CC BY
28
Гарина Е.П.,
к.э.н., доцент кафедры «Экономика предприятия» Нижегородского государственного педагогического университета имени Козьмы Минина (Мининский университет) E-mail: keo.vgipu@mail.ru Романовская Е.В., к.эн., доцент кафедры «Экономика предприятия» Нижегородского государственного педагогического университета имени Козьмы Минина (Мининский университет) E-mail: alenarom@list.ru
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ПОТОКОВ В РАМКАХ КОМПЛЕКСНОГО ПРИМЕНЕНИЯ ИНСТРУМЕНТАРИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ
В статье рассматривается возможность снижения времени производственного цикла изготовления продукции, а также снижения себестоимости при одновременном улучшении качества продукции за счет более четкой организации технологических процессов с использованием инструментария производственной системы.
Ключевые слова: организация производства, инструменты производственной системы, продукт производства, производственный цикл, себестоимость, качество
Garina E.P., Romanovskaja E.V.
PRODUCTIVITY ENHANCEMENT OF THE ORGANIZATION OF THE WORKFLOW IN THE CONTEXT OF MULTIPLE APPLICATION SAMPLE
OF PRODUCTION SYSTEM
The article discusses the possibility of reduction of cycle time of manufacturing products, as well as reducing cost while improving product quality due to more
precise manufacturing processes, using tools in the production system.
Keywords: organization of production, tools of production system, product, production cycle, cost, quality
Опыт лидеров отрасли - ведущих предприятий зарубежного машиностроения «Toyota», «General Motors» и др., свидетельствует о том, что одним из направлений развития отечественных предприятий в современной экономике может выступить узкотехнический подход к решению проблем организации управления сложными производственно-техническими комплексами. В этом подходе отдельные элементы методологии моделирования комплексов на базе реализации современной концепции процессного управления производством могут реализовываться через инженерное проектирование производственных систем с использованием: технологий реинжиниринга технологических процессов; технологии запараллеливания проектных задач с последующим совмещением отдельных решений на уровне производственного процесса, и интеграции технологических переходов в контексте подготовки производства.
В статье анализируется проблема длительности производственного цикла на фоне относительно низкой эффективности управления производством в рамках классической организации технологического потока изготовления промышленного продукта, и рассматриваются возможные изменения в организации технологических процессов с использованием инструментария производственной системы, нацеленные на повышение эффективности производства.
Объектом исследования выступают предприятия компании «Группы ГАЗ», являющиеся классическими «проектантами производства» в сфере отечественного машиностроения, которыми еще в начале 2000-х гг. были тиражированы отдельные элементы со-
временной концепции процессного управления, в частности - сформированы организационно-технологические системы, получившие название «производственные системы».
В исследовании под производственной системой предлагается понимать комплекс ресурсов, а так же совокупность производственных, технологических и иных процессов, обеспечивающих эффективную реализацию производственного процесса и имеющих целью выпуск конечного продукта. К элементам производственной системы относят персонал, средства труда, предметы труда, продукты труда, технологии, организацию производства [1]. Производственная система основывается на реализации совокупных интегрированных производственных потоков вкупе со стандартизацией и унификацией отдельных операций и достижении сбалансированности производства за счет рационализации деятельности [2].
Оценка практики применения производственных систем отечественными предприятиями выявила комбинацию адаптированных элементов производственных систем компаний «Форд» и «Тойота». В частности, деятельность в области Toyota Production System, предложенная компанией «Тойота», на предприятиях «Группы ГАЗ» началась со стандартизации работ, то есть реализации комплекса мер по снижению времени цикла на всех операциях технологического процесса, среди которых: начальный хронометраж операций; внедрение основ «кайзен»; оценка полученных результатов [3]. Результатом стало исключение ряда операций в технологической цепочке, а соответственно - сокращение времени производственного цикла. Следующим шагом адаптации элементов производственных систем лидеров отрасли в практике отечественного производителя стала организация на базе ОАО ГАЗ (одной из бизнес-единиц «Группы ГАЗ») в 2014
году работы конвейера через освоение площадей под склады экспедиций и привлечение в рабочую зону деталей, необходимых для обеспечения двух часов работы [4]. В результате была решена проблема пересортицы номенклатурных позиций, подвоза деталей к рабочим местам, экономии временного ресурса и складских запасов с четырех суток до двух. Кроме того, решение позволило уменьшить количество брака.
Для эффективной реализации производственной системы в практике компании был также разработан план поэтапного продвижения проекта создания эталонных участков, основными задачами которых стали: эффективная организация рабочих мест, снижение уровня производственных запасов и оптимизация материальных потоков. В период 2014-2015 гг. в компании было создано 53 эталонных участка, действовали рабочие группы по качеству и оптимизации производственных процессов. Результатом стало сокращение количества конвейеров на участках, численности работников, а также рост количества выпускаемой продукции в смену и количества продукции, прошедшей систему контроля качества с первого предъявления. Это подтвердило мировую практику: по данным Lean Enterprise Institute итогом внедрения на производство идеологии производственных систем становится: снижение дефектов изделий на 90%; снижение длительности производственного цикла на 90%; ускорение сроков выхода на рынок от 50 до 75%; снижение товарно-материальных запасов на 90%; снижение совокупных затрат на 73% [5].
Оперативная оценка усредненных показателей эффективности управления производством на примере предприятия отрасли [6] позволила определить следующие значения:
1. Ритмичность производства (Рп) - характеризует степень организованности производства и труда.
Рп=ИЗфакт/Из плаш (1)
где Изплан - план изготовления изделия по периодам времени (месяц, квартал, год); Изфакт - количество про-
дукта, фактически произведенного в определенный период времени (таблица 1).
Таблица 1 - Расчет коэффициента ритмичности производства в 2015 г. [7]
Квартал Изплан, шт. Изфакт, Шт. Зачтено, шт. Рп
1 квартал 385588 377282 376082 0,98
2 квартал 385588 382329 381129 0,99
3 квартал 385588 376029 355029 0,97
4 квартал 385588 380972 380772 0,99
Всего за год 1542352 1516612 1493012 0,99
Неритмичность производства свидетельствует о неэффективной работе как оборудования, так и работников, что приводит к увеличению постоянных затрат в структуре себестоимости произведенной продукции.
2. Коэффициент сдачи продукции с первого предъявления Кк - характеризует качество продукции на предмет ее
соответствия техническим условиям или стандартам предприятия.
Кк = Т/К, (2)
где Т - количество продукта, прошедшего процедуру ОТК с первого раза; К - количество продукта, предъявленного к прохождению процедуры ОТК (таблица 2).
Таблица 2 - Коэффициент продукции, прошедшей процедуру ОТК с первого раза, _в 2015 г. [7]_
Квартал К, шт. Т, шт. Кк
1 квартал 377282 376082 0,99
2 квартал 382329 381129 0,99
3 квартал 376029 355029 0,94
4 квартал 380972 380772 0,99
Всего за год 1516612 1493012 0,98
3. Коэффициент отсутствия потерь рабочего времени (Кпр) - рассчитывается с целью определения несвоевременного исполнения управленческих функций, которые могут привести к потере рабочего времени на участках и рабочих местах.
Кпр= 1 - (Тп/ Тф), (3)
где Тп- условные потери рабочего времени (в часах) в структурном подразделении по вине менеджмента, час; Тф- фактическое количество часов, отработанных работниками структурного подразделения за определенный период времени, час. (таблица 3).
Таблица 3 - Расчет коэффициента отсутствия потерь рабочего времени в 2 015 г. [7]
Квартал Тп, час Тф, час Кпр
1 квартал 23984 250700 0,91
2 квартал 20311 254324 0,92
3 квартал 20128 253218 0,92
4 квартал 21456 250111 0,91
Всего за год 85879 1008353 0,92
На основании полученных данных можно сделать вывод о необходимости
повышения дисциплины и ответственности как рабочих, так и специалистов производств.
4. Коэффициент исполнительности аппарата управления цехом (Кис) -определяется сопоставлением времени отклонения фактического срока от планового срока исполнения документа. Как показал анализ, в целом несовпадение времени фактического от заданного планового значения составляет 72%, то есть треть всех документов исполняется со значительным сроком отставания, который составляет в среднем по каждому документу 3 дня, что отрицательно сказывается на работе производства в целом.
5. Коэффициент премирования управленческих работников (Кпруп) -
рассчитывается путем сопоставления процента фактически полученных премий с их плановой величиной в соответствии с Положением по премированию, принятом на производстве.
Кпруп = Пф/Пп, (4)
где Пф - процент фактической премии, начисленной к окладам; Пп -процент плановой премии, запланированный к начислению к окладам (таблица 4).
Показатели качества и размеры премирования по производствам в 2015 г. следующие: 1) Выполнение договорных обязательств о материальной ответственности; 2) Непревышение уровня внутренних потерь; 3) Отсутствие замечаний по качеству выполняемых работ.
Таблица 4 - Коэффициент премирования управленческих работников производств _в 2015 г. [71_
Квартал Пп,% Пф,% КпрУп
1 квартал 30 38 1,27
2 квартал 30 40 1,3
3 квартал 30 40 1,3
4 квартал 30 38 1,27
Всего за год 30 41 1,36
Полученные значения коэффици- эффективности производственной си-
ентов свидетельствуют о недостаточной стемы (таблица 5).
Таблица 5 - Сводные данные оперативной оценки результатов управления __производствами в 2015 г. [7] __
Коэффициент оценки Номер квартала 4 квартал к 1 кварталу,0/« 4 квартал к 3 кварталу, %
1 2 3 4
Рп 0,98 0,99 0,97 0,99 1% 2,1%
Кк 0,99 0,99 0,94 0,99 - 5,3%
Кпр 0,91 0,92 0,92 0,91 - -1,1%
Кис 0,76 0,78 0,53 0,81 6,6% 52,8%
Кпруп 1,27 1,3 1,3 1,29 1,6% -0,8
В итоге оперативная оценка усредненных показателей эффективности управления производством на примере предприятия отрасли: несинхронность и неритмичность производственных процессов, трудности перебалансировки оборудования, неравномерно-
сти распределения загрузки между технологическим потоками на участках, в цехах, присутствие потерь рабочего времени и др.
Текущая оценка усредненных показателей эффективности управления производством на примере предприятия
отрасли выполнена по суммарному показателю: коэффициенту напряженности работы аппарата управления (Кэ) по повышению эффективности производства, который характеризует выполнение плана по выше представленным показателям. Для определения Кэ используется балльный метод: перевыполнении плана оценивается в 5 баллов, выполнение плана - 4 балла, невыполнение плана - 1 балл. Перевыполнение плана по заработной плате работающих оценивается в 5 баллов, т.к. ее рост отстает от темпов роста выработки. Расчет коэффициента напряженности работы аппарата управления производством по повышению эффективности производства в 2015 г. позволил определить значение, равное двум. В расчет заложены проценты выполнения: по объему производства = -1,7%; по численности работников = 3%; по выработке на одного работающего = 1%; по начисленному фонду оплаты труда = 2,4%; по средней заработной плате работников = 4,8%; по снижению себестоимости и выходу на экономию = - 4,5%.
Анализируя данные, отмечаем, что в 2015 году достигнуть запланированной величины экономии от снижения себестоимости не удалось. Это вызвано большой долей забракованных изделий, неравномерностью выпуска продукции в течение кварталов, большим размером премий. Решением выступает необходимость внедрения новых технологии, техники, средств контроля качества продукции; необходимость разработки точной системы поощрения и взысканий.
На следующим этапе выполняется комплексная оценка показателей эффективности управления предприятия отрасли, которая включает расчет двух показателей [8]:
1. Соотношение темпов изменения объема производства и темпов изменения затрат на управление (Кзоп).
Кзоп=П/Зу, (5)
где: П - процент выполнения плана по объему производства; Зу - процент выполнения плана по затратам на управление. Кзоп= -1,7%5% = -0,34.
2. Соотношение темпов изменения экономии от снижения себестоимости продукции и темпов изменения затрат на управление (Кзэс). Затраты на управление Зу включают фонд зарплаты, премии работникам управления, отчисления на социальное страхование, амортизацию и обслуживание служебных помещений, средств оргтехники и др.
Кзэс=С/Зу, (6)
где: С - процент выполнения плана по экономии от снижения себестоимости, Зу - процент выполнения плана по затратам на управление. Кзэс= -4,5%/5% =-0,9. Полученные значения коэффициентов свидетельствуют о недостаточной эффективности управляющей системы, т.к. рост затрат на управление не обеспечил достаточный рост таких экономических показателей, как экономия от снижения себестоимости (Кз2<1). Однако управляющая система обеспечила пропорциональность темпов объема производства и темпов затрат на управление (Кз1=0). Для обобщенной оценки эффективности управления определяется коэффициент комплексной оценки Кком. Его величина рассчитывается исходя из вышеописанных частных коэффициентов. Поскольку значение различных сторон деятельности, характеризуемых этими коэффициентами, неодинаково, в расчет вводятся коэффициенты их весомости Кв.
Кком = (1,2 • Рп + 1.0 • Кк + 0,7 • Кпр + 0,6 • Кис + 1,2 • Кпруп + 1,1 • Кэ + 1,1 • Кзоп + 1,1 • Кзэс) /8 = (1,2 • 0,99 + 1,.0 • 0,98 + 0,7 • 0,92 + 0,6 • 0,81 + 1,2 • 1,36 + 1,1 • 2 + 1,1 • (-0,34) + 1,1 • (-0,9) /8 = 0,72.
Низкие и отрицательные коэффициенты Кзоп и Кзэс свидетельствуют о неэффективности управляющей системы. Возможно, следует сменить руко-
водящий состав цеха, дополнить его более квалифицированными и опытными специалистами.
Для решения выделенных задач предприятием отрасли при освоении изготовления новых номенклатурных позиций был сформирован проект, реализованный в период 2015-2016 гг. на экспериментальной площадке производства» (таблица 6).
Задачами проекта выступило повышение эффективности организации
технологического потока изготовления деталей, повышение уровня качества и стандартизация рабочих мест. Инструментами производственной системы, используемыми при реализации проекта, выступили: система «5 Б», анализ потока создания ценности (УБМ), производственный анализ, решение проблем методом «одна за одной», стандартизированная работа, обслуживание оборудования.
Таблица 6 - Мероприятия по проекту [9]
№ Мероприятие Результат Сроки вып-я
1 Замена элементов сети 1. Снижение веса конструкции с 600 до 150 кг -позволило снизить износ механизмов 2. Повышение срока службы гибких связей, исключение трения и перегорания (более 6 лет) 3. Снижение затрат на материалы для ремонта и трудозатрат на подготовку и замену 2015 г.
2 Изменение потоков обработки отливок 1.Уменьшение операций перемещения и складирования отливок 2. Отливки передаются эл. тельфером на окраску без дополнительных перемещений 3. Снижение трудоемкости при транспортировке 2016 г.
3 Модернизация процесса обработки отливки Модернизация процесса обработки отливки позволила сократить время: установки отливки; заточки отливки; кантования отливки; съема с позиции заточки 2015 г.
4 Внедрение устройства дозирования Внедрение устройства дозирования ферросилиция в цехе 2016 г.
В частности, замена элементов сети определила эффект: Эф=620 тыс. руб./год-231 тыс. руб./год = 389 тыс. руб./год. Где: затраты до мероприятия составляли: на МГЭ-500 = 470 тыс. руб./год, на отливку и обработку наконечников = 150 тыс. руб./год.
Итог: Затраты = 620 тыс. руб./год.
Затраты после мероприятия: на КСВ-1000 = 306 тыс. руб./ 6 лет = 51 тыс. руб./год, на кабель подвода воды = 20 тыс. руб./год на расход воды =160 тыс. руб./год.
Итог: Затраты = 231 тыс. руб. / год.
В таблице 7 представлен результат мероприятия по изменению потоков обработки отливок.
Модернизация процесса обработки отливки рекомендована с целью сокращения времени: установки отливки, заточки отливки, кантования отливки, съема с позиции заточки. До реализации изменений технологический поток включал операции [10]: 1) установка отливки в позицию заточки, 2) заточка верхней плоскости, 3) кантование отливки, 4) заточка нижней плоскости, 5) съем отливки с позиции заточки. После реализации изменений в результате установки дополнительного оборудования технологический поток сокращен до двух шагов: 1) установка отливки в станок; 2) съем блока со станка. Результат мероприятия:!) цикл заточки блока
40 сек., 2) одновременная заточка верхней и нижней плоскости, 3) исключено ручное кантование отливки, 4) исключена вынужденная остановка дробемет-
ной камеры и задержка АФЛ, 5) исключен промежуточный склад. В обобщенном виде результаты мероприятия представлены в таблице 8.
Таблица 7 - Изменение потоков обработки отливок на производстве [7]
Было Внедряемые мероприятия Стало
Дополнительные операции перемещения и складирования отливок Распределение потоков отливок по наименованиям Уменьшение операций перемещения и складирования отливок
Необходимость дополнительных операций по перемещению отливок на окраску, привлечение автопогрузчика Изменение потока обработки отливок кратера и коробки Отливки передаются эл. тельфером на окраску без дополнительных перемещений
Значительная трудоемкость при транспортировке отливок блока цилиндров от очистной дробеметной камеры на обработку Установка ленточного транспортера Снижение трудоемкости при транспортировке
Таблица 8 - Результат реализации третьего решения по проекту [7]
Показатели Было Стало Результат
Время установки отливки на позицию заточки 15 9 -6
Время заточки отливки, сек. 70 22 -48
Время кантования отливки 10 0 -10
Время съема с позиции заточки 10 9 1
Повышение эффективности 0,38%
Внедрение устройства дозирования также способствовало изменению технологического потока, что позволило получить требуемый химический состав чугуна с меньшими затратами. Экономический результат мероприятия от внедрения
устройства дозирования химических элементов представлен в таблице 9.
Совокупные результаты реализации проекта отражены в таблице 10.
Таблица 9 - Результат реализации четвертого решения [7]
Материал Расход материала, кг на 1 т годного Результат, руб. на 1 т. годного
Было Стало
ФС 45 57,35 11,54 -2385
ФС 75 0 7,84 +721
Карбид кремния 0 22,67 +1044
Ориентировочный экономический эффект в марте 2016 г. 821,9 тыс. руб.
Таблица 10 - Результат реализации проекта [7]
Показатели Было Стало Результат
Машинное время обработки, 167 69 -98
Тмаш., сек.
Ручное время и переходы опе- 22 13 -9
ратора, Труч., сек.
Количество переходов 3 2 -1
Количество отливок в смену, шт. 142 329 +187
Как показывает сравнение, результатом реализации проекта по усовершенствованию технологических процессов и оснастки на определенных участках производства выступило повышение эффективности организации технологического потока изготовления деталей и стандартизация рабочих мест.При этом оценка практики применения отечественными предприятиями инструментов производственной системы позволила сформировать следующие выводы: отечественные компании машиностроения, исходя из комбинации классической методологии управления промышленным предприятием на первом этапе ее адаптации под собственные условия, реализуют комплекс мер по стандартизации работ; снижению времени цикла на всех операциях технологического процесса - обычно через исключение ряда операций в технологической цепочке. Для эффективной реализации проекта формируются эталонные участки, результаты работы которых либо определяют, либо нет пролонгацию результата на следующих участниках. Преимуществом выступает обеспечение эффективного освоения производственного процесса в контексте улучшения материальных потоков за счет снижения уровня производственных запасов, количества пересортицы номенклатурных позиций. При этом эффективность тиражирования отдельных элементов современной концепции процессного управления в практику отечественных предприятий на этом (первоначальном) этапе определяется в большей степени исходными позициями: имеющемся оборудованием, ресурсной компонентой, используемыми технологиями, системой поставок комплектующих. Об этом свидетельствует оперативная оценка усредненных показателей эффективности управления производством на примере предприятий отрасли.
Достижение же долгосрочных эффектов от изменений в организации технологических процессов с использованием инструментария производственной системы возможно путем разработки универсальной модели организационно-технологической трансформации производственных процессов (технологических потоков, производственных линий и др.), что можно рассматривать следующим этапом работ. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Романовская Е.В., Гарин А.П., Далидович К.Н., Лапыгин Ю.Н. Оптимизация управления запасами в цепи поставок на основе процессного подхода // Вестник Мининского университета. 2016. №1-1(13). С. 13.
2. Мизиковский И.Е., Милосердо-ва А.Н., Софьин А.А. Формирование процесса принятия решения об организации выполнения вспомогательных работ // Современные проблемы науки и образования. 2014. №5. С. 297.
3. Edgar W., Lockwood C. Understanding, Finding, and Conceptualizing Core Competence Depth: A Framework, Guide, and Generalization for Corporate Managers and Research Professionals. Academy of Strategic Management Journal, Vol 11, No.2, April, 2012, pp. 72-85.
4. Егорова А.О. Конкурентные стратегии предприятий машиностроения: современная российская практика // Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение. 2013. № 2 (34). С. 45-51.
5. Кузнецов В.П., Гарина Е.П. Изучение решений по развитию продукта в промышленности // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2013. №3-3. С.134-141.
6. Формирование бизнес-решений по повышению конкурентоспособности продукции (услуг) предприятий: монография / Н.С. Андряшина [и др.]. Н.Новгород: НГИЭИ, 2014. 220 с.
7. Руднев А.В., Шушкин М.А. Обеспечение эффективного управления
литейным цехом (ООО «ГАЗ») // Мининский университет. Нижний Новгород, 2016. 70 с.
8. Шпилевская Е.В., Медведева О.В. Оценка стоимости предприятия (бизнеса): учебное пособие для студентов вузов. Ростов-на-Дону, 2010. 346 с.
9. Garina Е., KuznetsovV., Garin A., Sevrukova A. Analysis of the business process management at the automaker enterprises in russian federation (using standard zones at «GAZ» factory as an example)., Proceedings of the 4th International Conference Innovation Management and Corporate Sustainability. Published by Vysoká skola ekonomická v Praze, Nakla-datelství Oeconomica, Praha. 2016, pp.186-195.
10. Андряшина Н.С., Гарин А.П. Оценка комплексного развития продукта на базе современных методов управления качеством (на примере отдельного производства) // Экономические и гуманитарные науки. 2016. №4 (291). С.74-88.
BIBLIOGRAPHIC LIST
1. Romanovskaja E.V., Garin A.P., Dalidovich K.N., Lapygin Ju.N. Optimization of inventory management in supply chain based on the process approach // Vestnik of Minin University. 2016. №1-1(13). P. 13.
2. Mizikovskij I.E., Miloserdova A.N., Sofin A.A. The formation of the decision-making process about the organization of support tasks // Modern problems of science and education. 2014. №5. P. 297.
3. Edgar W., Lockwood C. Understanding, Finding, and Conceptualizing Core Competence Depth: A Framework, Guide, and Generalization for Corporate Managers and Research Professionals.
Academy of Strategic Management Journal, Vol 11, No.2, April, 2012, pp. 72-85.
4. Egorova A.O. Competitive strategy of the enterprises of mechanical engineering: modern Russian practice // Modern high technologies. Regional applicatione. 2013. № 2 (34). P. 45-51.
5. Kuznecov V.P., Garina E.P. Learning solutions product development in industry // Vestnik Lobachevsky State University of Nizhni Novgorod. 2013. №33. P. 134-141.
6. Shaping business decisions to improve the competitiveness of products (services) of enterprises: monograph / N.S. Andrjashina [etc]. Nizhniy Novgorod: NGIEI, 2014. 220 p.
7. Rudnev A.V., Shushkin M.A. Ensuring effective management of foundry shop (OOO «GAZ») // Minin University. Nizhniy Novgorod, 2016. 70 p.
8. Shpilevskaja E.V., Medvedeva O.V. Valuation of enterprise (business): a textbook for University students. Rostov-on-don, 2010. 346 p.
9. Garina E., Kuznetsov V., Garin A., Sevrukova A. Analysis of the business process management at the automaker enterprises in Russian federation (using standard zones at «GAZ» factory as an example)^ Proceedings of the 4th International Conference Innovation Management and Corporate Sustainability. Published by Vysoká skola ekonomická v Praze, Nakla-datelství Oeconomica, Praha. 2016, pp.186-195.
10. Andrjashina N.S., Garin A.P. Evaluation of a comprehensive product development based on modern methods of quality management (production) // Economic and human Sciences. 2016. №4 (291). P.74-88.
