройную всеохватывающую систему необходимых мер по повышению доходов, где были бы заранее проработанные мероприятия. То есть проблема в компании глубоко не проработана. Наиболее ценными и реалистичными являются предложения по расширению номенклатуры продукции и участии в городских и региональных тендерах. Этот пункт тянет на необходимость отдельной программы. Но необходим очень глубокий маркетинг.
2.6.2. За счет каких мер могут быть снижены производственные и иные издержки?
Ниже приводится перечень предложений менеджмента компании с нашими небольшими комментариями.
Таблица 1
Предложения менеджмента компании относительно повышения ее финансовой устойчивости
Предложения по повышению финансовой устойчивости компании Менеджмент компании
1. Государственная поддержка компании (включая госзаказы) - главный бухгалтер - зам. гендиректора по производству
2. Снижение издержек во всех сферах деятельности (создав специальную программу) - главный бухгалтер - начальник ПДО
3. Целесообразен пересмотр тех схем кооперации, которые невыгодны компании для ее развития - главный бухгалтер - начальных участка подготовительных работ - нач. ПДО
4.Снизить кредитный портфель, определив главные направления производства - главный бухгалтер
5. Снижение дебиторской и кредиторской задолженности - зам нач. финансового отдела - зам. гендиректора компании
6. Ввести проектное управление и финансирование - зам. гендиректора по качеству - генеральный директор
7. Сократить финансирование проектов, не приносящих прибыли - зам. гендиректора по качеству
8. Ужесточить санкции за невыполнение договоров-(почему до этого не делали?) - зам. гендиректора по качеству
9. Укрепить финансовую дисциплину (неконкретно) - главный инженер
1. Внедрить более четкую систему планирования и нормирование труда, его организации и контроля (Комментарий: только что додумались?).
2.Развивать кооперацию с целью минимизация непрофильных работ, проводимых подразделениями компании.
3. Незамедлительно передавать изменения в документации в производство.
4. Ввести систему проектного управления.
5. Совершенствование системы управления компанией.
7. Освоение новых программных продуктов для инженерных и экономических расчетов.
8. Улучшение взаимосвязи между подразделениями.
9. Внедрение эффективной системы мотивации персонала.
10. Добиться в компании сопоставимости общего и отдельных планов (Комментарий: Что, и этого нет?).
11. Снизить прямые финансовые потери.
12. Уменьшить накладные расходы.
13. Уменьшить брак продукции.
Каждая из предложенных мер целесообразна. Некоторые из этих предложений следует конкретизировать, перевести из благих пожеланий в конкретную систему действий и связать их в программу, обсчитать, сколько они будут стоить и какой результат дадут.
Рекомендации по разделу 2:
1. Необходимо принять самые срочные меры к подъему финансово-экономического потенциала компании (кадры, программы, информационная база и пр.).
2. Определиться (на основе проекта реструктуризации) с объемом необходимых компании инвестиций.
3. Для преодоления полного раздрая в инвестприоритетах, следует выстроить определенную последовательность, где на первых местах, судя по ответам, будет техническое перевооружение производства. Только это было бы неправильно делать, без согласования с другими позициями. Достичь согласования в этом важнейшем деле можно лишь двумя способами: 1) провести деловую игру «Инвестиционные приоритеты», принять приоритеты, обязательные для всех; 2) заменить после деловой игры тех менеджеров, которые неразумно «выбиваются» из поля согласованности, ибо команды в классическом понимании на сегодня в компании нет. А ее надо создавать, иначе любые стратегии развития будут пустой бумагой. Кроме того, необходимо:
1. Разработать ряд программ, направленных на кардинальное улучшение финансового положения компании:
• повышения финансовой устойчивости;
• повышения доходов (между этими программами имеются различия; например, финансовая устойчивость может быть повышена с помощью изменения «финансового рычага»);
• повышения производительности труда;
• повышения эффективности использования материальных, финансовых,
энергетических, информационных и человеческих ресурсов;
• снижения издержек в инженерной деятельности.
3. ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ
3.1 Основные направления развития компании на 2015-2018 г.г.
Ответы делятся на три группы. В первой - существующие типы проектов или близкие к завершению. Во второй - самые общие соображения по поводу снижения издержек, расширения рынков сбыта, повышения производительности труда, улучшения кадровой системы. В третьей группе - упоминания о необходимости расширения продуктового ряда и диверсификации. Именно упоминание, в основном, общие слова, не более того. Идеи о диверсификации хоть и присутствуют, но до уровня их предложений в качестве стратегических направлений развития дело явно не дошло. Следует заметить, что ни один из руководителей не упомянул и не сослался на «Стратегию развития компании на 2015-2018», словно ее не существует.
Какой вывод? Серьезно не обсуждалась стратегия, не просчитывались варианты, даже высшими руководителями компании не прорабатывалась, хотя и не лишенная недостатков, но все-таки созданная в компании «Стратегия развития...».
Четверо руководителей (зам. гендиректора по производству, зам. главного инженера, исполнительный директор, финансовый директор) формально ответив на
вопрос, по сути, не дали ответов. Конечно, часть ответов была дана в предыдущем пункте, но ведь эти ответы нельзя признать удовлетворительными.
3.2 Оценка уровня контроля исполнения решений руководства компании
Высокий: нет ответов.
Средний: считают 8 руководителей (47%).
Низкий: считают 9 руководителей (53%).
Вывод: система контроля негодная, необходимо ее радикально улучшить.
3.3 Перечислите основные проблемы управления компанией
Пожалуй, имеет смысл полностью привести таблицу ответов, вместе с рангами, которые им присвоили руководители.
Скажем прямо, список производит удручающее впечатление. Приведем, на наш взгляд, ключевые проблемы управления.
1. Рассогласованность (разобщенность) действий топ-менеджмента.
2.Недостаточная квалификация управленческих кадров (плохое знание обстановки, неповоротливость, отсутствие предвидения, низкая эффективность корпоративного управления).
3. Неадекватная структура управления (неясность основного принципа
построения структуры управления, раздутый аппарат, множество согласований в
процессе принятия решения, тяжеловесность структуры).
4. «Клановость» руководства (авторитарность, персонозависимость)
5. Неэффективная система стимулирования труда.
Даже приведенных выше пяти основных причин достаточно для того, чтобы принять решение о коренной трансформации системы управления корпорацией [6-7].
3.4 Предложения по решению проблем управления компанией
Мы вынуждены привести список сделанных предложений в привязке к выявленным в пункте ранее проблемам. Целый ряд этих предложений практичен и крайне необходим. Другие являются прямолинейно-наивными (если выражаться политкорректно - «слабо обоснованы»). Но мы не станем эти предложения комментировать, во-первых, в силу того, что они не исходят из принципов и накопленного опыта использования современных методов и организации управления крупными фирмами. И, во-вторых потому, что они не являются частью целостного проекта, все части которого взаимосвязаны. Кроме того, мы считаем, что в предложениях слишком большая значимость придается оргструктуре. Но ведь последняя является всего лишь системой, обеспечивающей возможность реализации принятой стратегии и тактики, принятых информационных и директивных коммуникаций, мотивации и др.
Так что приведенный ниже список предложений топ-менеджмента корпорации по решению проблем управления имеет не более, чем информационную значимость.
На этом мы прервем изложение фрагментов экспресс-диагностики конкретной строительной компании. Выводы, подобные изложенным выше, сделаны по материалам ответов на все изложенные в анкете вопросы. Думается, что приведенные фрагменты отчета показывают высокую информативность и полезность данной методики. Еще одним важным выводом экспресс-диагностики является то, что по ее результатам можно провести деловую игру, в которой можно было бы обсудить обнаруженные разногласия среди менеджмента, выработать общую позицию по основным проблемам. Это обстоятельство существенно бы облегчило процесс стратегического управления компанией, помогло бы заранее снять множество будущих
Таблица 2
Мнение менеджмента компании относительно проблем управления
компанией
Проблемы управления компанией Менеджмент компании
1. Рассогласованность (разобщенность) действий топ - менеджмента - главный бухгалтер (1,4) - зам. гендиректора по качеству (1,2) - зам гендиректора по организации управления (3) - зам. гендиректора по финансам (2,3)
2. Недостаточная квалификация управленческих кадров (неповоротливость, плохое знание обстановки, отсутствие предвидения, низкая эффективность департамента корпоративного управления) - главный бухгалтер (2) - зам. гендиректора по маркетингу и продажам (3) - главный инженер (1,2) - гендиректор (2)
3. Неадекватная структура управления (отсутствие четкой структуры, раздутый аппарат, множество согласований в процессе принятия решения, тяжеловесность структуры) - главный бухгалтер (5) - директор департамента по экономической безопасности (1) - зам. гендиректора по управлению персона - лом (1,2) - зам. зам гендиректора по производству (1) - финансовый директор (1)
4. Слабая исполнительская дисциплина (безответственность, слабость контроля за исполнением решений) - зам. гендиректора по организации управления (2) - исполнительный директор (1) - генеральный директор (3)
5. «Клановость» руководства (авторитарность, персонозависимость) - начальники строительных управлений (1-4) - нач. ПДО (1) - финансовый директор (4)
6. Низкий уровень взаимодействия производственных и финансово - экономических подразделений - зам. гендиректора по маркетингу и продажам (2) - зам. Гендиректора по производству (1)
7. Низкий уровень автоматизации управления - зам. гендиректора по организации управления
8. Недостаточный уровень подготовки персонала - Главный инженер (3) - зам. Гендиректора по производству (2) - только в отношении экономистов-плановиков
9. Низкий уровень организации хозрасчета - зам гл. бухгалтера (1)
10. Неэффективная система стимулирования труда - начальники строительных управлений (2)
11. Слабое финансирование - главный инженер (3)
12. Чрезмерная централизация управленческих функций - начальники строительных управлений (5)
13. Плохая оснащенность оргтехникой - зам. гендиректора по производству (3)
проблем взаимодействия менеджмента высшего и среднего звена компании. Об этом свидетельствует, в частности, наш опыт [8-9].
Таким образом, потенциал экспресс-диагностики является достаточно большим: с помощью этого метода можно не только выявить основные проблемы компании, но и подготовить персонал к их решению.
Библиография
1 Екатеринославский Ю.Ю. Предпроектная диагностика стратегического развития строительного бизнеса (часть 1) // Экономика строительства. - 2019. - № 3. - с. 15-24.
2. Чернышов Л.Н., Збрицкий А.А., Шрейбер А.К., Ивчик Т.А. Современные инструменты регулирования трудовых отношений в ЖКХ // Экономика строительства. - 2018. - №6. - с. 3-11.
3. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. Изд. Дом «Вильямс», 2005, с. 133-180.
4. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. М. Высшая школа, 2000. - 587 с.
5. Флейшер Г., Бенсуссан Б. Бизнес и конкурентный анализ: эффективное применение новых и классических методов. ФТ Пресс, 2007.
6. Портер М. Конкурентное преимущество. М., изд. «Альпина - бизнес», 2005.
7. Брег С. Настольная книга финансового директора. М., Альпина Паблишер, 2012.
8. Крышкин О. Настольная книга по внутреннему аудиту: Риски и бизнес-процессы. М., Альпина Паблишер, 2013.
9. Екатеринославский Ю.Ю., Медведева А.М., Щенкова С.А. Риски бизнеса: диагностика, профилактика, управление. М., изд. АНКИЛ, 2010.
References
1. Yekaterinoslavsky Y.Y. Pre-project diagnostics of strategic development in the construction business (part 1) // Ekonomika stroitel'stva [Economics of Construction], 2019, no 3, pp. 15-24 (in Russ.).
2. Chernyshov L.N., Zbritskiy A.A., Shreiber A.K., Ivchik T.A. Modern tools for regulating labor relations in housing and communal services // Ekonomika stroitel'stva [Economics of Construction], 2018, no 6, pp. 3-11 (in Russ.).
3. Thompson Artur A. Jr., Strickland A.J. Strategic Management. Concept and cases. McGraw-Hill, 2003.
4. Mazur Ivan I., Shapiro Valery D. Corporate Structural Reorganization. M. 2000, 587 p. (in Russ.).
5. Fleisher G., Bensoussan B. Business and CompetitiveAnalysis: Effective Application of New and Classic Methods.
FT Press, 2007.
6. Porter M. Competitive Advantage. M., ed. Alpina Business, 2005.
7. Breg S. Handbook of Finance Director. M., Alpina Publisher, 2012.
8. O. Kryshkin. Internal Audit Handbook: Risks and Business Processes. M., Alpina Publisher, 2013 (in Russ.).
9. Yekaterynoslavsky Yu.Yu., Medvedeva A.M., Schenkova S.A. Business risks: diagnostics, prevention, management. M., ed. ANKIL 2010 (in Russ.).
Автор
Екатеринославский Юрий Юдкович, доктор экономических наук, профессор, LY consulting, консультант, Морристаун, США; e-mail: [email protected]
