CC BY
38
УДК 338.431.2:338.242.2
Повышение конкурентоспособности организаций в сфере агробизнеса:
теория и практика
Т.И. Грудкина, к.э.н. (ОрелГАУ)
Рассмотрены взаимосвязь конкурентоспособности фирмы и товара, воздействие на них конкурентоспособности управленческого персонала. Обосновано влияние факторов эффективности производства на конкурентоспособность производимой продукции и сельхозорганизации в целом. Перечислены меры по реализации приоритетного национального проекта, в части повышения конкурентоспособности животноводства. Всесторонне рассмотрены факторы повышения конкурентоспособности на примере ЗАО «Славянское» Вер-ховского района Орловской области.
Проблемы конкуренции аграрных коммерческих организаций, конкурентоспособности их товарной продукции имеют основополагающее значение в рыночной экономике. Повышение конкурентоспособности посредством проведения технической модернизации, внедрения ресурсосберегающих технологий производства продукции, достижения конкурентных преимуществ по различным параметрам, в т. ч. и прибыльности, продуманной стратегии управления должно стать приоритетным стратегическим направлением бизнеса для сельскохозяйственных организаций.
Наиболее удачное определение конкурентоспособности фирмы, на наш взгляд, дала Международная организация «европейский форум по проблемам управления»: это реальная и потенциальная способность компании проектировать, изготавливать и сбывать в тех условиях, в которых им приходится действовать, товары, которые по «ценовым» и «неценовым» характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов. Условия же в России сегодня сложились такие, что большинство сельхозтоваропроизводителей не могут на равных конкурировать с субъектами в других сферах экономики и зарубежными конкурентами. Сельское хозяйство является низкоконкурентной отраслью экономики в силу ее специфичности с малой инвестиционной привлекательностью и большими рисками, не позволяющей в полной мере и на равных участвовать в межотраслевой конкуренции, что обусловлено зависимостью от природно-климатических факторов и их нестабильностью; явно выраженной сезонностью производства и сбыта сельскохозяйственной продукции; скоропортящимся ее характером, предполагающим повышенные издержки хранения и реализации; большей отсталостью в технологическом плане по сравнению с промышленностью; замедленным оборотом капитала и авансируемых денежных средств, а также меньшей их отдачей; более слабой адаптацией к меняющимся экономическим и технологическим условиям из-за статичности сельского хозяйства.
Ученые сходятся во мнении, что положение ощутимо различается и в аграрных отраслях: животноводство часто вдвойне менее конкурентоспособно,
чем растениеводство. Сельскохозяйственным организациям присуща техническая и технологическая отсталость этой отрасли, нехватка современного оборудования и техники, велика их изношенность, отсутствие денег на обновление, а существующая система кредитования слабо приспособлена к финансированию развития агробизнеса.
В рыночных условиях выход на рынок именно с конкурентоспособными товарами дает возможность практически любой аграрной коммерческой организации найти свою нишу и укрепить конкурентные позиции. Сложность для них, в силу их специализации приблизительно на одних и тех же видах продукции, заключается в выявлении товаров, которые будут действительно конкурентоспособными. Наряду с этим возникает вопрос, может ли в современных условиях фирма производить всю продукцию с высоким уровнем эффективности по каждому ее виду в отдельности и сделать, по сути, любой товар конкурентоспособным, т.е. организация производит и реализует конкурентоспособный товар или все же товар делает ее конкурентоспособной?
Весьма примечательным является то, что конкурентоспособность товара выявляется путем сравнения его параметров с показателями, соответствующими аналогичному товару другого субъекта рынка, причем ориентироваться необходимо только на те параметры, которые интересны с точки зрения потребителя, а не производителя. так, потребителю совершенно неважно, с какой себестоимостью произведен товар, он интересуется, в первую очередь, ценой и качеством. В то же время продуцент, так как зачастую не может повлиять на цену и продает товар по сложившейся на рынке цене, особенно это характерно для сельхозтоваропроизводителей, должен обращать весьма серьезное внимание на себестоимость продукции. Ведь именно разница между ценой и себестоимостью дает прибыль, соответствующий уровень которой позволяет сделать вывод, является ли товар конкурентоспособным для данного предприятия, и конкурентоспособна ли сама организация. Например, молоко или мясо, производимое разными производителями с одними и теми же качественными параметрами и реализуемое по одинаковой цене,
окажется конкурентоспособным для той сельскохозяйственной организации, которая достигла высокого уровня продуктивности животных и существенно снизила затраты в расчете на единицу продукции.
Свидетельством конкурентоспособности коммерческих организаций служит, на наш взгляд, эффективность использования научно-технического, производственного, трудового и финансового потенциалов. Попытаемся объяснить вышеприведенный тезис. Механизм влияния факторов эффективности производства на конкурентоспособность обусловлен тем, что они определяют возможность и результаты соперничества отдельных производителей в борьбе за использование одинаковых для них ресурсов. таким образом, конкуренция является важным стимулом для роста эффективности производства, так как именно конкурентная борьба способствует росту производительности труда, повышению продуктивности животных и на этой основе увеличению объемов производства продукции, снижению удельных затрат труда, средств, кормов. А рост эффективности производства является, в свою очередь, предпосылкой и для повышения конкурентного статуса аграрного предприятия.
На уровень конкурентоспособности хозяйствующих субъектов наряду с уровнем управления, механизации рабочих процессов, организации и материального стимулирования, применяемой технологии возделывания растениеводческих культур и производства животноводческой продукции, характеризующих стремления товаропроизводителей минимизировать затраты на выпуск продукции, оказывают влияние и внешние факторы, не подверженные контролю со стороны топ-менеджеров. И, в первую очередь, речь идет о государственной их поддержке. Зачастую, в коммерческих организациях, имеющих более крупное и энергонасыщенное производство, большая роль отводится именно внешним факторам, поскольку за счет внутренних ресурсов трудно поддерживать их в состоянии высокой эффективности и конкурентоспособности. Проблема заключается и в том, что в современных условиях рыночной конкуренции и агробизнеса только около 10% сельхозтоваропроизводителей обладают способностью самостоятельно стабильно и рентабельно осуществлять производство, наращивая его объемы и улучшая экономические показатели. Государственная же поддержка отечественного сельского хозяйства приблизительно в 20 раз ниже, чем в Австралии, в 120 раз ниже, чем в США и на 3 порядка, чем в ЕС. В европейских странах дотируется до 50% себестоимости агропродук-ции. Украина тратит 10% расходной части бюджета или около 2 млрд. долл. Россия на эти цели направляла всего 1% (1 млрд. долл.), а в совокупности с региональной поддержкой - около 2,5%, т.е. действующая политика господдержки не способствовала повышению конкурентоспособности сельского хозяйства (по данным различных источников).
Для нормального функционирования внутреннего продовольственного хозяйства, ослабления международной конкуренции и поддержания агробизнеса необходима более весомая защита отечественных товаропроизводителей со стороны государства, которое должно неукоснительно и последовательно осуществлять курс аграрного протекционизма, причем методы государственного регулирования и поддержки должны быть разнообразными и действенными. Интеграция же России в мировую экономическую систему посредством ее вступления в ВТО должна отвечать интересам страны, создавать условия для защиты отечественных товаропроизводителей на мировых рынках, развития экспорта, улучшения инвестиционного климата и доступа к современным технологиям, приблизить отечественные технические нормы и стандарты к международным системам.
Сельское хозяйство России впервые за последние 15 лет с момента перехода к рыночным отношениям вошло в число приоритетов национального развития [1]. Актуальность проблемы реализации приоритетного национального проекта «Развитие АПК» определяется вкладом животноводства в общий объем сельхозпроизводства, причем расчеты показывают, что потенциал роста отечественного сельхозпроизводства при росте объемов производства в животноводстве значительно выше, чем в случае наращивания, например, экспорта зерна. С целью повышения конкурентоспособности животноводческой продукции отечественного производства проектом предусматривается:
- Создание условий для привлечения в отрасль инвестиционных ресурсов.
- Повышение доступности кредитных ресурсов для финансирования строительства и модернизации животноводческих комплексов, дополнительное выделение из федерального бюджета ассигнований на субсидирование процентных ставок по привлекаемым кредитам. Так, процентная ставка по кредитам, полученным на срок до 8 лет на вышеуказанные цели, будет на две трети субсидироваться из Федерального бюджета, причем, на столь длительный срок это будет сделано впервые.
- Наращивание объемов поставок техники, современного технологического оборудования и племенного скота для повышения генетического потенциала животных и улучшение условий их содержания, т.е. обновление основных фондов в животноводстве на основе положительно зарекомендовавшей себя системы государственного лизинга.
- Сохранение режима ограничения импорта мяса путем утверждения объемов квот и таможенных пошлин на мясо в 2006-2007 гг. и вплоть до 2009 года, согласно уже имеющимся межправительственным договоренностям.
- Стимулирование импорта технологического оборудования для животноводства и первичной переработки продукции, не имеющего отечественных ана-
логов, посредством отмены ввозных таможенных пошлин на него.
таким образом, предпосылкой для повышения конкурентоспособности сельхозтоваропроизводителей может стать ускоренное развитие и повышение конкурентоспособности животноводства посредством государственной поддержки. Вместе с тем, на наш взгляд, не менее действенным для большинства из них будет поиск внутренних резервов, реализация мер по усилению влияния интенсивных факторов хозяйствования посредством внедрения ресурсосберегающих технологий производства сельскохозяйственной продукции на основе использования современных технических средств, повышению ее качества и труда, снижению затрат, построению эффективных цепочек товародвижения от производителя к покупателю.
Примером успешного практического опыта повышения конкурентоспособности является ЗАО «Славянское» Верховского района Орловской области. Закрытое акционерное общество, созданное в порядке реорганизации на базе межхозяйственного комплекса по откорму крупного рогатого скота, даже в самые тяжелые для отрасли годы следовало избранной еще в 70-е годы прошлого столетия специализации. Последовательная ориентация на производство продукции не только мясного, но и молочного скотоводства совершенно нетрадиционна для большинства производителей, осуществляющих предпринимательскую деятельность в настоящее время. Данная автономная сельскохозяйственная организация, не ожидая бюджетной поддержки, вовремя реагируя на сигналы рынка и ориентируя бизнес относительно перспектив развития именно этого сектора, реализуя систематическую политику внедрения ресурсосберегающих технологий, научной организации труда и создания собственного кормопроизводства, придерживаясь взаимовыгодных договорных отношений со своими партнерами, сохранила экономическую эффективность и взяла курс на ее ежегодное повышение.
Откормочный комплекс на первых этапах существования состоял из 4-х животноводческих помещений, в которых содержалось 1500 голов скота. Молодняк закупали живым весом от 250 кг и откармливали до 350-400 кг, цикл откорма был маленьким, а среднесуточные привесы - низкими. На начало же 2005 года на предприятии находилось свыше 6200 голов крупного рогатого скота на откорме в девяти воловнях, каждая из которых может вместить 700 голов, причем закупают телят по 50-70 кг и сдают живым весом 500 кг и выше. Кроме того, с 1995 г. ЗАО «Славянское» занимается и молочным скотоводством и на сегодня имеет 300 коров. Немаловажная роль в обеспечении конкурентоспособности продукции принадлежит технологическим факторам, включающим в себя собственно технологию производства и технический уровень. Все животноводческие помещения: воловни, коровники, телятники, а также хранилища для кормов компактно размещены на одной территории, что позволяет мини-
мизировать, прежде всего, затраты на транспортировку кормов. Производство говядины и молока переведено на энергосберегающие технологии, основывающиеся на беспривязно-боксовом содержании животных на щелевых полах. Микроклимат в воловнях, коровниках, телятниках соответствуют оптимальному, выдержан по параметрам освещенности, относительной влажности воздуха, температурного режима. Уровень механизации производственных процессов обслуживания животных практически составляет 100%: навозоудале-ние производится гидросмывом, раздача кормов - при помощи шведского смесителя-раздатчика, поение животных на откорме - из автоматических сосковых поилок (образец которых директор привез из Австрии), не требующих чистки и сокращающих расход воды. Условия содержания животных ничуть не уступают западным стандартам, таким как в Швейцарии, Голландии, Австрии, опыт которых был изучен непосредственно руководителем общества и специалистами. Все оборудование находится в хорошем техническом состоянии, периодически по мере надобности обновляется, что свидетельствует об одном из конкурентных преимуществ. В большинстве же сельхозорганизаций животноводство оснащено морально устаревшей и физически износившейся техникой, свыше 80 % которой имеет сверхнормативный срок эксплуатации, что в сочетании с низким уровнем ее технического состояния, обслуживания и эксплуатации приводит к нарушению технологических режимов содержания и кормления животных и, соответственно, к ухудшению производственных показателей.
Поставщикам бычков, которых ежегодно закупается свыше 3,5 тыс. в Орловском, Урицком, Покровском, Новосильском и Верховском районах области, общество предлагает достаточно высокие цены, дифференцированные не только с учетом веса телят, но и возраста молодняка. так, при покупке молодняка весом 50-70 кг используется коэффициент к цене реализации 1 кг живой массы 1,45, массой 70-120 кг -1,35. Из-за трудностей закупки молодняка в связи с тенденцией сокращения поголовья КРС предполагается коэффициент в дальнейшем увеличивать. телята вывозятся собственным транспортом, или оплачиваются поставщикам затраты по перевозке. Большая часть поставщиков бычков заранее авансируется. Всех поступивших телят, а поступают они зачастую в плачевном состоянии, в обязательном порядке прививают, маленьких телят первоначально отпаивают заменителем цельного молока.
Себестоимость единицы продукции, низкий уровень которой является значимым фактором, влияющим на конкурентоспособность, зависит от продуктивности животных. Её рост в мировой практике обеспечивается в значительной степени за счет заготовки достаточного количества кормов, повышения уровня и полноценности кормления скота. ЗАО «Славянское» практикует матричный подход к управлению, проявляющийся в систематическом сотрудничестве его специалистов с учеными научно-исследовательских институтов и вузов,
совместной разработке рационов кормления для всех половозрастных групп скота на откорме и коров с разным уровнем продуктивности, решении проблемы подготовки кормов к скармливанию, лечения различных заболеваний животных и т.д. Следует подчеркнуть, что менеджеры ЗАО «Славянское» развивают собственное кормопроизводство, добиваясь низкой себестоимости кормов. так, в расчете на 1 условную голову производится около 31 ц к.ед., при этом себестоимость 1 к.ед., например, в 2001 г. составляла 0,64 руб., 2002 - 0,94 руб., 2003 - 1,15 руб., 2004 - 1,4 руб. за счет урожайности с 1га более 60 ц кормовых единиц. Все заготавливаемые корма подвергаются тщательному анализу, так как общество стремится к заготовке только высококачественных кормов. С этой целью был куплен импортный кормоуборочный комбайн «Кейс 540», который обеспечивает необходимые качественные параметры убираемого корма даже в сложных погодных условиях с высокой производительностью при низких эксплуатационных затратах на 1 га и создает идеальные условия труда для комбайнера (оснащен компьютером, холодильником, автопилотом, кондиционером, магнитофоном, весьма прост в эксплуатации). кроме того, приобретаются в необходимых количествах белково-минерально-витаминные добавки с целью сбалансирования рационов по всем питательным элементам. также был приобретен шведский кормораздатчик «Оптимикс» фирмы «Де Лаваль», в котором все компоненты смешиваются для получения животными полноценного, сбалансированного питания. В результате благоприятного сочетания всех вышеуказанных факторов среднесуточный прирост на откорме крупного рогатого скота достиг около 1000 граммов. По итогам 2004 г. на одной из воловен среднесуточный прирост составил 1133 г.
Совершенствование технологии производства и на этой основе улучшение использования ресурсов не может быть в рыночных условиях единственным приоритетом в повышении конкурентоспособности аграрных организаций, так как поступление денежных средств непосредственно связано с реализацией продукции. Узкий круг каналов сбыта продукции, сложившихся в ЗАО «Славянское», может быть расценен существенным недостатком перед конкурентами в его организации, тем не менее, с покупателями сформировались долгосрочные (с некоторыми -более 10 лет) взаимоотношения, выражающиеся в вполне приемлемых ценах и своевременном расчете. На цену влияет категория упитанности животных. Предназначенный для убоя скот (более 95 процентов) реализуется высшей категорией упитанности, что свидетельствует о соответствии требованиям стандартов и ветеринарного законодательства. Незначительные потери из-за реализации части скота средней упитанностью обусловлены генотипом животных, так как в современных условиях практически невозможно решить проблему покупки бычков только мясных пород. Цена реализации 1 кг живого веса, например, в январе 2005 г., составляла 42 руб. при его себестоимости 21 руб. таким образом, по-
ложение данного хозяйства на рынке достаточно прочно, что следует отнести уже к его конкурентному преимуществу, кроме того, это является весомым аргументом в пользу сохранения каналов реализации и в перспективе.
Рентабельность реализации мяса составила в 2004 г. около 50 %. Если учесть, что в современных условиях в большинстве сельскохозяйственных организаций отрасль мясного скотоводства убыточна, то вполне можно признать производственную деятельность данной отрасли в обществе конкурентоспособной. Это подтверждает и рейтинг 100 наиболее крупных и эффективных предприятий по производству говядины в России, выявленный в среднем за 2001-2003 гг. [2]. Занимая 12-ю позицию в целом по России по поголовью на откорме, ЗАО «Славянское» является шестым по уровню рентабельности. Для сравнения: основной конкурент по этому виду продукции в Орловской области ОАО «Агрофирма Мценская», являясь вторыми по поголовью, имеют 70-ю позицию по уровню рентабельности.
В ЗАО «Славянское» сложился инновационный тип воспроизводства, особенно в животноводстве, причем, наблюдается достаточно высокая инвестиционная активность. Его опыт показывает, что в данное время с целью решения стратегических задач по расширению и повышению эффективности производства чистая прибыль используется как источник финансирования инвестиций. Например, в строительство и оснащение оборудованием новой молочно-товарной фермы на 320 голов вложено более 18 млн.руб., которая была введена в действие в ноябре 2003 г. Директор общества разработал ее проект после посещения многих фермеров Голландии, Швейцарии, Австрии, связался с представителями фирмы «Де Лаваль» в Москве, взявшей на себя обязательства по поставке и установке оборудования. Следовательно, управленческие решения по совершенствованию бизнес-процессов в данной организации принимаются на основе глубокого изучении отечественного и зарубежного опыта, всестороннего экономического обоснования. Ферма была оснащена новейшим импортным молочным оборудованием вышеуказанной фирмы, доильной системой «Европараллель» на 20 станков с одновременным выпуском коров после доения. На начало 2005 г. ее проектная мощность полностью задействована при содержании 284 коров и 59 нетелей. Прибыль, получаемая от реализации продукции, стала основным источником финансирования инвестиций, способствовала принятию стратегически верного решения по увеличению дойного стада, так как продукция этой отрасли животноводства ежедневно приносит хозяйству «живые» деньги и при высоких производственных показателях обеспечивает высокий уровень рентабельности. Посредством эффективного корпоративного управления инвестиционной деятельностью общество достигло не менее ощутимых результатов по повышению конкурентоспособности.
Два новых коровника на 160 голов каждый соединены между собой молочным блоком, в отдельных помещениях которого оборудована доильная установка; расположены лаборатория по определению качества молока, танк-охладитель вместимостью 6 т, позволяющий в течение нескольких минут охладить молоко до 4 град., благодаря чему задерживается развитие микробов; установлен находящийся в пользовании бригадира компьютер, дающий в любой момент времени полную информацию о любой корове: номер, кличку, количество отелов, время осеменения, отела и запуска, пол и вес родившегося теленка, ежедневный удой и нарастающим итогом, состояние здоровья, рацион кормления, потребность в питательных веществах и т. д. каждая конкретная корова распознается благодаря висящему у нее на шее транспондеру. При входе коровы в доильный зал ее номер считывается и отражается на мониторе компьютера, установленного над каждым станком, там же показывается и ее удой. Информация о каждом удое накапливается суммарно в компьютере, автоматически считываясь из доильного зала, а остальная - периодически по мере надобности заносится бригадиром, который прошел соответствующее обучение. Снижение удоя от конкретной коровы заставляет и оператора машинного доения, который сразу же осматривает, в каком состоянии находится данное животное, и бригадира обратить внимание и выявить, не заболело ли оно или не пришло ли в «охоту», привлечь соответствующих специалистов и предпринять необходимые действия. По окончании дойки каждый сосок коровы обрабатывают специальным раствором, содержащим йод, который предотвращает попадание микроорганизмов в молочный канал, что практически решило проблему заболевания животных маститом.
В условиях рыночной экономики роль основного фактора получения прибыли и обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия принадлежит качеству. Новое доильное и молочное оборудование исключает соприкосновение молока с воздухом, вся система после каждого доения и сдачи молока промывается в автоматическом режиме, что позволяет получать конкурентоспособный продукт по своим качественным показателям. С целью улучшения контроля качества продукции при ее производстве и поставке на молкомбинат хозяйством организована специальная лаборатория, для которой были приобретены в 2002 г. прибор для определения содержания ингибирующих веществ, а также прибор Милкосканер «Анализатор качества молока АКМ-98». Бригадир берет две порции молока и определяет при их помощи такие качественные параметры, как содержание белка и жира, плотность, бактериальную обсемененность и др., дает заключение о качестве производимого молока и составляет «Удостоверение о качестве и безопасности молока». Вторую порцию молока оставляет до следующего дня, чтобы можно было оспорить данные
анализа молкомбината, если будет наблюдаться разница в показателях. В результате приобретения прибора существенно уменьшилось количество спорных ситуаций между хозяйством и молочным комбинатом за счет улучшения точности измерений. Одно из немногих в области, общество реализует молоко высшим сортом в соответствии с новым стандартом для выработки детского питания на Орловский молочный комбинат по весьма привлекательной цене (например, на начало 2005 г. - свыше 7 руб. за 1 кг при себестоимости 3,2 - 3,5 руб.).
Качество продукции во многом обуславливается качеством работы персонала, немаловажную роль в обеспечении которого играет контроль. Весомый вклад в реализацию действенного текущего контроля особенно на этапе зарождения и становления рыночных отношений наряду с другими линейными и функциональными руководителями внесла главный экономист общества. Она буквально ежедневно, иногда неоднократно в течение дня, обходила все воловни, молочную ферму, следила за качественным выполнением работ. И до сих пор иногда поздно вечером проверяет наличие корма в кормушках.
Инновационная стратегия отрасли молочного скотоводства направлена и на совершенствование племенной работы. За последние годы в стаде были осуществлены значительные изменения в генотипе животных, по сути, частями заменили весь скот племенным поголовьем. До 2002 г. стадо улучшалось в основном путем использования быков голштинской и симментальской породы. Позже было приобретено около 60 голов черно-пестрого скота из Германии. Кроме того, племенной скот закупали в Орловской и Московской областях. Совершенствование стада привело к тому, что в настоящее время на ферме содержится половина коров - симменталов, половина -черно-пестрой породы и голштинов. Коров делят в зависимости от породного состава: один коровник занимают симменталы, другой - черно-пестрый скот и голштины. В боксах же стоят коровы с одинаковым уровнем удоя, что позволяет разрабатывать для них и применять одинаковый рацион кормления, причем, концентраты раздают 6-7 раз в сутки, в том числе во время утренней и вечерней дойки.
В результате целенаправленной племенной работы и соответствующего сбалансированного кормления в хозяйстве достигнут достаточно высокий уровень продуктивности коров: по итогам 2005 г. -6610 кг молока от одной коровы, тогда как в 2003 г. - 5700 кг, а в 2004 - 6300 кг. В зимне-стойловый период надаивают до 20 кг молока в день. Причем, имеется немало высокопродуктивных коров, от которых получают 35 кг в день, т.е. более 9000 кг в год. Следовательно, по уровню удоев данное хозяйство не уступает даже зарубежным фермерам. Такая продуктивность пока недостижима для большинства отечественных конкурентов, в том числе и в пределах региона (в среднем по области - 2761 кг), что является весомым преимуществом для общества.
Стратегическим приоритетом совершенствования экономической деятельности каждой организации, влияющим на ее конкурентоспособность, надежность и финансовую устойчивость, является сокращение и оптимизация затрат. Наряду с низкой себестоимостью одной кормовой единицы, рост продуктивности животных стал определяющим резервом снижения издержек на производство 1 кг молока в данной корпоративной структуре. Внедрение высокопроизводительного оборудования, позволяющего значительно увеличить производительность труда, улучшить качество продукции, а также достичь энергосбережения на всех стадиях технологии производства, обладает внушительным потенциалом снижения потребления ресурсов. так, компьютеризация молочного скотоводства привела к резкому повышению производительности труда, которое также сказалось на значительном снижении затрат на получение 1 кг молока. Сейчас все дойное стадо обслуживают всего 5 операторов, т.е. их численность сократилась почти в два раза за счет увеличения нагрузки до 80 коров. По итогам 2004 г. себестоимость 1 кг молока составила всего 2,8 руб., рентабельность реализации молока превысила 90 %, в начале же 2005 г. - 110 %. Внедрение современной технологии в молочном скотоводстве окупается при таких результатах, как считают топ-менеджеры общества, не более чем за 1,5 года.
Реализация инновационных стратегий и в отрасли растениеводства посредством внедрения ресурсосберегающих технологий возделывания сельскохозяйственных культур позволила ЗАО «Славянское» добиться прочных конкурентных преимуществ, что положительно сказывается на возможности повышения его конкурентоспособности. Обеспеченность достаточным количеством необходимой техники в обществе позволяет проводить полевые работы в оптимальные агротехнические сроки, что ведет к минимизации потерь сельскохозяйственной продукции, росту урожайности. так, зерновые на площади 1150 га 8 комбайнов Дон-1500 убирают за 10-12 дней. В 2002 г. были куплены два навесных разбрасывателя минеральных удобрений «Амазоне», в 2004 г. - культиватор АПМ-6,8, импортный кор-моуборочный комбайн «Кейс 540». Интенсивное использование техники обеспечивается за счет организации ее работы при необходимости в 2 смены, сокращения простоев по организационным и техническим причинам, высокой технологической дисциплины. коэффициент выработки приближается к единице только у тракторов, занятых на раздаче кормов, а по остальным машинам и энергосредствам он намного меньше.
Общество ежегодно вносит 280 кг действующего вещества минеральных удобрений на 1 га, причем на каждое поле в соответствии с данными почвенных анализов, в целом удобрений - на сумму 1,5 млн. руб., на такую же сумму - и ядохимикатов. На протяжении последних 15 лет хозяйство получает урожайность
зерновых 60-62 ц/га (в 2004 г. - 52 ц/га), зеленой массы кукурузы - 450 ц/га, сахарной свеклы - более 500 ц/га, гороха - свыше 30 ц/га за счет внедрения ресурсосберегающих технологий. В результате при высокой урожайности и снижении издержек на производство 1 ц продукции рентабельность зерновых составила 250%, сахарной свеклы - 146%.
Целесообразно отметить, что процессы производства и сбыта практически всех видов выпускаемой продукции отлажены достаточно эффективно. Об этом свидетельствует ряд конкурентных преимуществ, выявленных нами, способствующих получению высоких результатов деятельности агропредприятия и играющих немаловажную роль в конкурентной борьбе. таким образом, финансовая стабильность ЗАО «Славянское» формируются за счет обоснованной диверсификации бизнеса. В 2004 г. была получена выручка в расчете на каждого из 163 работников 420 тыс.руб. Прибыль от реализации продукции составила 27 млн. руб., в расчете на 1 работника - 150 тыс. руб. (в 2003 г. - 110 тыс. рублей), тогда как в других подобных по размеру производства хозяйствах величина этого показателя находится на уровне 30-70 тыс.руб. при численности персонала 400-500 человек. Рентабельность в целом по хозяйству без НДС - 70 %, что является определяющим резервом роста конкурентоспособности данной коммерческой организации и в перспективе. По мнению директора, в прежние годы общество достигало рентабельности и в 120 %, но при нестабильности макроэкономики невозможно было что-либо купить, тогда как в настоящее время при такой доходности организация может вести расширенное воспроизводство: покупать современное оборудование, технику, качественно их ремонтировать, платить персоналу хорошую зарплату и т.д. А ведь финансовое состояние большинства отечественных животноводческих предприятий остается крайне сложным: из-за отсутствия финансовых ресурсов они не могут приобретать современные машины и оборудование, пользоваться услугами ремонтных и других организаций, применять эффективные технологии, вести целенаправленную селекционную работу.
В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации сельхозтоваропроизводители должны концентрировать внимание как на повседневном внутреннем состоянии дел, так и на выработке долгосрочной стратегии поведения, которая позволяла бы им успешно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Стратегическое развитие растениеводства в обществе будет направлено на применение интенсивных энергосберегающих технологий возделывания сельскохозяйственных культур, а не на расширение площадей. В животноводстве будет продолжена тенденция инновационной стратегии посредством внедрения прогрессивного оборудования по приготовлению и раздаче кормов, постепенного увеличения размера дойного стада до 1000 голов и на этой основе дос-
тижения эффекта масштаба, а также роста продуктивности за счет сбалансированного по всем питательным веществам кормления животных.
Высокой конкурентоспособности коммерческой организации зачастую проблематично достичь даже при наличии конкурентоспособного товара. В современных условиях исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечит адаптацию фирмы к быстроменяющимся условиям ведения бизнеса. В связи с чем только конкурентоспособные кадры способны оказать позитивное влияние на эффективное функционирование объекта управления, развивать и укреплять его конкурентное положение. Топ-менеджеры ЗАО «Славянское» четко определили функции персонала и его взаимосвязи в рамках организационной структуры, ликвидировали дублирование, сократили лишние звенья управления, повысили индивидуальную ответственность специалистов, удешевили содержание аппарата, обеспечили справедливый баланс между ответственностью и полномочиями сотрудников. Действенный оптимальный по численности управленческий персонал является немаловажным конкурентным преимуществом, которым обладает данное хозяйство. так, на 3 тысячи гектаров имеется всего один агроном (нет даже учетчиков), тогда как по норме должно быть два (главный агроном и агроном по защите растений и семеноводству при 3345 га условной уборочной площади). Зоотехническая служба представлена главным зоотехником и зоотехником-осеменатором. Если же основываться на нормативных данных, при условном поголовье скота, равном 1,9 тыс. голов, в ее состав должны входить главный зоотехник, 2 зоотехника всех специальностей (1 на каждую 1000 условных голов) и 1 техник по племенному учету. Ветеринарная служба состоит из главного ветврача, гинеколога и 2-х ветврачей, согласно же нормативу должна состоять из главного ветврача и двух ветврачей (1 на каждые 850 голов условного скота). Следовательно, оптимизация численности управленческого персонала позволила высвободить 2 единицы только за счет агрономической, зоотехнической и ветеринарной служб и сэкономить в среднем 147,8 тысяч рублей в год (2 х 5000 х 12 + 2 х 1200 х 12 (социальная помощь) = 1478000). Практически весь управленческий персонал имеет высшее образование и опыт работы, рабочие же кадры также достаточно квалифицированы. И те, и другие обладают возможностью по мере необходимости повышать свою квалификацию.
Существенным фактором реализации потенциала персонала является мотивация его деятельности, которая может основываться на материальном стимулировании, улучшении условий труда, социальной защищенности и т.д. Основополагающим мотивационным стимулом в повышении конкурентоспособности аграрной корпорации для работников является не сумма получаемых дивидендов от акций, а гарантированное воз-
награждение за труд в форме заработной платы. Причем, только конкурентоспособные организации могут обеспечить своим работникам достойный ее уровень и регулярную выплату. На начало 2005 г. в ЗАО «Славянское» размер заработной платы составлял более 5 тыс. руб. в месяц в среднем на 1 работника. такой ее уровень вполне может обеспечить нормальные условия воспроизводства рабочей силы в данном хозяйстве и является фактором, стимулирующим трудовую активность и заинтересованность работников в повышении производственно-экономических показателей. В последние годы по мере роста показателей эффективности производства наметилась тенденция к повышению уровня заработной платы, причем, ее темпы значительно превышают областные показатели по отрасли.
Производство высопокачественной продукции, которая позволяет получать дополнительную прибыль и реально влиять на повышение конкурентоспособности товаров и предприятия в целом, даже при самой лучшей системе контроля не будет успешным без эффективной системы стимулирования качественной работы персонала. так, например, полная сохранность закрепленного поголовья КРС в течение года и выполнение плана среднесуточного привеса свыше 900 г премируется в размере 7 тыс. руб. Операторам машинного доения за высокое качество молока в расчет аккордного фонда включается доплата до 50%. За высокое качество и своевременную подготовку почвы к посеву на бороновании выплачивается 10 % к основному заработку, культивации - 30%; качественное проведение сева, посадки культур - 30%; высокое качество доработки зерна, сортировки - 20%. Премия за счет прибыли, остающейся в распоряжении хозяйства, также начисляется всем работникам ежемесячно по итогам работы с учетом КТУ. За работу же без больничных листков (не допуская прогулов, случаев появления на работе в нетрезвом состоянии) выплачивается премия в размере 5 % от среднегодового заработка работника. Кроме того, дополнительно предусмотрены премии за занятия спортом и участие в работе отчетного собрания, к праздничным датам - 23 февраля и 8 марта. Принято решение выплачивать работникам материальную помощь к отпуску при стаже от 3 до 5 лет -1000 руб., от 5 до 10 лет - 1500, от 10 до 15 лет - 2000, от 15 до 20 лет - 3000, свыше 20 лет - 4000 руб. Кроме того, ежегодно бесплатно каждому работнику выдается 1 т зерна, 2 мешка сахара, 50 кг колбасы в ассортименте, проводится бесплатная обработка огородов, по льготным ценам продаются поросята. Ежедневно организуются бесплатные обеды. Работников утром, в обед и вечером развозит автобус. В целом социальная помощь в расчете на 1 человека обходится обществу не менее чем 1200 руб. в месяц.
Персонал имеет комфортные условия работы: на молочно-товарной ферме и каждой воловне имеются теплые подсобные помещения, где расположены раздевалка, туалет, умывальник с горячей и холодной водой, шкафы. Работники здесь могут привести себя после работы в порядок, переодеться. На пред-
приятии стараются максимально облегчить труд. Об этом свидетельствует и такой, на первый взгляд, незначительный штрих, как ограничительная лента впереди стойла, которая заставляет коров отходить немного назад с тем, чтобы они испражнялись не в боксе, а на решетчатые полы загона, вследствие чего устраняется необходимость ручной чистки боксов. Другой позитивный пример: специалисты общества изготовили специальный станок, позволяющий фиксировать ноги коров, чтобы безопасно осуществлять обработку копыт, заболевание которых развивается у достаточно массивных животных из-за круглогодичного содержания их на решетчатом полу. Таким образом, условия работы персонала практически не уступают, а по ряду позиций лучше, чем даже у западных фермеров, не говоря уже о близлежащих сельскохозяйственных организациях, что является мощным мотивационным стимулом для людей работать именно в этом хозяйстве.
Социальная инфраструктура поддерживается предприятием за счет собственных средств. Для своих работников и членов их семей хозяйство построило спортивный комплекс, оснастило его современным спортивным оборудованием, что дает возможность всем желающим заниматься спортом. Большинство работников ЗАО «Славянское» живут в благоустроенном жилье со всеми удобствами, которое предоставляются нуждающимся по решению Совета директоров общества с правом перехода в собственность и содержится полностью за счет его средств. Газификация жилья работников общества проводилась также практически за счет средств хозяйства, люди заплатили чисто символическую сумму. Акционерное общество проводит систематическую работу по внедрению общекорпоративных норм и ценностей, что проявляется в организации корпоративных вечеринок на Новый год и 8-е Марта, вручении ценных подарков на 50-летие и при уходе на пенсию.
Гарантом обеспечения высокого уровня качества жизни персонала ЗАО «Славянское» является директор общества, Пониткин Дмитрий Михайлович. Он предпочитает демократический стиль работы и считает, что достичь успеха можно только совместными усилиями с управленческим персоналом и трудовым коллективом. Если бы руководитель вел свою политику, преследовал собственные интересы, которые бы не сочетались с интересами менеджеров и коллектива, не давал разумную свободу в принятии оптимальных управленческих решений специалистам, вряд ли бы данное хозяйство достигло такого уровня конкурентоспособности. Поучительно и то, что директор общества, например, в период пиковых сезонных работ всегда приезжает на поле не позже механизаторов и никогда не уедет раньше их, хотя работы могут длиться и до двух часов ночи, то есть он воспитывает подчиненных личным примером, своим поведением, отношением к делу. Зарабо-
ток директора прозрачен в результате неукоснительного соблюдения одного из принципов Кодекса корпоративного поведения, согласно которому система корпоративного управления должна обеспечивать своевременное раскрытие достоверной информации обо всех существенных аспектах функционирования корпорации, включая сведения о финансовом положении, результатах деятельности, составе собственников, материальном вознаграждении руководителя и персонала и т.д. На общем собрании акционеров в обязательном порядке рассматривается коэффициент его заработной платы к среднему заработку по хозяйству: на протяжении ряда лет он незначительно колеблется в пределах от 3,6 до 3,9, что практически сопоставимо с зарубежным опытом. Весьма примечательно, что он имеет скромный пакет акций и не стремится к его увеличению. Руководитель прилагает огромные усилия к тому, чтобы работники вверенной ему коммерческой организации работали в лучших условиях и достойно жили.
Конкурентоспособность ЗАО «Славянское» подтверждена даже на международном уровне. Оно было награждено как лучшее хозяйство России на Международном конкурсе дипломом и Золотой медалью Французской ассоциации содействия промышленности, основанной еще Наполеоном Бонапартом в 1801 г., в ноябре 2004 г. в Париже на Монетном дворе.
Резюмируя вышеизложенное, можно однозначно констатировать, что ЗАО «Славянское» являет собой пример коммерческих организаций, конкурентоспособность которых приводит к обеспечению и достижению соответствующего уровня конкурентоспособности практически любой производимой продукции. Качественный менеджмент со стороны высшего руководства ориентирован на принятие решений, которые кардинально не меняют сложившийся механизм функционирования, а лишь позволяют сконцентрировать и углубить усилия на существующие направления развития, с незначительными, на первый взгляд, но весьма ощутимыми нововведениями. По сути, данное хозяйство создает инвестиционную основу для ухода от низкоинтенсивных технологий, не обеспечивающих конкурентоспособное производство, и активно внедряет ресурсосберегающие технологии и в животноводстве, и в растениеводстве.
Литература
1. Гордеев А.В. О готовности Минсельхоза России к реализации приоритетов национального проекта «Развитие АПК» (Тезисы выступления на заседании Правительства Российской Федерации 20 октября 2005 года). - http://www.mcx.ru.
2. Рейтинг 100 наиболее крупных и эффективных предприятий по производству зерна и говядины в России (2001-2003 гг.) // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий, 2005. - № 4, с. 26 - 30.
