CC BY
208
— высшее руководство;
— менеджеры среднего уровня;
— менеджеры низшего уровня.
В управленческих отчетах, адресованных высшему руководству организации, должно найти отражение:
— фактически достигнутых результатов производственной, инвестиционной, финансовой и других видов деятельности как по организации в целом, так и по отдельным структурным подразделениям;
— оценка внутренних и внешних факторов, повлиявших и влияющих на результаты выполнения целей организации;
— плановые и прогнозные индикаторы развития организации на предстоящий период фин
Руководителям структурных подразделений в управленческой отчетности следует представлять:
— показатели деятельности структурных подразделений и результаты их аналитической обработки;
— информацию планового и прогнозного характера по предприятию в целом, и по отдельным структурным звеньям;
— необходимую информацию о смежных подразделениях и контрагентах.
Менеджерам низшего звена управления, ответственным за определенные участки деятельности, необходимо получать и анализировать информацию:
— об этой деятельности через систему синтетических и аналитических показателей;
— связанную с прогнозными оценками внутренних и внешних факторов;
— прочую информацию, способную оказать влияние на формирование итоговых результатов деятельности.
Автоматизация учетно-аналитических процедур является последним этапом внедрения системы управленческого учета, она призвана обеспечить упрощение процесса сбора, обработки и систематизации информации, а также доступность информации в любой момент времени. Проблемой в орга-
низации управленческого учета является подмена системы управленческого учета постановкой системы автоматизации. Не преуменьшая роли качественной программы, заметим, что постановка системы управления предприятием и внедрение информационных технологий в компании — это не одно и то же. По данным исследований Andersen Consulting, только 8% крупномасштабных проектов по внедрению информационных технологий завершаются успешно и полностью соответствуют заданным требованиям, только в 16 проектах из 100 соблюдаются стоимостные и временные рамки, а также обеспечивается надлежащее качество. Превышение заранее согласованной цены подобного рода проектов составляет от 100% до 200%, а 34% времени затрачивается на исправление ошибок. Для того, чтобы попасть в эти 8%, необходимо: определить цели и задачи, для решения которых идет процесс внедрения автоматизированных систем управленческого учета; оценить степень автоматизации управленческого учета на предприятии; выполнить такие организационные мероприятия, как описание происходящих на предприятии бизнес-процессов, изучение состава организационных и финансовых структур, определение количества подразделений и выполняемых ими функций и т. п.
При определении требований к будущей системе автоматизации должны быть задействованы представители всех служб, которые в дальнейшем будут потребителями информации этой системы. Осуществляя выбор программы автоматизированного ведения управленческого учета, следует принимать во внимание:
— уже имеющиеся на рынке и популярные среди специалистов по управленческому учету программы;
— доступность программного обеспечения;
— способность программы адаптироваться к особенностям деятельности того или иного предприятия;
— возможность обучения сотрудников;
— пригодность программы для дальнейшего совершенствования.
Литература
1. Кузьмина М.С. Формирование управленческой учетной политики // Бухгалтерский учет. — 2007. — № 4. — С.73.
2. Вахрушина М.А. Учетная политика для целей управленческого учета // Бухгалтерский учет. — 2007. — № 23. — С.67.
3. Палий В.Ф. Управленческий учет: организация и функционирование // Бухгалтерский учет — 2007 — № 23 — С.60.
4. Юдина Л.Н. Управленческая отчетность организации // Экономический анализ: теория и практика — 2007 — № 15 — С.7.
5. Адамов Н., Адамова Г. Внутренняя управленческая отчетность: принципы, виды и методы составления // Финансовая газета. Регион. вып. — 2007. — № 30.
6. Палий В.Ф. Организация управленческого учета. — М.: Бератор-Пресс, 2003.
ПОСТРОЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В КОМПАНИИ
Н.И. Бурых,
президент Региональной Общественной Ассоциации Бухгалтеров Сахалина,
генеральный директор Аудиторской компании ООО«Бухгалтерская Сервисная Служба»(г. Южно-Сахалинск)
accounting@sakhalin.ru
В статье рассматриваются концепции систем управленческого учета, которые приводят к повышению конкурентоспособности менеджмента компании и снижению системных рисков.
Ключевые слова: управленческий учет, контроллинг, менеджмент компании
ББК У052.9(2)
Основу бухгалтерского учета заложил Луи Пачоли в XV веке, предложив систему двойной записи. Информации, генерируемой в рамках данной системы, было достаточно для контроля ресурсов вплоть до середины прошлого столетия. Однако, в 30-50-е гг. XX века на Западе стал развиваться специальный управленческий учет. Этот учет в отличие от бухгалтерского
имел целью не только регистрацию хозяйственных операций, состояний имущества и финансов, но и предоставление релевантной информации для принятия решений.
Целью управленческого учета является оказание информационной помощи руководителю в ключевых сферах:
• планирования,
• контроля
• разработки оперативных управленческих решений.
Управленческий учет включает сбор и группировку финансовой и нефинансовой информации, на основе которой менеджеры принимают решения для достижения целей организации. [1] Обобщение информации в рамках управленческого учета позволяет анализировать экономические показатели операционных структур компании (подразделений, цехов, отделов и т.д.), действующих децентрализовано.
По мнению С. Николаевой и С. Шебека, авторов книги «Управленческий учет. Легенды и мифы», управленческий учет — это «система управления организацией, предполагающая реализацию управленческих функций в отношении:
• совокупности процессов, составляющих деятельность организации;
• участвующих в процессах структурных единиц организации;
• используемых в процессах ресурсов;
• показателей, отражающих характеристики всех других категорий объектов управления, для достижения текущих и стратегических целей организации.
Длительный период времени в практике российских компаний управленческий учет воспринимался как «реальный учет, объективно отражающий операции компании». [2] В настоящее время в силу внесения ряда изменений в Налоговый кодекс [3] и развития практики страхования предпринимательских рисков, планирования все больше отечественных компаний применяют управленческий учет в его классическом понимании.
Анализируя деятельность многих успешно работающих компаний, можно обратить внимание на то, что в каждой из них присутствует одновременно несколько видов учета, объективно отличающихся друг от друга целями, предметной областью, пользователями, методами и т.п. К ним относятся: налоговый, финансовый, управленческий, кадровый, статистический, складской, логистический, маркетинговый учет, учет валютных и внешнеторговых операций и т.п. Как правило, они разделены между собой в методическом, документарном, организационном и прочих аспектах, при этом чем эффективнее ведется каждый из них, тем эффективнее деятельность организации в целом.
Именно в функциональных областях менеджмента, в таких как — маркетинг, логистика (снабжение, сбыт), НИОКР, производство, финансы, персонал, в международной практике управленческий учет вначале отражал наиболее полную информацию о производстве (затраты, материальные потоки), и считался производственный учетом. Актуализация учета затрат сохраняется и сегодня независимо от направлений деятельности предприятия. По мере изменений существенных параметров внешней среды возникла необходимость контролировать не только затраты производства, но и остальные функциональные области, устанавливать их взаимодействие и взаимосвязь. В настоящее время к управленческому учету стали предъявляться новые требования: разъяснять и отражать информацию как количественного, так и качественного содержания. В результате в управленческом учете учетные системы стали разделены на традиционные и нетрадиционные. И если традиционные работают только с данными количественными (сбыт, финансы, производство, снабжение), то нетрадиционные — учитывают, в том числе, и качественную информацию (структуры, НИОКР, маркетинг, персонал). Производственный учет стал управленческим, как только методы учета позволили систематизировать, учитывать и анализировать информацию различных функциональных блоков учетных систем.
Потребителем результатов управленческого учета являются все специалисты компании, которые принимают непосредственное участие в управлении (принимающие управленческие решения). Это, как руководители различного рода (лица, отдающие распоряжения, приказы и указания), так и сотрудники, не управляющие людьми, но управляющие достаточно большими активами (например, диспетчеры или сотрудники служб логистики, закупки/снабжения, сбыта и т.п.) и т.д.
Постановку управленческого учета и разработку форм управленческой отчетности категорически не рекомендуется производить в процессе реструктуризации компании из-за нецелесообразности. Более того, перед тем как начинать разрабатывать СУУ (систему управленческого учета) необходимо удостовериться в том, что организационная и финансовая струк-
тура компании не будет в ближайшем будущем подвергаться существенным изменениям, в том числе: изменение вида деятельности, реорганизация финансово-экономической службы. Немаловажно, чтобы в рамках даже одного вида деятельности, например, какого-либо производства, не менялся технологический процесс. Изменение технологического процесса на производстве ведет к изменению принципов калькулирования себестоимости, что может оказать существенное влияние на работу СУУ. Штат финансово-экономической службы должен по возможности быть постоянным, так как постоянная текучесть кадров, приход новых людей, не принимавших активное участие в разработке системы, ставит под угрозу корректность получаемых управленческих данных. Для решения данной проблемы можно воспользоваться услугами «аутсорсинга» по поддержанию системы и оказанию консультационных услуг пользователям по работе с системой. Проведение обучающих курсов для новых сотрудников также сможет исправить ситуацию в лучшую сторону и способствовать успешному завершению проекта по внедрению и развитию СУУ.
Еще один фактор, влияющий на успех проекта—это наличие утвержденной методологии управленческого учета (стандартов учета, учетной политики). Без сформулированных и описанных принципов отражения финансово-хозяйственных операций, и принципов формирования управленческой отчетности система не сможет корректно работать, более того, пользователи системы не смогут правильно квалифицировать те или иные финансово-хозяйственные операции, что приведет к получению некорректной управленческой отчетности. Кто должен разрабатывать стандарты управленческого учета? Ведь не существуют государством утвержденные стандарты. Таким образом, разработка эффективной системы управленческого учета возможна, если предприятие имеет:
• Устоявшийся перечень видов деятельности, которыми занимается предприятие,
• Неизменность технологических процессов на производстве,
• Отсутствие текучести кадров в финансово-экономическом блоке,
• Разработанные и утвержденные методологические документы по управленческому учету.
• Устоявшуюся и утвержденную финансовую и организационную структуру предприятия
Реализация проекта может начаться в любое время года, однако важно знать планируемую дату его завершения. Удобней всего переходить на эксплуатацию системы с начала года, так как появляется возможность изменения для нужд управленческого учета учетной политики. Помимо этого, появляется возможность по итогам года получить отчеты о финансовых результатах деятельности компании в новой системе и согласно единой методологии. В противном случае, придется, к примеру, если при запуске системы во 2 квартале года, перекладывать вручную данные за 1 квартал в новую систему, что может породить некорректные финансовые отчеты, связанные с человеческим фактором.
При постановке системы управленческого учета на предприятии специалистам финансово-экономического блока или привлеченным профессиональным консультантам рекомендуется:
1. Перед тем как начать проект необходимо определить рамки проекта. Под рамками проекта подразумеваются масштабы и границы предстоящих работ. Необходимо определить, что будет охватывать данная система, т.е. ее функциональные возможности и те работы (включая разработку методологических документов), которые будут сделаны в рамках данного проекта.
2. Ни для кого не секрет, что начинать любой проект приходится с обследования. Процесс обследования предприятия включает в себя получение необходимой информации о видах деятельности предприятия, основных и обеспечивающих бизнес-процессах, о финансовой и организационной структуре предприятия, ресурсных возможностях предприятия, производственной и сервисной инфраструктуре. При разработке системы управленческого учета должны быть учтены факторы, влияющие на создаваемую методику управленческого учета, в т.ч. 1Т — инфраструктуре.
3. На основании полученной информации разрабатывается методология учета, реализация которой приведет к созданию
стандартов учета и учетной политики. Без единой методики ведения учета, без понятных и однозначно воспринимаемых принципов учета система не будет работать корректно. В стандартах управленческого учета обязательно должны быть описаны принципы отнесения финансово-хозяйственных операций к тем или иным видам операций (статьям, проводкам или счетам), методы калькулирования и списания производственной себестоимости, себестоимости реализации продукции и товаров. Необходимо также определить используемые аналитические справочники (в т.ч. план счетов и/или справочник статей доходов и затрат, справочник бюджетных единиц, центров финансовой ответственности и т.д.)
4. Когда методологический этап проекта завершен можно приступать к автоматизации системы управленческого учета. Согласно требованиям и принципам, заложенным в стандартах учета и учетной политики, подбирается подходящий программный продукт. Программный продукт должен обладать достаточной функциональностью для решения поставленных задач, при этом по возможности обладать невысокой ценой и что наиболее важно — удобством работы пользователей в системе, простотой в настройке системы и невысокой стоимостью технической поддержки системы.
5. После того как был выбран программный продут необходимо написать техническое задание на разработку автоматизированной учетной системы. Очень часто разработка технического задания происходит параллельно с настройкой системы. Это считается допустимым, так как в процессе разработки обычно принимаются решения об изменении того или иного функционала системы, либо определенной процедуры или алгоритма, либо изменение элементов справочника или отчетных форм.
6. Внедрение системы включает в себя не только процесс настройки, но и последующее тестирование и опытную эксплуатацию системы. В процессе тестирования системы проверяется работа всех заданных алгоритмов. В процессе опытной эксплуатации выявляются ошибки или недоработки, обнаруженные в процессе работы пользователей с реальными данными, однако при этом пользователи продолжают работать и в старой системе, либо формировать управленческую отчетность вручную по старым принципам, сравнивая полученные данные с данными и отчетами в системе.
7. По окончании опытной эксплуатации и устранении всех обнаруженных ошибок, происходит ввод системы в промышленную эксплуатацию. При переходе системы в промышленную эксплуатацию пользователи полностью отказываются от работы в старых системах по старым принципам, т.е. все финансово-хозяйственные операции учитываются только по-новому. На этапе промышленной эксплуатации группой технической поддержки осуществляются работы по поддержанию и обновлению системы, консультации пользователей.
Необходимость реализации 4-7 этапов продиктована усилением конкурентной борьбы, исход которой определяется не только адекватностью управленческих решений, но и их своевременностью. С конца 60-х гг. XX столетия методы учета интенсивно «переводятся» на информационный язык, и появляются автоматизированные управленческие технологии, предоставляющие возможность работать с информацией любого содержания. В частности выделяют следующие концепции:
• MRP (Material Requirements Planning) — автоматизированное планирование потребности сырья и материалов для производства (нацелена на минимизацию издержек, связанных со складскими запасами); используется для описания компонента «производство».
• MRP II (Manufacturing Resource Planning) — автоматизированное планирование всех производственных ресурсов предприятия: сырье, материалы, оборудование, его производительность, трудозатраты (контроль производства осуществляется по всему циклу, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю); используется для описания компонентов «производство», «логистика»
• ERP (Enterprise Resource Planning) — автоматизация и оптимизация внутренних бизнес-процессов (back-office), планирование как материальных, так и финансовых ресурсов в масштабе предприятия, в частности при осуществлении: приёма заказов, планирования производства, поставки, доставки готовой продукции (услуг) и администрирования. Используется для описания компонентов «производство», «логистика», «финансы»
• Технология orgware означает построение иерархии управления компанией. Включает перечень организационных звеньев, описание функций и их распределение по звеньям; используется для описания компонента «структура».
• Технология workflow означает моделирование структуры бизнес-процессов, основанное на идее конвейера. Используется для описания компонента «логистика» (кто, кому, в какие сроки поставил) наряду с количественными характеристиками
• Структуризатор означает сбор, обработку и анализ больших массивов разноплановой информации в соответствии со стратегией предприятия (данные по срокам, регионам с привязкой к конкретным продуктам). Используется для описания компонента «маркетинг»
Стремление бизнеса контролировать не только внутреннюю, но и внешнюю среду привело к возникновению систем управления внешней средой ближнего окружения (front-office), к которой относят конкурентов, поставщиков и потребителей (пять сил Портера).
В настоящее время развиваются такие системы учета/управления как:
• Бенчмаркинг (Benchmarking) — система учета информации о конкурентах
• CRM (Customer Relations Management) — система учета и управления взаимоотношениями с потребителями
• SCM ( Supply Chain Management) — система учета и управления взаимоотношениями с поставщиками.
Разрабатываются и такие системы учета и управления, которые совмещают планирование back- и front-office, в частности:
• CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) — планирование ресурсов в зависимости от потребностей рынка. Процесс управления предприятием включает маркетинг отношений (CRM), что дает возможность интегрировать взаимоотношения «потребитель-предприятие» во внутренние бизнес-процессы предприятия. Планирование деятельности предприятия начинается не с анализа возможностей предприятия производить товары или услуги, а с изучения потребностей рынка в них. Иными словами, этапы производственной деятельности (проектирование будущего изделия, гарантийное и сервисное обслуживание) должны планироваться с учетом специфических требований заказчика.
• ERP II — Enterprise Resource and Relationship Processing — управление внутренними ресурсами и внешними связями предприятия (совмещает ERP, CRM, SCM).
На рис.1. отображена иерархия и структура указанных систем учета/управления.
Рис.1. Иерархия и структура автоматизированных систем учета
В настоящее время намечается тенденция учета динамики внешней среды дальнего окружения с помощью так называемого мониторинга внешней среды по РЕБТЕ-факторамІ.
В табл. 1 представлены компоненты сред и соответствующие им системы учета и управления.
Таким образом, современный управленческий учет отличается от производственного учета интегрированностью. Управленческий учет показывает взаимозависимость функциональных составляющих в единой открытой системе, отслеживает динамику как внутренней, так и внешней сред.
Зачастую интегрированный управленческий учет называют контроллингом, хотя понятие контроллинга зародилось раньше,
Таблица 1
Компоненты сред и системы их управления
Компоненты среды Система учета Автоматизированная система управления
Традиционная система учета (количественная информация) Нетрадиционная система учета (неколичественная информация) Ориентирована на один компонент Ориентированна на несколько компонентов
Внутренняя среда (back-office)
Производство База данных MRPI, MRPII ERP ERPII
Финансы База данных ERP ERPII
Логистика База данных Учет бизнес-процессов компании Workflow MRPII ERP ERPII
Маркетинг Библиотека референтных моделей Офуктуризатор
^руктурьі Учет иерархии управления компанией Orgware
Персонал База данных
Внешняя среда ближнего окружения (front-office)
Конкуренты: Реальные, Потенциальные, Товары-заменители Бенчмаркинг Не определен Не определен
Поставщики Управление цепочками поставок SCM ERPII
Потребители Маркетинг отношений CRM CSRP ERPII
Внешняя среда дальнего окружения (front-office)
PESTE-факторы Мониторинг внешней среды Cтрyктyризaтор
чем появилась возможность объединить в единую систему отдельные учетные подсистемы (50-60-е гг. против 80-90 гг. XX века). Смысловая казуистика возникла не случайно.
Смысловая нагрузка контроллинга не ограничивается учетом, даже интегрированным, а предполагает координацию как внутренних управленческих процессов между собой, так и координацию внешней и внутренней сред предприятия. В идеале контроллинг находит точки соприкосновения между функциональными составляющими менеджмента, создавая единую систему управления, а с учетом изменений внешней среды, адаптирует эту систему под новые требования. Этот механизм нацелен на повышение эффективности работы предприятия. Хозяйствующий субъект может ставить разнообразные цели, но в конечном итоге речь идет о прибыльности.
Ориентация контроллинга на учет предполагает использование информации, аккумулируемой в рамках учетной системы. Внимание при этом концентрируется на ключевых показателях успеха в денежном выражении. Методы бухгалтерского учета, в частности составление бухгалтерской отчетности, позволя-
ют увидеть картину экономического положения предприятия в целом при непрозрачности отдельных аспектов для менеджмента предприятий.
Расширение информационной базы контроллинга за счет количественной и качественной информации о хозяйственных областях предприятия позволяет «уйти вглубь» бизнес-процессов, нарисовать более детальную картину. В то же время детализация должна иметь ограничения, поскольку она — не самоцель, а инструмент повышения эффективности экономического субъекта. Основным поставщиком информации является СУУ.
Реализация концепций систем управленческого учета CRM, SCM, CSRP, ERP II повышает эффективность координации и адаптации управления в системе контроллинга, дает возможность снова увидеть целостную картину состояния предприятия на рынке наряду с деталями, нюансами функциональных составляющих внутренней среды. В целом именно это приводит к повышению конкурентоспособности менеджмента компании и к снижению системных рисков.
Литература
1. Хорнгрен Ч., Фостер Д., Датар Ш. Управленческий учет. 10-е изд. — М., 2008. — 1008 с.
2. Божко П. Особенности управленческого учета на российских предприятиях // Финансовый директор. — 2003. — № 2.
3. Налоговый кодекс РФ (НК РФ) часть 1 от 31.07.1998 № 146-ФЗ. Налоговый кодекс РФ (НК РФ) часть 2 от 05.08.2000 № 117-ФЗ
4. http://www.mirrabot.com/work/work_30248.html
5. Фалько С.Г., Носов В.М., Контроллинг на предприятии. — М.: Знание России, 1995. — 80 с.
6. Хан Д., Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 800 с.
7. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Кармин-ский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 256 с.
8. Why isn’t the Controller Having More Impact? / Schuemann Jon //Strategic Finance. — 1999. — Aril. — p. 32.
