Предпосылки применения контроллинга в управлении затратами на качество Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 658.652

А.В. Горбунова

ПРЕДПОСЫЛКИ ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В УПРАВЛЕНИИ ЗАТРАТАМИ НА КАЧЕСТВО

Рассматриваются содержание и объективные предпосылки применения контроллинга в управлении затратами на качество на предприятии. Определены категории общих затрат на качество на начальной стадии внедрения контроллинга, а также необходимость в разработке формы отчётности о расходах на качество, отвечающих требованиям предприятий различных отраслей экономики.

Контроллинг, управление, затраты, качество, категории общих затрат на качество.

A.V. Gorbunova CONTROLLING USE PRECONDITIONS IN QUALITY INPUTS MANAGEMENT

The article considers the content of the objective preconditions of controlling use in the management of the quality inputs at an enterprise. The total quality inputs categories of the initial controlling inculcation are defined.

The necessity in the development of the different quality inputs statements in accordance with the enterprises requirements of various branches of economy is described in this article.

Controlling, management, inputs, quality, total quality inputs categories.

Научно-технический прогресс и динамика внешней среды заставляют современные предприятия трансформироваться во все более сложные системы, для которых необходимы новые методы обеспечения качества менеджмента, соответствующего международным стандартам.

Поиск путей повышения эффективности управления бизнесом может быть обращён в сторону совершенствования отдельных управленческих функций. Усложнение процесса принятия решений ведёт к необходимости разделения функций и выделения отдельных видов действий в самостоятельные управленческие подсистемы. Одну из таких подсистем образует функция контроля эффективности бизнеса. Контроль является завершающей стадией единого планово-управленческого цикла, особенностью которого является проверка соответствия достигнутых результатов и выдвинутых целей, сложившихся на момент проведения контроля, и сопоставление этих условий с итоговыми показателями деятельности предприятия.

Такое совмещение формирует особый вид управленческой деятельности, получивший в международной практике название «контроллинг». Особенностью контроллинга является его направленность на перспективу, поиск путей дальнейшего

развития предприятия на базе анализа факторов, обусловивших получение тех или иных результатов [1].

В последнее время финансовая деятельность находится в центре системы управления практически каждого предприятия. Это объясняется тем, что любому собственнику бизнеса важно знать, насколько рентабельны продукция, товар или услуги, которыми он занимается. Поэтому собственники предприятий преследуют цель -привлечение дополнительных финансовых инвестиций, что объясняется масштабом производственных предприятий, а также дополнительных финансовых ресурсов для разработки новых продуктов и услуг с целью достижения долгосрочного конкурентного преимущества.

Одними из условий ряда инвесторов являются предоставление отчетности, составленной по принципам международных стандартов финансовой отчётности, а также получение международных сертификатов качества. Для этого важны прозрачная отлаженная система управления, чёткая регламентация всех бизнес-процессов, а также максимально возможная автоматизация учёта и обработки информации. В настоящее время на многих российских предприятиях существует необходимость в интегрированной методической и инструментальной базе для поддержки основных функций менеджмента -планирования, контроля, учёта и анализа, а также координации различных аспектов управления бизнес-процессами. Проблему увязки управленческой информации в единое целое в рамках отдельно взятого предприятия решает контроллинг.

Таким образом, контроллинг представляет собой функцию поддержки управления, реализуемую посредством системы информационно-аналитических и мониторинговых процедур, осуществляемых на всех уровнях стратегического рыночного управления и во всех звеньях цепочки создания ценности [2].

Тесно связан с системой управления очень важный затратообразующий фактор -качество, который позволил выделить в самостоятельную систему управление затратами на качество. Однако на большинстве российских предприятий управление затратами на качество отсутствует или сводится к тому, чтобы по возможности максимально отклонять рекламации, а потери от них относить на счёт конкретных исполнителей. Это объясняется в значительной степени отсутствием необходимых методических рекомендаций и обосновывающих их теоретических разработок.

Внедрение и успешное функционирование системы управления затратами на качество наиболее эффективно при задействовании контроллинга, как сравнительно нового для России научного понятия в практической деятельности. Применительно к управлению затратами на качество, менеджеры предприятия должны получать от службы контроллинга аналитическую информацию, позволяющую принимать управленческие решения стратегического, тактического и оперативного характера, отслеживать процесс их реализации, осуществлять корректирующие воздействия по мере появления тех или иных отклонений и периодически оценивать результативность исполнения этих решений. При этом контроллинг должен уделять особое внимание вопросам обоснования рациональной стратегии взаимоотношений с поставщиками и мониторингу этих взаимоотношений с целью максимально возможного обеспечения требуемого качества поставляемых материалов и полуфабрикатов, что необходимо для поддержания высокого уровня конкурентоспособности продукции предприятия и недопущения случаев брака [3].

На начальной стадии внедрения контроллинга затрат на качество, на наш взгляд, наиболее приемлемой является классификация, предложенная Дж. Джураном [4], согласно которой общие затраты на качество подразделяются на четыре категории:

1. Затраты на предупреждение низкого качества;

2. Затраты на контроль (мониторинг) уровня качества;

3. Затраты на исправление низкого качества, выявленного на предприятии-изготовителе продукции;

4. Затраты на устранение негативных последствий, вызванных низким качеством изделий, попавших к потребителям.

К первой категории относятся затраты, связанные с действиями, направленными на предупреждение дефектов (проектирование нового производственного процесса, усовершенствование технологических процессов и конструкции изделия, обучение и повышение квалификации работников и т.д.).

Затраты второй категории связаны с определением и подтверждением достигнутого уровня качества (проверка и тестирование опытного образца, входной контроль и тестирование, контроль в ходе выполнения работ и контроль качества готовой продукции).

Затраты третьей категории - это затраты на внутренний брак, исправление бракованной продукции до того, как она попала к заказчику (выбраковка, повторная обработка, ремонт, проверка после повторной обработки, простои из-за дефектов и возможные потери из-за упущенных продаж и т.д.).

К четвёртой категории относятся затраты на брак, выявленный потребителями, затраты на выполнение гарантийных обязательств, возврат продукции, судебные иски и т.д.

Традиционный бухгалтерский учёт не формирует информацию о затратах по каждой категории, что не позволяет проводить соответствующий анализ и разрабатывать рекомендации для управленцев с целью выбора рационального соотношения категорий и, как следствие, - снижения совокупной суммы затрат на обеспечение качества. Менеджеры российских предприятий могут получить от бухгалтерии только информацию о потерях от брака. Другие затраты, связанные с испытаниями, опытами и исследованиями качества поступающих материалов и полуфабрикатов, контролем технологических процессов и т.д., «растворены» на счетах накладных (косвенных) расходов. Не случайно, А. Фейгенбаум отмечает, что «возникает необходимость в разработке формы отчетности о расходах на качество, отвечающей требованиям фирмы» [5]. Управленческий учёт, являясь более приспособленным для лиц, принимающих решения, также не рассматривает затраты в разрезе указанных категорий как объекты учёта. Таким образом, одной из важнейших задач в деятельности служб контроллинга является разработка отчётных форм о затратах на качество.

Основываясь на анализе организационных механизмов по управлению затратами на качество, предлагается следующая организационная схема:

- на первоначальном этапе основная нагрузка возлагается на менеджеров отдела контроллинга, которым отводится роль по составлению перечня затрат на качество по категориям и разработке методики оценки затрат на качество, а также соответствующих форм для сбора затрат;

- дальнейшая работа по сбору затрат на качество возлагается на владельца процесса, который должен заполнять форму 1 «Сбор информации о затратах на качество в пределах процесса»;

- данная информация затем поступает в бухгалтерию, где работники бухгалтерии должны проанализировать виды затрат на качество и соотнести их со счетами баланса. Работники бухгалтерии заполняют форму 2 «Источники информации о затратах на качество в пределах процесса»;

- из бухгалтерии информация поступает в планово-экономический отдел, где заполняются: форма 3 «Распределение затрат по категориям» (согласно модели ЯЛБ А. Фейгенбаума); форма 4 «Планирование затрат на качество в пределах процесса»; форма 5 «Планирование затрат на качество в пределах системы контроллинга затрат на качество»;

- затем формы 3, 4, 5 поступают в отдел качества, кроме того, для сравнительного анализа затрат на качество с доходами предприятия необходимы данные о себестоимости продукции, выручке и чистой прибыли, эту информацию представляют в отдел качества

сотрудники планово-экономического отдела в форме 6 «Отчёт о доходах предприятия по кварталам»;

- согласно полученным данным и разработанной методике проводятся оценка и анализ затрат по процессам и на этом этапе менеджерами по качеству выявляются наиболее болезненные процессы, определяется эффективность каждого процесса, его результативность и эффективность предупредительных мероприятий по предотвращению дефектов входных потоков;

- завершающий этап характеризуется представлением отчёта о затратах на качество высшему руководству, которое, в свою очередь, предпринимает соответствующие меры по улучшению качества процессов в форме 7 «Сравнительный анализ затрат на качество» и в форме 8 «Исследование эффективности процессов».

Таким образом, процесс организации разработки форм учёта и анализа затрат на качество, их отчетности с целью эффективного управления ими основан на тесном взаимодействии высшего руководства предприятия, отдела качества, владельца процесса, планово-экономического отдела, при этом управляющее воздействие исходит от высшего руководства предприятия, которое является основным координирующим звеном в организационной схеме.

В заключение хотелось отметить, что контроллинг не только позволяет считать затраты по-новому, более естественно, но и стимулирует высшее руководство думать в финансовых категориях, перемещая технологическое управление непосредственно к производственному процессу.

ЛИТЕРАТУРА

1. Шейхов М.О. Контроллинг как маркетинговый инструмент эффективного управления малым и средним бизнесом в строительстве / М.О. Шейхов //Материалы с сайта Информконтакт. 1999.

2. Слуцкин М.Л. Контроллинг как система повышения эффективности управления промышленным предприятием: монография / М.Л. Слуцкин. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. 259 с.

3. Слуцкин М.Л. Контроллинг затрат на качество / М.Л. Слуцкин // Стандарты и качество. 2007. № 2. С. 12-15.

4. Затраты на качество или стоимость плохого качества. Сер. «Всё о качестве. Зарубежный опыт». Вып. 9. М.: НТК «Трек», 1999. 40 с.

5. Фейгенбаум А. Контроль качества продукции / А. Фейгенбаум; пер. с англ. М.: Экономика, 1986. 471 с.

Горбунова Алина Викторовна -

старший преподаватель кафедры «Экономика»

Волжского института строительства и технологий (филиала)

Волгоградского государственного архитектурно-строительного университета Статья поступила в редакцию 10.10.08, принята к опубликованию 10.12.08

Gorbunova Alina Victorovna -

Senior Lecturer of the Department of «Economics» of Volzhskiy Institute of Construction and Technologies ” (affiliated branch) of Volgograd State University of Architecture and Construction