CC BY
190
Список литературы
1. Аюпов Р.Г. Развитие профессиональной компетентности как фактор повышения уровня мотивации персонала / Актуальные вопросы экономических наук: материалы II международной научной конференции (Уфа, апрель 2013 г.). - Уфа, 2013. С. 85-87.
2. Гербер В.Х. Ключевые вопросы делегирования полномочий // Актуальные вопросы экономических наук. 2015. № 42. С. 71-76.
3. ДеркунскаяЛ.А. Личная эффективность руководителя. Технология делегирования // Социальные отношения. 2016. № 1 (16).
Bibliography
1. Ayupov RG Development of professional competence as a factor in increasing the level of personnel motivation / Actual issues of economic sciences: materials of the II International Scientific Conference (Ufa, April 2013). - Ufa, 2013.
2. Gerber V.H. Key issues of delegation of authority // Actual issues of economic sciences. 2015. No. 42.
3. Derkunskaya LA Personal effectiveness of the leader. Technology of delegation // Social relations. 2016. No. 1 (16).
ПОВЫШЕНИЕ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКИХ БАНКОВ В _СОВРЕМЕННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ_
Кузнецова Анна Игоревна
магистрант, 2 курс, финансы и кредит, управление стоимостью бизнеса Московский Университет имени С.Ю. Витте (МИЭМП), г. Москва
Аннтоация
В статье анализируется тенденция снижения рентабельности коммерческих банков, рассматриваются основные факторы, влияющие на показатели прибыли. На основе анализа динамики показателей банковского сектора даются рекомендации по повышению рентабельности банков с учетом текущей экономической ситуации и инновационной трансформации финансового бизнеса.
Abstract
The article analyzes the tendency of decline in the marginality of commercial banks, considers the main factors affecting the profit indicators. Based on the analysis, there are provide recommendations to improve the profitability of banks taking into account the current economic situation and the innovative transformation of the financial sector.
Ключевые слова: рентабельность банка, прибыль коммерческого банка, повышение рентабельности банка, эффективность коммерческого банка
Keywords: bank profitability, commercial bank profit, increase of the bank's profitability, commercial bank efficiency
В настоящее время общемировой тенденцией является снижение маржинальности крупных финансовых организаций: согласно данным консалтинговой компании McKinsey, рентабельность (ROE) глобальной банковской системы в настоящее время не превышает 9% [3]. В связи с этим кредитные организации вынуждены трансформировать собственные стратегии и бизнес-модели в поисках наиболее привлекательных сегментов, изыскивать
новые источники получения прибыли и оптимизировать структуру издержек. Крайне важным является анализ текущей ситуации на рынке и поиск решений, которые позволили бы повысить показатели рентабельности, увеличив тем самым конкурентоспособность кредитных организаций.
Показатели рентабельности российский банковской системы приведены на рисунке 1.
1200 1000 800 600 400 200 0
18,2
2,3
8,3
1
20 15 10 5 0
01.01.2013
01.01.2014
01.01.2015
01.01.2016
01.01.2017
01.01.2018
Финансовый результат банков, млрд. руб. (левая шкала) 9 Рентабельность активов (ROA) (правая шкала) 9 Рентабельность капитала (ROE) (правая шкала)
Рис. 1. Показатели рентабельности российского банковского сектора Источник: составлено автором по данным [2]
На протяжении рассматриваемого периода наблюдается тенденция к снижению показателей рентабельности, которая усугубляется неравномерностью распределения прибыли между банками. Так, по итогам 2017 года прибыльными оказались 420 кредитных организаций, убыточными - 120, при том, что значительная часть прибыли банковского сектора приходится на несколько крупнейших банков.
Причинами уменьшения маржинальности банковского бизнеса являются ужесточение требований к качеству активов и политике резервирования, увеличение уровня конкуренции как со стороны
банковских, так и со стороны небанковских финансовых организаций, удорожание источников фондирования и изменение в структуре спроса со стороны предприятий и населения. Дифференциация в доходах банков объясняется увеличением концентрации банковской отрасли, которая сопровождается ростом удельного веса капитала банков с государственным участием и сокращению количества кредитных организаций в результате политики Банка России по отзыву лицензий.
На рис. 2 приведён анализ изменения факторов формирования прибыли банковского сектора.
01.01.2013
01.01.2014
01.01.2015
01.01.2016
01.01.2017
01.01.2018
6 000
4 000
2 000
-2 000
565,4 339,80
1 571,00
-205,30 -1 061,00
654,2 344,20
1 975,00
-613,20 -1 179,60
725,2 227,50
2 211,00
-1 505,40 -1 246,10
772,4 640,10 1 621,40
-1 716,60 -1 239,90
852,7 996,10
1 623,70
-664,50 -1 455,50
885,6 847,10
1 668,90
-1 433,30 -1 446,60
-4 000
Расходы, связанные с обеспечением деятельности кредитной организации Восстановленные резервы на возможные потери за минусом созданных Чистые прочие доходы/расходы Чистые комиссионные доходы
0
Рис. 2. Анализ факторов формирования прибыли по российскому банковскому сектору, млрд. руб.
Источник: составлено автором по данным [2]
30
Согласно проведённому анализу можно сделать следующие выводы:
1) происходит уменьшение процентного дохода банков от операций кредитования организаций и розничных заемщиков из-за снижения процентного спреда между фондированием и процентной ставки по выданным кредитам (значительную часть процентного дохода в банковской системе составляет Сбербанк);
2) возрастает роль комиссионных доходов, удельный вес которых в структуре увеличивается;
3) рост расходов, связанных с обеспечением деятельности банков, включая расходы на персонал;
4) рост расходов на резервирование, связанный с ухудшением качества активов и ужесточением политики резервирования.
При анализе путей повышения рентабельности, как правило анализируется два направления: факторы роста и факторы снижения прибыли [1]. При этом, в отличие от предприятий нефинансового сектора, банковская отрасль намного сильнее регламентируется, что, безусловно необходимо тщательно учитывать при разработке соответствующей стратегии.
В современных экономических условиях восстановление ROE банковского бизнеса до докризисного уровня (15-18%) практически невозможно, в связи с чем, по нашему мнению, банкам следует придерживаться нескольких стратегий по увеличению показателей рентабельности.
Первый подход - стратегия увеличения комиссионных доходов за счет формирования продуктовой линейки на основе «продуктовых пакетов». Первое достоинство пакетного предложения - простота тарификации, что позволяет клиенту получать информацию о наборе услуг целиком, а не множества услуг по отдельности. Второе преимущество - пакетное предложение позволяет получить максимальную доходность в расчете на клиента за счет простоты применения трех подходов продаж в зависимости от категории клиента:
1) up-selling - увеличение комиссионного дохода путем продажи клиенту более выгодных продуктов (продуктов более высокого класса обслуживания), например, предложение премиального пакета обслуживания клиенту, доход которого, по сведениям банка, увеличился;
2) cross-selling - продажа клиенту нового для него продукта, наиболее востребованного на текущий момент, например, кредита при резком уменьшении остатков на счетах или депозита при их увеличении;
3) down-selling - предложение для клиентов банка, которые перестали активно пользоваться продуктами, направленное на восстановление отношений (основная цель - вернуть клиента, получая от его обслуживания хотя бы незначительных доход и обеспечивая возможность cross-selling).
Также перспективным направлением выглядит включение в продуктовые пакеты услуг небанковских организаций (страховых, инвестиционных
компаний), что превращает современные кредитные организации в «финансовые супермаркеты» и дает дополнительные возможности к увеличению комиссионного дохода.
С целью сокращения издержек необходимо проводить оптимизацию сети отделений, банкомат-ных сетей, и численности персонала по результатам эффективности их работы и уровню приносимого дохода по отношению к издержкам. Применение данной стратегии, однако, снижает доступность сервисов банка для постоянных розничных клиентов, что может негативно сказаться на динамике клиентской базы. В связи с этим компенсация уменьшения финансовой доступности может достигаться путем активного приобщения клиентов-физических лиц к цифровым каналам банковского обслуживания.
В отчете консультационной компании The Boston Consulting Group (BCG) "Глобальные рынки капитала, 2017 г.: Ускоряя бионическую трансформацию" делается вывод о том, что бионическая трансформация способна увеличить чистую операционную прибыль розничных банков на 30% к 2020 г. [5]. Но для этого банкам необходимо добиться выполнения трех компонентов такой трансформации: органичного сочетания и взаимодействие цифровых и физических каналов обслуживания; формирования предложений, которые транслируются командой банка на основе анализа больших данных; стимулирования позитивных впечатлений клиента при контакте с банком в условиях активного использования робототехники и машинного обучения.
Сокращения издержек при помощи роботизации и автоматизации бизнес-процессов можно добиться в следующих направлениях:
- сокращение затрат на сотрудников при автоматизации регулярно повторяемых ручных действий;
- повышение качества прохождения аудита процессов (каждый шаг робота можно зафиксировать), усиление надежности и контролируемости задач, которые сейчас требуют ручной обработки, реализуются с большим количеством ошибок, подвержены риску несоблюдения регуляторных норм, могут нанести финансовый или репутационный ущерб;
- сокращение операционного цикла задач в периоды пиковых загрузок, необходимость уложиться в сроки запуска проектов, своевременная реализация стратегии слияний и поглощений путем роботизированной интеграции между различными ИТ-системами и базами данных.
Не менее важным направлением увеличения рентабельности банка является совершенствование корпоративного управления, кредитной политики и внутренних документов организации, что позволит снизить потери от формирования резервов.
Система управления рисками должна полностью соответствовать требованиям Банка России. Система риск-менеджмента в рамках внутренних процедур оценки достаточности капитала (ВПОДК) должна идентифицировать и оценивать
все значимые для конкретного банка риски (а не только общие для всех банков), должна быть интегрирована в стратегию и бизнес-план банка, отражать риск-аппетит стейкхолдеров. Управление всеми значимыми для банка рисками должно проводиться с учетом стадии цикла деловой активности и стресс-тестов по выявлению влияния различных событий на достаточность капитала [4]. Высшее руководство должно осуществлять контроль за проведением ВПОДК, проводить мониторинг и получать отчетность на регулярной основе. Соблюдение данных требований позволит избежать потерь от рисков, которые не учитываются в обязательных нормативах, установленных Банком России.
Таким образом, были проанализированы факторы снижения рентабельности банковского бизнеса. Сделан вывод о необходимости применения различных стратегий увеличения комиссионного дохода, снижения издержек за счет внедрения современных технологий и системы оценки неэффективных бизнес-единиц на основе их доходности. Крайне важным является результативное (а не чисто формальное) соблюдение требований по приме-
нению внутренних процедур достаточности капитала, что обеспечит эффективное функционирование системы риск-менеджмента.
Список источников:
1. Мирошниченко О.С. Прибыль в формировании и регулировании банковского капитала // Финансовая аналитика: проблемы и решения. - 2013. -№24.
2. Официальный сайт Банка России. - URL: https://www.cbr.ru. (дата обращения: 20.03.2018)
3. Стратегия развития Сбербанка 2020. -URL: https://www. sberbank. ru/ru/about/today/strat-egy_2020 (Дата обращения: 20.03.2018)
4. Указание Банка России от 15.04.2015 N 3624-У (ред. от 16.11.2017) "О требованиях к системе управления рисками и капиталом кредитной организации и банковской группы" (вместе с "Требованиями к организации процедур управления отдельными видами рисков")
5. Dupas M., Grebe M. and others. Global Retail Banking 2017: Accelerating Bionic Transformation. / Boston Consulting Group. - 2017. - URL: https://www.bcg.com/publications/2017/financial-in-stitutions-global-retail-banking-2017-bionic-transfor-mation.aspx
СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ИТ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Москальчук Олеся Александровна
Вятский государственный университет _Факультет автоматики и вычислительной техники, г. Киров
MODERN PRACTICE OF IT MANAGEMENT IN THE ENTERPRISE
Moskalchuk Olesya
Vyatka State University
Аннотация. Данная обзорно-аналитическая статья дает описание ИТ-услуги и её ценности. Статья раскрывает отличие между понятием «услуга» и «продукт». Статья даёт представление современной модели управления ИТ на предприятии на примере Библиотеки инфраструктуры информационных технологий (IT Infrastructure Library - ITIL).
Abstract. Review gives representation about IT-service and her value. The article reveals the difference between the concept of "service" and "product". The article talks about modern IT management models using the example of IT Infrastructure Library.
Ключевые слова: Сервисная модель управления ИТ, ITIL, best practice ITIL, бизнес-процессы, информационная система, ИТ-услуга, модели управления ИТ.
Keywords: IT service management, ITIL, best practice ITIL, business-processes, information system, IT-service, IT management models.
1. Введение
В современном мире практически невозможно представить предприятие без компьютеров и другой офисной техники, а также информации, которая ежеминутно поступает на сервер и хранит данные о каждой операции, продукте или процессе. Бизнес зависим от ИТ. Для достижения бесперебойной работы бизнес-процессов и удовлетворения потребностей компании, повышается спрос на качественные ИТ-услуги. Грамотно-внедренная сервисная модель управления ИТ, основанная на современных подходах управления, способствует увеличению эффективности бизнеса.
2. ИТ-услуга и её ценность
Для начала определимся с понятием услуги и её отличием от продукта. По ГОСТу Р ИСО 9000-
2015 понятие услуги определено как «выход организации с, по крайней мере, одним действием, обязательно осуществленным при взаимодействии организации и потребителя» [3, 32^. Понятие продукта в ГОСТе Р ИСО 9000-2015 звучит следующим образом: «продукция - выход организации, который может быть произведен без какого -либо взаимодействия между организацией и потребителем» [3, 32^.
По сути понятия «услуга» и «продукт» очень схожи, ведь они являются выходом, т.е. результатом определенного процесса в деятельности организации, но главным отличием услуги от продукта является взаимодействие организации и потребителя. При создании продукта компания может не
