CC BY
67
УДК 640.41
ПОСТРОЕНИЕ УНИВЕРСАЛЬНОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ МНОГОФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ ТУРИСТСКО-ГОСТИНИЧНЫМИ КОМПЛЕКСАМИ
Сурова Серафима Анатольевна, старший преподаватель кафедры менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства,
Институт туризма и гостеприимства (г. Москва)
(филиал) ФГБОУ ВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса»,
Москва, Российская Федерация
В статье дается описание универсальной модели управления многофункциональными туристско-гостиничными комплексами, построенная на выделении ключевых функциональных узлов, независимо от специализации, месторасположения, модели управления.
Ключевые слова: многофункциональный туристско-гостиничный комплекс,
модель управления, функциональные узлы управления.
THE CREATION OF THE UNIVERSAL MANAGEMENT MODEL FOR MULTI-FUCTION TRAVEL AND HOTEL COMPLEXES
Surova Serafima., [email protected].
Institute of Tourism and Hospitality (Moscow) (Branch)
"Russian State University of Tourism and Service",
Moscow, Russia
This paper describes a universal model of multifunctional management of travel and hotel complexes built on the allocation of the key functional units regardless of their specialization, location, management models.
Keywords: multi-function travel and hotel complex, management model, functional management units.
В современных условиях многофункциональные туристско-гостиничные комплексы Российской Федерации нуждаются в создании некой универсальной системы управления, которая могла бы быть применена к любому виду комплексов независимо от модели построения, функциональной направленности, набору услуг и т.д. Под многофункциональным туристско-гостиничным комплексом (МТГК) понимается совокупность предприятий, оказывающих основные, дополнительные и сопутствующие туристские и гостиничные услуги, характеризующееся следующими особенностями: имеют единое управление, концепцию, стратегию функционирования и развития, кадровую политику, систему стандартов, информационное обеспечение, находятся в
одном здании или непосредственной близости друг от друга, и их деятельность направлена на обслуживание не только туристов, но и местных жителей. Подобная система управления должна охватывать все предприятия, входящие в состав комплекса, независимо от того, предоставляют они основные услуги, дополнительные или сопутствующие. Причем основной целью функционирования данной системы должно быть удовлетворение потребностей клиентов, т. е. гостей комплекса. Применение данной системы должно способствовать оптимизации использования всех ресурсов, имеющихся в распоряжении комплекса, повышать эффективность деятельности отдельно взятых предприятий, входящих в МТГК и всего комплекса в целом. Кроме этого, система должна быть адаптивной и позволять своевременно реагировать на изменение факторов внешней среды, расширяя ассортимент предоставляемых услуг или ликвидируя те услуги, которые не пользуются спросом и продвижение которых не привело к значительным результатам, а также производить постоянный мониторинг качества оказываемых услуг и обслуживания и на основании результатов данных мониторинга совершенствовать имеющуюся систему качества. Однако данная система должна учитывать, что не все предприятия, входящие в комплекс, находятся под управлением руководства комплекса и могут иметь с ним договорные отношения, т. е. система должна учитывать возможную независимость компаний и создавать условия для эффективного взаимодействия различного рода составляющих комплекса между собой. Подобная система управления должна отвечать требованиям абсолютной прозрачности для управления и контроля и может быть применима к любому виду комплексов независимо от специфики, формы собственности и модели управления.
При построении подобного рода системы объектом управления в многофункциональном туристско-гостиничном комплексе будет выступать совокупность финансовых, информационных, материальных и сервисных потоков по формированию и распределению соответствующих ресурсов комплекса [2]. Специфика туристского и гостиничного бизнеса такова, что сферой интересов и объектами управления являются сервисные потоки или потоки услуг. При этом повышение эффективности управления потоками услуг может быть достигнуто в первую очередь за счет улучшения их финансового и информационного обслуживания. В результате движения информационных потоков в МТГК образуются области, в которых их концентрация в одинаковые моменты времени оказывается максимальной. Данные области можно назвать «точками» или «узлами» наложения ресурсопотоков. Наиболее эффективно делать
управленческий упор именно на данных функциональных центрах, т.к. все ресурсопотоки взаимосвязаны и влияют на характеристики друг друга.
Следовательно, управленческое воздействие, направленное на подобный функциональный «узел», может повлечь за собой изменение параметров нескольких ресурсопотоков. Данный подход позволит в значительной степени сэкономить не только время, но и человеческие ресурсы, организационные ресурсы, т.е. более оперативно принимать управленческие решения.
Формирования подобных функциональных узлов или центров происходит не случайно. Принятые в комплексе стандарты обслуживания, формы и методы расчетов, характер движения информации между предприятиями, формирующими комплекс, и управляющим звеном, между гостями комплекса и персоналом, между внутренними службами, обслуживающими деятельность комплекса, естественным образом влияют на выделение функциональных центров, формируют их параметры, определяют соответствие между центрами и элементами оргструктуры многофункционального туристско-гостиничного комплекса.
На рисунке 1 представлены четыре основных функциональных узла (центра) многофункционального туристско-гостиничного комплекса, в которых должны быть сконцентрированы основные управленческие ресурсы.
Особо нужно отметить, что для МТГК, управление в которых организовано по модели «стратегического партнерства» или смешанной модели, характерно выделение ряда функций, которые находятся в непосредственном ведении самих предприятий, но для эффективного функционирования всего туристско-гостиничного комплекса именно как комплекса следует создавать некие координационные центры на месте отдельных функциональных узлов. Данные центры необходимо создавать только в узлах, суть которых связана с вопросами, относящимися не к отдельным предприятиям, как финансовые расчеты, формирование бухгалтерской документации, финансовое обслуживание клиентов, а к общим вопросам комплекса - маркетинговая деятельность, разработка общих стандартов, сбор аналитической информации, необходимой для разработки стратегии развития всего многофункционального туристско-гостиничного комплекса.
Поэтому для МТГК, образованного по модели «единого собственника», будем рассматривать функциональные узлы в привязке к конкретным службам или отделам, а для двух других моделей примем, что для повышения эффективности деятельности
комплекса в функциональных узлах 3 и 4 необходимо сформировать координационные центры.
-► - информационные потоки; ^ - финансовые потоки
- узлы, находящиеся в ведении отдельных предприятий, входящих в
МТГК; (для «модели стратегического партнерства» и «смешанной модели»)
- узлы, в которых должны быть сформированы координационные
центры (для «модели стратегического партнерства» и «смешанной модели»)
Рисунок 1 - Функциональные узлы (центры) концентрации основных ресурсов управления
[4]
Узел банковских и кассовых расчетов МТГК. Выделение данного узла связано с необходимостью предприятий, формирующих комплекс, проводить расчетные и учетные операции. Причем данный центр не является единым для всего комплекса для моделей, предполагающих наличие независимых предприятий. В него входят отделы всех входящих в МТГК предприятий, занимающиеся учетными и расчетными операциями, т. е. в основном бухгалтерии. При модели единого собственника это единый центр, который
привязан к единой бухгалтерии комплекса. Данный центр отвечает за связь с банками, организацию безналичных расчетов как между предприятиями комплекса, так и между ними и сторонними организациями, подрядчиками. Еще одной функцией данного узла является ведение учета движения наличных денежных средств в МТГК. Структуру данного узла образуют два вида потоков - внешние и внутренние. К внешним
информационным потокам относятся договоры, счета, платежные документы,
обслуживающие соответствующие внешние финансовые потоки, проходящие через узел и характеризующие оплату услуг, которые уже оказаны или будут оказаны в будущем. Внутренние информационные потоки - это всякого рода бухгалтерская документация: справки, отчеты, бухгалтерские формы, которые обеспечивают информационную поддержку других узлов комплекса.
Данный функциональный центр оказывает прямое влияние на узел обслуживания клиентов, маркетинговый узел и косвенное влияние на аналитический узел.
Основными целями управленческих решений, принимаемых в данном
функциональном узле, является увеличение скорости проведения расчетов, оптимизация налогообложения бухгалтерского документооборота, и, что особенно важно, сокращение финансовых рисков.
Узел обслуживания клиентов МТГК. Происхождение входящих и исходящих из данного функционального узла ресурсопотоков определяется непосредственно процессом обслуживания гостей, т. е. непосредственным контактом соответствующих служб
предприятий, входящих в МТГК с гостями комплекса. Прежде всего, центром данного узла является служба приема и размещения, относящаяся к гостиничному предприятию, входящему в состав комплекса. Именно данная служба является информационным посредником между гостями и составляющими комплекса. Именно данная служба зачастую выполняет функции информационного центра. Однако в данный центр входят и службы других предприятий, занимающиеся непосредственным обслуживанием гостей. Структуру данного узла составляют входящие информационные потоки от гостей комплекса, которые обрабатываются и продолжают движение в различные предприятия, составляющие МТГК. Входящие финансовые потоки - поступление денежных средств в наличной форме или безналичной посредством банковских карточек. Эти потоки преобразуются в информационные (счета, информация в электронной системе) и направляются для дальнейшей обработки в узел расчетов.
Узел является смешанным и оказывает влияние на узлы расчетов и маркетинговой деятельности МТГК и косвенное воздействие на аналитический узел. Ориентация
функционального центра обслуживания клиентов на внутренние процессы комплекса влияет на повышение скорости и качества обслуживания гостей, улучшение информационного взаимодействия между службами в процессе обслуживания, а также соблюдение общих стандартов и повышение производительности труда персонала.
Узел маркетинговой деятельности является ключевым функциональным центром, т.к. именно в нем формируется клиентская база всего комплекса, подготавливаются, заключаются и обслуживаются договоры на предоставление услуг, разрабатывается и утверждается ценовая политика, а также план маркетинга. Существование узла объясняется необходимостью взаимодействия МТГК с другими участниками туристско-гостиничного рынка - компаниями, агентами, конкурентами и т.д. В оргструктуре он привязан к отделу продаж и отдельным специалистам компаний -составляющих МТГК, занимающимся данными вопросами. Структуру внешних информационных потоков составляет информация, получаемая от компаний -поставщиков, турагентств и туроператоров. Именно в нем обрабатывается информация о состоянии, динамике и перспективах развития рынка, параметрах конкуренции. Внутренний поток информации состоит из данных о результатах работы, предпочтениях клиентов, качестве услуг и обслуживания. Этот функциональный центр оказывает прямое непосредственное воздействие на все остальные узлы. Например, изменение ценовой политики МТГК повлечет за собой изменения объемов расчетных операций в узле банковских и кассовых расчетов, в связи с этим возникнет необходимость корректировки финансовых показателей и планов в аналитическом узле.
Основными целями функционирования маркетингового узла МТГК являются укрепление позиций всего комплекса на рынке (в идеале расширение доли рынка), развитие туристско-гостиничных продуктов комплекса, развитие отношений с партнерами
- корпоративными структурами, туристскими компаниями, а также формирование клиентоориентированной политики функционирования всего комплекса.
Аналитический узел МТГК. Выделение данного узла связано с необходимостью планирования деятельности МТГК и его ресурсов, проведения аналитической работы, осуществления контрольной функции, изменением показателей по различным аспектам деятельности всего комплекса. Именно в аналитический центр стекается вся информация из других функциональных узлов и департаментов, обрабатывается и распределяется в виде планов, бюджетов отдельных служб и предприятий, входящих в комплекс, стратегий продаж по отдельным услугам и в целом по комплексу, инструкций по обслуживанию, общих стандартов предоставления услуг и обслуживания в МТГК. Данный узел оказывает
прямое воздействие на все другие функциональные центры. Его цель - своевременная подготовка корректной информации для принятия руководством МТГК важнейших решений как оперативного, так и стратегического характера.
Перечисленные выше функциональные центры МТГК являются основными в системе управления комплекса. Более того, прямой характер взаимодействия первых трех узлов доказывает необходимость непосредственного участия представителей соответствующих служб и отделов всех предприятий, входящих в МТГК, при решении оперативных вопросов управления. При стратегическом планировании необходимо разработать технологии взаимодействия представителей всех функциональных центров и всех предприятий МТГК. Это позволит повысить уровень координации и согласованность служб, минимизировать возможные сбои в работе, более эффективно осуществлять управление комплексом при планировании, организации и контроле над соответствующими процессами.
Рассмотрим основные направления деятельности центров на всех стадиях управления МТГК.
На стадии планирования ресурсопотоков в узле маркетинговой деятельности происходит формирование индивидуальных и групповых заявок на будущее; осуществляется загрузка данных в информационную систему, определяются параметры (объем потока гостей, уровень неявки) для бронирования мест сверх имеющихся в наличии; прогнозируется состояние рынка и туристские прибытия; планируются объемы групп, корпоративных заявок, индивидуальных туристов и возможностей МТГК для их приема. В аналитическом центре подготавливается необходимая плановая документация, рассчитываются потребности в финансовых и трудовых ресурсах, производится расчет себестоимости по отдельным услугам комплекса.
На стадии организации ресурсопотоков в центре расчетов производятся безналичные расчеты, обслуживаются кредитные карты клиентов, происходит обработка отчетов кассиров, организация бухгалтерского учета.
В узле обслуживания клиентов осуществляется распределение номеров среди прибывающих гостей, нуждающихся в размещении, обслуживание их индивидуальных счетов, предоставление им необходимой информации, предоставление услуг других предприятий, входящих в состав МТГК, дополнительных и сопутствующих услуг, а также разрешение текущих вопросов. В маркетинговом центре оформляются договоры и соглашения на обслуживание, ведется и обновляется база данных корпоративных клиентов, используются необходимые маркетинговые инструменты.
Аналитический центр организует финансовый учет, учет оплачиваемого рабочего времени и т.п. На стадии контроля и учета ресурсопотоков бухгалтерия МТГК и бухгалтерии всех предприятий, входящих в комплекс, ведут учет дебиторской и кредиторской задолженностей, а также осуществляют финансовый и управленческий учет.
Все сервисные службы всех предприятий МТГК учитывают и корректируют уровень неявки по различным видам бронирования, составляют и обновляют список постоянных клиентов комплекса. Специалисты, формирующие маркетинговый центр, анализируют характеристики фактических потоков услуг по корпоративным клиентам, производят корректировку ценовой политики, ведут анализ и учет потребительских предпочтений, анализируют деятельность предприятий-конкурентов. При этом специалисты, входящие в аналитический центр, отслеживают отклонения в плановых показателях и характеристиках ресурсопотоков, изменении себестоимости, осуществляют анализ финансово-хозяйственной деятельности МТГК.
Для повышения эффективности управления МТГК необходимо использовать комплексный подход. Это будет способствовать росту качества оказываемых услуг, ускорению и повышению надежности расчетов, увеличению доходов предприятий, входящих в МТГК, а также всего комплекса в целом, создаст основу для увеличения конкурентного потенциала комплекса в долгосрочном периоде. Ее главная цель — структурировать управленческие воздействия на разных уровнях управления (генерального менеджера (директора), руководителей отдельных компаний, младших руководителей) для обеспечения совершенствования качества обслуживания, доходности и устойчивого экономического роста комплекса при оптимальном использовании всех имеющихся ресурсов [3].
Универсальность системы управления определяется возможностью ее адаптации к специфике конкретного туристско-гостиничного комплекса независимо от его параметров и характеристик (классности, вместимости, формы собственности, специализации, набору услуг и т. д.).
Система управления представляет собой совокупность подсистем, каждая из которых отвечает за управление определенным участком, а во взаимосвязи друг с другом
- работу всего МТГК. При управлении организацией руководству приходится иметь дело со сложной и разнообразной информацией, которую нельзя обработать и упорядочить, не имея в своем распоряжении специального инструментария. Базовая подсистема управления ресурсопотоками МТГК позволяет решить эту проблему. Основная ее задача -
обеспечить методическую поддержку работы других подсистем, проследить в сквозном режиме всю цепочку бизнес-процессов комплекса, чтобы смоделировать слаженную и эффективную работу всего МТГК, а также каждого предприятия в отдельности. Выполняя эту задачу, базовая подсистема ориентирует работу всей системы управления на специфику конкретного туристско-гостиничного комплекса, делая ее тем самым универсальной. Отсутствие у многих туристско-гостиничных комплексов таких функций зачастую является фактической причиной сбоев в работе, отклонения от стандартов обслуживания и децентрализации управления. В результате управление комплексом теряет системность и комплексность, а сам бизнес начинает развиваться стихийно по нежелательному для руководства МТГК сценарию.
Применение данной системы управления в практике работы Российских МТГК будет способствовать увеличению объема продаж самих туристско-гостиничных услуг, повышению качества обслуживания и эффективности взаимодействия предприятий МТГК. Кроме того, результативность от использования такого управленческого инструментария должна быть одинаковой независимо от системы управления комплекса.
Литература
1. Амбарцумян С.Ю. Формирование инновационной модели управления санаторнокурортным комплексом: автореф. дис. ... канд. экон. наук. - М., 2003.
2. Волов А.Б. Формирование системы управления гостиничным интегрированным комплексом: дис. ... канд. экон. наук. - М., 2002.
3. Современные подходы к оценке стоимости и повышению эффективности деятельности многофункциональных туристских комплексов: монография / Н.А. Зайцева, А.А. Ларионова, С.А. Сурова, АН. Чубарин. - М.: МИГУ, ФГОУВПО «РГУТиС», 2011.
4. Стрижкова Т.В. Совершенствование системы управления предприятиями гостиничного хозяйства (на примере г. Москвы): дис. ... канд. экон. наук. - М., 2003.
