CC BY
115
УДК 519.876.2
ПРЕДПОСЫЛКИ СОЗДАНИЯ МЕТОДОЛОГИИ РАЗРАБОТКИ 1Т-ПРОЕКТОВ В ГОСУДАРСТВЕННЫХ НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ ИНСТИТУТАХ*
М. В. БАХИРКИН
Статья представлена доктором технических наук, профессором Рудельсоном Л.Е.
Рассматривается современное состояние области управления проектами. Проводится анализ успешности проектов в России и за рубежом. Сравниваются и анализируются основные стандарты в области управления проектами. Формируются предпосылки создания методологии для IT-проектов, разрабатываемых для гражданской авиации и смежных областей.
Ключевые слова: методология разработки проектов.
Введение
Анализ результатов проектной деятельности в области IT показывает очевидную тенденцию к снижению качества IT-проектов. Основная причина: вымывание квалифицированных управленцев, увеличение объема работ и, как следствие, усложнение процессов управления и интеграции.
Для выхода из сложившейся ситуации естественно использовать существующие методологии управления, а при их отсутствии - разработать такие, которые в максимальной степени соответствовали бы проектной модели предприятия или производства.
Проекты содержат целый ряд общих признаков для разных предметных областей:
• направлены на достижение конкретных целей;
• включают в себя скоординированное выполнение логически взаимосвязанных действий;
• имеют ограниченную протяженность во времени, с четко определенным началом и концом;
• неповторимы и уникальны по содержанию.
1. Управление проектом
В управление проектом входят:
• определение требований;
• установка четких и достижимых целей;
• уравновешивание требований по качеству, содержанию, времени и стоимости;
• коррекция характеристик в соответствии с мнением различных участников проекта.
Говорят о "тройном ограничении" - содержании, времени и стоимости проекта, которые приходится учитывать при согласовании разнообразных требований проекта [1; 2]. Оно описывает баланс между содержанием проекта, стоимостью и временем. После кризисного 2008 года определение было расширено, к списку ограничений добавились качество и риски проекта [3].
С выходом новой редакции стандарта Project Management Body of Knowledge (PMBOK) [4] список ограничений проекта был переработан: «Управление проектами - это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции логически сгруппированных 42 процессов управления проектами, объединённых в 5 групп процессов. Эти 5 групп процессов следующие: инициация; планирование; исполнение; мониторинг и управление; завершение. В управление проектами, как правило, входит: определение требований; удовлетворение различных потребностей, решение проблем и удовлетворение ожиданий различных заинтересованных сторон проекта в ходе планирования и выполнения проекта; уравновешивание конкурирующих ограничений проекта (рис. 1) среди прочих: содержание, качество, расписание, бюджет, ресурсы, риски».
Процесс управления проектом представляют в виде диаграммы бизнес-процессов (рис. 2).
*
Статья выполнена при поддержке РФФИ (грант № 11-08-00841-а)
Рис. 1. Ограничения проекта
Рис. 2. Процесс управления проектом
Менеджер проекта - это лицо, ответственное за достижение целей проекта.
2. Анализ успешности проектов
Для анализа существующей ситуации 80 классифицировала проекты на 3 категории: успешные (завершены вовремя, в рамках бюджета с достижением заявленных свойств), неудачные (завершены и работают, но с превышением времени разработки и бюджета и с меньшим количеством первоначально заявленных свойств и функций) и провалившиеся (проект отменен в ходе разработки, табл. 1).
Таблица1
Год Успешные проекты Неудачные проекты Провалившиеся проекты
1994 16 53 31
1996 27 33 40
1998 26 46 28
2000 28 49 23
2004 29 53 18
2006 35 46 19
2009 32 44 24
2010 32 48 20
В настоящее время оценки СЯ стали популярны в 1Т-области, на них часто ссылаются многие специалисты. Несмотря на недостатки подхода 80, другой такой информации не существует. Ситуацию в России систематически никто не отслеживает, проводятся лишь разовые исследования.
3. Ситуация в России
В 2009 году проведены исследования методологии и дана оценка зрелости управления портфелем проектов в российских компаниях [5]. Основные результаты сведены в табл. 2.
Таблица 2
Проект нацелен на получение уникального результата Да - 59,78%; Нет - 40,22%
Портфель проектов как единая совокупность, обеспечивающая достижение целей компании и ее будущее Да - 45,56%; Нет - 54,44%
Степень фактической интеграции процессов стратегического планирования и формирования проектов в компании 4,4% - очень сильная; 7,8% - полностью отсутствует; 33,3% - очень незначительная; 36,7% - заметная; 17,8% - высокая
География исследования: Москва, Пермский край, Республика Татарстан, Республика Башкортостан, Чувашская Республика, Красноярский край, Томская область, Республика Бурятия.
Факторы, препятствующие использованию и распространению технологии управления портфелем проектов в компании (по уменьшению степени влияния):
• отсутствие владения методами и процедурами управления портфелем проектов;
• отсутствие необходимой управленческой культуры;
• отсутствие специалистов необходимой квалификации;
• полностью устраивает действующий порядок в компании;
• отсутствие необходимого программного обеспечения.
Выводы экспертов ГУ-ВШЭ (Государственный университет - Высшая школа экономики):
• низкий уровень компании по большинству характеристик (отчетность, информационнотехническое обеспечение, интеграционные процессы), практически начальная стадия становления;
• высшие менеджеры высоко оценивают влияние методологий управления проектами;
• дальнейшее распространение методологий управления проектами связано с повышением квалификации и управленческой культуры, освоением современных технологий менеджмента;
• отсутствие русскоязычных текстов в сфере управления проектами как фактор торможения.
4. Существующие стандарты
При определении проекта нередко используют понятия уникальности, неповторяемости целей, условий реализации, результатов проектов. Поскольку это действительно так, что же в таком случае можно стандартизовать в управлении проектами? Ответ на этот вопрос - процесс. Процесс создания новых (уникальных) продуктов, услуг или результатов стандартизован.
Стандарты в управлении проектами нужны для:
• концентрации практики: стандарты в области управления проектами содержат мировой опыт;
• взаимодействия: стандарты являются основой взаимодействия, особенно в крупных проектах и проектах с интернациональной командой;
• сертификации: стандарты являются основой сертификации специалистов;
• системной картины: стандарты отражают область менеджмента - управления проектами.
Стандарт описывает подход, лучшую практику, рекомендации, отвечает на вопрос “Что нужно делать, чтобы эффективно управлять проектами?”, оставляя свободу в выборе ответа на этот вопрос. Заметим, что здесь положения стандарта носят лишь рекомендательный характер. Ответ на вопрос “Как делать?” содержится в регламентирующих документах, обязательных для исполнения в организации или в проекте и соответствующих выбранному стандарту.
Стандарты управления проектами уровня предприятия в части методологии имеют основу, определяемую документами достаточно общего характера. Проводимые сравнения показывают, что большая доля стандартов имеет в своей основе стандарт PMBOK [3, 4]. Данный стандарт разработан американским институтом управления проектами (PMI), признаваемый стандартом де-факто и стандартом ISO 10006:2003 [6], придавший ряду наиболее важных положений PMBOK статус стандарта де-юре. Смысл и содержание перехода от рамочных стандартов, какими являются PMBOK и ISO 10006 [6], к стандарту предприятия состоит в их специализации и детализации.
5. Элементы методологии разработки проектов
1. Переход на проектную работу. Переход на проектную работу дает возможность провести формализацию процессов на предприятии (лаборатории, отделе и т.д.).
2. Выбор базового стандарта. На основе выбранного стандарта (например, PMBOK) проведение формализации, специализации и детализации. Включение в стандарт предприятия (лаборатории, отдела) только тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности.
3. Создание собственной методики оценивания успешности проектов. Использование общепризнанной методики Standish Group невозможно. Применение ее к проектам, проводимым в государственных научно-исследовательских институтах, изначально обрекает их на провал. Необходимо введение собственных метрик для оценки успешности проекта [7].
4. Определение организационной структуры внутри проектных команд - фиксация стандартных проектных ролей и определение структуры и принципов формирования.
5. Определение принципов участия работников в проектах - виды выполняемых работ, порядок выделения и отзыва персонала, формы и размеры получаемого вознаграждения.
6. Определение прав и обязанностей руководства - определены их права и обязанности по отношению к организационным структурам проекта.
7. Выбор или создание программного обеспечения для управления проектами - например, Spider Project или MS Project или создание собственного.
8. Составление шаблонов проектных документов - устав проекта, описание содержания проекта, план управления проектом, запрос на изменение, протокол совещания, реестр рисков, отчет о статусе проекта, отчет по завершении проекта.
Заключение
Большинство работ в государственных научно-исследовательских институтах ведется без использования методик управления проектами. Отчетность, информационно-техническое обеспечение, интеграционные процессы находятся на этапе становления. Но даже в тех лабораториях, в которых перешли на проектную работу, первоначальных оценок никто не производит, проекты сильно затянуты во времени, часть первоначальных свойств и функций сильно упрощены или исключены, работа над проектами происходит скачками с перегрузками в одни месяцы и с недогрузкой в другие. Введение базовой методологии разработки IT-проектов и собственной методики оценивания во многом поможет снять обозначенные трудности и вывести разработку IT- проектов на мировой уровень.
ЛИТЕРАТУРА
1. Арчибальд Р.Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. - М.: ДКМ Пресс; Компаний АйТи,
2006.
2. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), Third Edition. ISBN 1-930699-45-X. Американский национальный стандарт, 2004.
3. Kerzner H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 8th Edition. ISBN: 0-47122577-0.
4. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), Fourth Edition. ISBN 978-1-933890-71-5. Американский национальный стандарт, 2008.
5. Аньшин В. М. ГУ-ВШЭ. Доклад: ’’Исследование зрелости управления портфелем проектов в российских компаниях” на Первом международном форуме аспирантов и студентов по управлению проектами. www.forum2009.pmi.ru.
6. Quality management systems. Guidelines for quality management in projects (ISO 10006:2003). Дата опубликования 26.06.2003. Код КС (ОКС, МКС) 03.120.10.
7. Бахиркин М.В. Анализ успешности проектов проводимых в государственных научно-исследовательских институтах: тезисы XVII междунар. конф. по вычислительной механике и современным прикладным программным системам. - М., 2011.
PRECONDITION FOR GENERATION METHODOLOGY FOR DEVELOPMENT IT-PROJECTS IN STATE RESEARCH INSTITUTES
Bakhirkin M.V.
This article describe current situation in Project management area. Author analyzes project success in Russia and in the world and compare major standards in Project Management. At the end of article author propose a draft of methodology for development IT projects for civil aviation neighboring fields.
Key words: project management methodology.
Сведения об авторе
Бахиркин Михаил Васильевич, 1983 г.р., окончил МАИ (2006), инженер 1-й категории ФГУП "ГосНИИАС", область научных интересов - математические методы моделирования, информационные технологии, вычислительные системы и сети, управление проектами.
