CC BY
795
ПОСТРОЕНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ С ПОМОЩЬЮ ПРОВЕДЕНИЯ ИННОВАЦИОННОГО АУДИТА ДЛЯ МАЛЫХ И СРЕДНИХ
ПРЕДПРИЯТИЙ
БОЕВА Н.А., НАЗАРОВА А.И.
В статье рассматривается понятие бизнес-модели, проблема построения бизнес-модели предприятия с помощью проведения инновационного аудита, представлена методика проведения инновационного аудита на примере ^банка в Германии.
The article discusses the concept of the business model, the problem of building a business model of the company with an innovative audit. It is represented the technique of the audit by the example of the innovative N-Bank in Germany.
Мировой опыт показывает, что в современной конкурентной борьбе идет соревнование не столько за обладание капитальными ресурсами и материальными ценностями, сколько за способность к разработке и внедрению эффективных нововведений организационного, коммерческого и, в первую очередь, технологического характера. Исследователи связывают современные источники экономического роста в большей степени с технологиями (39%), чем с капиталом (34%) и рабочей силой (27%)1 . Непрерывное освоение новых технологий является сейчас одним из приоритетных направлений развития для хозяйствующих субъектов развитых стран. Нормой становится не единичный акт внедрения какого-либо новшества, а целенаправленная система мероприятий по разработке, внедрению, освоению, производству, диффузии и коммерциализации инноваций. При этом значительную роль в указанном процессе играют малые инновационные компании, выполняя консолидирующую функцию между крупными корпорациями и научным сектором, поскольку именно создание малых фирм позволяет реализовать определенный объем новых знаний, возникающих в научно-исследовательских учреждениях. Однако, для успешной деятельности таких предприятий в конкурентной среде необходима разработка инновационной бизнес-модели, которая бы позволила предприятию понять в полной мере те процессы, благодаря которым ему удается зарабатывать деньги.
Исследование, проведенное в 2010 г. группой Economist Intelligence Unit, показало, что, по мнению 50% руководителей, для процветания компании инновационные бизнес-модели важнее, чем инновационные продукты или услуги. Схожие результаты дал проведенный компанией IBM в 2011 г. опрос глав корпораций. Почти все респонденты заявили о необходимости корректировки бизнес-моделей с учетом новых условий. В тяжелые экономические времена компании рассматривают бизнес-модели как важный фактор устойчивости в условиях изменчивой конъюнктуры. Однако, по данным исследования Американской ассоциации менеджмента, глобальные компании выделяют на разработку новых бизнес-моделей не больше 10% общих инвестиций в инновации2.
Хотя термин «бизнес-модель» широко используется в современной литературе по менеджменту и инновациям, однако единая общепризнанная трактовка этого термина отсутствует.
Чаще всего под бизнес-моделью понимается аналитическая методика, которая дает реальную возможность понять в полной мере те процессы, благодаря которым компаниям удается зарабатывать деньги. Бизнесмены и предприниматели всегда пользовались этим подходом преимущественно на интуитивном уровне. Современные технологии позволяют создавать очень сложные модели бизнеса, но их идея остается прежней — это системное соединение целей компании и ее бизнес-процессов с реалиями внешней среды.
Лари Боссиди и Рам Чаран, известные американские исследователи бизнеса, определяют бизнес-модель как процесс живого, основанного на реальности мышления, нацеленного на понимание специфики бизнеса как единого механизма. По их мнению, эффективная бизнес-
1 Коршунов И. А., Трифилова А. А. Современный менеджмент инноваций // Инновации. 2008. № 2.
2 URL: http://www.m-economy.m/art.php?nArtId=3072#ftn1 (дата обращения 06.09.12г.)
модель требует адаптации и гармонизации внешнего окружения, корпоративных целей и внутренних возможностей компании посредством итерации. Процесс итерации заставляет компанию бросать вызов существующему порядку вещей, подвергать сомнению традиционные критерии оценки успешного бизнеса, вставать лицом к реальности, что всегда считалось не легким делом.
Американские специалисты в сфере инноваций Марк Джонсон, Клейтон Кристенсен и немецкий исследователь Хеннинг Кагерманн считают, что бизнес-модель формируют четыре взаимосвязанных элемента: это потребительская ценность продукта, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы. Самый важный элемент — потребительская ценность продукта, которая рассматривается с позиций предложенного К. Кристенсеном подхода. Суть этого подхода заключается в том, что компания должна понять, что нужно людям, какую «работу» выполняет для них продукт компании и как удовлетворить эту потребность с выгодой для компании (втягивающая модель инновационного процесса)3.
Следующая составляющая бизнес-модели — это формула прибыли, или схема, показывающая, как компания получает доходы, предлагая нужные потребителям продукты/услуги. Составляющими формулы прибыли являются модель доходов, структура затрат, модель валовой прибыли и скорость оборота ресурсов. Остальные составляющие бизнес-модели — ключевые ресурсы и процессы — определяют, каким именно образом будет создан продукт, выполняющий нужную потребителям «работу».
Исследования, проведенные Андрианом Сливотски, Дэвидом Моррисом и другими специалистами консалтинговой компании Mercer Management Consulting, показали, что наблюдается тенденция устаревания традиционных бизнес-моделей и ускорения миграции ценностей от старых моделей бизнеса к новым, спроектированным таким образом, чтобы обеспечить максимальную пользу (ценность) потребителям и прибыль компании. Модель бизнеса — это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль. Иными словами, по мнению специалистов компании, бизнес-модель компании — это комплексная система действий и взаимоотношений.
О необходимости изменения моделей бизнеса пишут известные специалисты в области стратегического менеджмента Г. Хэмел, К. Прахалад, Д. Дэй, К. Маркидес и другие. По мнению российского бизнес-консультанта В. Гусакова, бизнес-модель компании — это то, как и за счет чего она зарабатывает деньги. Бизнес-модель характеризуют пять основных показателей:
- цели и видение компанией своих перспектив;
- структура и система управления в компании;
- рынки и продукты компании;
- корпоративная культура;
- цепочка создания ценностей внутри компании4.
Другой российский автор В. Котельников в самых общих словах определяет бизнес-модель как метод устойчивого ведения бизнеса, который превращает исходные данные — ресурсы, способности компании и инновации — в экономические результаты. Он считает, что бизнес-модель компании строится с учетом разнообразных компонент бизнеса — его стратегии, экономики и финансов, маркетинга и конкуренции, предпринимательства. Как и большинство зарубежных авторов при описании бизнес-модели В. Котельников делает акцент на предложение потребительской ценности, место компании в цепочке создания стоимости и модели создания прибыли, однако добавляет к ним стратегические компоненты (стратегию роста и конкурентную стратегию) и компонент сегментации рынка. Хотя несколько раньше отмечает, что бизнес-модель отличается от стратегии компании, которая смотрит дальше и фокусируется на других задачах.
По сути, все приведенные трактовки понятия «бизнес-модель» достаточно близки: бизнес-модель отражает логику и методы ведения успешного бизнеса. Различия появляются на сле-
3 URL: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=3072#ftn1 (дата обращения 06.09.12г.)
4 URL: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=3072#ftn1 (дата обращения 06.09.12г.)
дующем уровне детализации, в количестве выделяемых компонент бизнес-модели (от четырех до шести), а главное — в содержательном контексте.
На наш взгляд, адекватное восприятие любого понятия возможно лишь в контексте связанных с ним понятий. Применительно к бизнес-модели такими понятиями являются отраслевая бизнес-система и стратегия компании.
Отраслевая бизнес-система, цепочки создания добавленной стоимости, цепочка создания ценности, рыночная цепь — это описательная модель, которая используется для отражения последовательности производственных и иных действий (операций) по созданию и продвижению товара на рынок. Это полный цикл деятельности от проектирования продукта до его утилизации конечным потребителем, типичный для данной отрасли.
Установлено, что «владельцем» рынка становится тот, кто хорошо разбирается в сущности всей отраслевой цепи и старается превратить свою компанию в наиболее важное звено всей цепи. Ярким примером реализации подобной стратегии является компания Coca-Cola, владеющая рецептурой и торговой маркой, которые она превратила в наиболее важные звенья бизнес-системы по производству прохладительных напитков. Естественно, что такие стратегии по силам крупным участникам рынка, либо отраслевым альянсам.
Для описания отраслевой бизнес-системы можно использовать разные виды цепочек. Связано это с различным способом расчленения на отдельные составляющие всех стадий создания продукта и доведения его до потребителей и с различным уровнем агрегирования указанных стадий, а также с возможностью описания цепочки в терминах процессов или в терминах компонентов, используемых в производстве продукта. В связи с этим все исследователи отмечают сложность анализа цепочки создания стоимости любого продукта, вопрос заключается в том, какой уровень сложности и, соответственно, детализации необходим для решения поставленных задач.
Понимание процесса формирования отраслевых издержек по этапам бизнес-системы позволяет эффективно управлять этими издержками (интегрировать виды деятельности или, наоборот, передавать их выполнение на аутсорсинг, усиливать одни виды деятельности за счет других и т.д.), отыскивать звенья, которые могут добавить ценность в предложение компании.
Наиболее важным итогом анализа отраслевой бизнес-системы является определение ключевых факторов успеха (КФУ) и возможных отраслевых стратегий. Список типичных отраслевых стратегий включает:
- стратегии вертикальной интеграции по стадиям бизнес-системы и горизонтальной интеграции схожих бизнесов;
- диверсификации;
- фокусирования на рыночной нише или стадии отраслевой бизнес-системы;
- стратегии расширения границ компании на основе организационных инноваций (партнерство, сетевые структуры, стратегические альянсы и пр.);
- стратегии тиражирования бизнеса на основе франчайзинга;
- стратегии ликвидации бизнеса (продажа непрофильных активов), дробления (создание дочерних структур, передача части функций на аутсорсинг), перемещения производств в регионы (страны) с дешевой рабочей силой и т.д.
Эти стратегии «настраиваются» на специфику компании с учетом стратегических целей и ресурсов компании.
Отметим, что инновационная бизнес-модель компании может привести к изменениям структуры отрасли, отраслевых правил и стандартов ведения бизнеса, однако изначально сама бизнес-модель формируется в рамках отраслевой бизнес-системы, или цепочки создания добавленной стоимости.
Стратегия компании направлена на установление общих ориентиров и направлений развития компании при обеспечении гибкости в определении маршрутов движения к поставленным целям. Иными словами, в современном динамичном мире стратегия компании — это не плановый документ, а действия компании.
На практике реальная стратегия компаний состоит из двух частей: запланированной стратегии
(проактивная система), которая задает общие ориентиры, направления движения, и адаптивной реакции компании на изменения внешней среды, обеспечивающей постоянную корректировку курса (адаптивная система). Таким образом, в процессе стратегического управления формируются две взаимодополняющие системы: анализ и выбор стратегии и стратегическое управление в реальном масштабе времени. Методической основой современного стратегического управления становятся сценарное планирование (взгляд из будущего), анализ трендов, ресурсная теория фирмы (ресурсы и компетенции фирмы) и теория агентских отношений.
Бизнес-модель — это способ организации бизнеса в отрасли, который отражает экономическую логику деятельности компании. Важнейшими составляющими бизнес-модели являются:
- позиционирование компании в отраслевой бизнес-системе, которое дает представление о том, как бизнес создает добавленную стоимость, обеспечивая свое развитие;
- формула или модель прибыли, которая показывает, как компания получает деньги (извлекает прибыль), создавая ценность для потребителей, которая превышает затраты компании;
- инновационная составляющая бизнеса, которая объясняет как новые продукты, технологии, организационные инновации будут создавать экономическую ценность для потребителей, самой компании, ее акционеров и партнеров (заинтересованных групп).
По мнению авторов, взаимосвязь базовых понятий может быть отражена следующим образом:
Рис.1. Взаимосвязь базовых понятий
Таблица 1. Сравнение отраслевой бизнес-системы, бизнес-модели и стратегии компании
Параметры Отраслевая бизнес-система Бизнес-модель Стратегия компании
Сущность Цепочка видов деятельности в отрасли Способ организации бизнеса в отрасли Компас, направление развития компании
Ориентация Понимание процесса формирования издержек и добавленной стоимости Создание ценности для потребителя и ее превращение в прибыль компании Создание устойчивого конкурентного преимущества
Акценты анализа Анализ стадий технологии создания продукта и доставки его конечным потребителям Анализ отрасли и отраслевой бизнес-системы, тенденции и сценарии их развития Анализ внешней и внутренней среды компании, конкурентный анализ
Степень уникальности Типична для отрасли Может быть как типовой для отрасли, так и инновационной Уникальна для компании
Отраслевая бизнес-система является своего рода «картой», помогающей формировать отраслевые бизнес-модели. Однако в рамках одинаковых бизнес-моделей у компаний отрасли могут быть разные стратегии. По сути, стратегия компании является конкретизацией выбранной бизнес-модели.
Так, для металлургической промышленности характерна модель вертикальной интеграции бизнеса (типовая бизнес-модель), однако конкретная стратегия интеграции, определяющая направления, географию, механизмы и иные характеристики такой интеграции, индивидуальна для каждой компании. Вместе с тем в металлургической отрасли могут появиться инновационные бизнес-модели, как в свое время в Америке появились сталелитейные мини-заводы компании Nucor, разрушившие стереотипное восприятие зрелой отрасли. Основные аспекты инновационной бизнес-модели компании состояли в следующем: небольшие заводы с минимальным
числом управленческих звеньев, производство партиями для «нишевых» рынков, расположение заводов в сельской местности, где дешевая земля и зарплата существенно ниже средней в отрасли, «уравнительная» культура. Изначально бизнес-модель компании была ориентирована на обслуживание целевой группы потребителей, приоритетным критерием выбора которых является цена.
Иными словами, бизнес-модель может быть общей (типовой) для большинства компаний отрасли, либо инновационной, присущей только определенной компании отрасли. Управленческая проблема заключается в том, что любая самостоятельная компания в отраслевой бизнес-системе может искать альтернативные способы выполнения функций, присущих другим звеньям бизнес-системы, для получения большей доли прибыли.
Соответственно, по охвату основных составляющих бизнес-системы все компании можно разделить на три группы (три вида бизнес-моделей).
- Компании полного цикла: охватывают все или большую часть работ по созданию, организации производства, продвижению и сбыту продукции. Таким компаниям свойственны как продуктовые, так и технологические инновации.
- Компании, которые занимаются разработкой продукции, опытным производством, возможно
— брендингом, а остальные функции отдают на аутсорсинг. Такие компании занимаются, как правило, продуктовыми инновациями, технологические инновации возможны в рамках создания новых моделей продукции.
- Компании, организующие производство по чужим разработкам и, возможно, под чужими торговыми марками (контрактные производства). Таким компаниям чаще всего свойственны технологические инновации, направленные на сокращение издержек производства.
В мировой практике полный цикл работ имеют, как правило, крупные диверсифицированные компании инновационного типа, а также вертикально интегрированные компании. Однако даже такие компании все чаще используют аутсорсинг и сетевое партнерство.
Ко второй группе можно отнести многие компании, работающие на рынке потребительских товаров массового спроса (Coca-Cola, Salamander, Nike и др.). В основе стратегий таких компаний лежит разделение функций между компанией и ее партнерами таким образом, что компания оставляет за собой наукоемкие и маркетинговые функции, передавая производство и сбыт продукции своим партнерам на условиях аутсорсинга. Такой подход обеспечивает мобильность и инновационность бизнеса.
Последняя группа компаний неоднородна по своему составу, так как в нее входят, с одной стороны, компании-имитаторы, которые покупают уже готовые разработки, копируют продукцию, не имеющую средств защиты (дженерики в фармацевтической отрасли), а с другой стороны, предприятия, которые выполняют заказы компаний второй группы, что является распространенной мировой практикой. Конкурентным преимуществом таких предприятий являются низкие издержки, которые обеспечиваются за счет современного оборудования и/или дешевой рабочей силы. Следует отметить, что контрактное производство, которое получило широкое распространение в Китае, в экономике России представлено в производстве косметических средств, одежды, сборке бытовой электронике.
Фактор границы бизнеса связан с ответом на два фундаментальных вопроса: «В каком бизнесе работает компания?» и «Какое место она занимает в цепочке создания стоимости своей отрасли (отраслевой бизнес-системе)?».
Первый вопрос акцентирует внимание на определении отрасли, в которой работает компания. Узкое определение отрасли, или маркетинговая близорукость по терминологии Т. Левита, сужает возможности развития бизнеса, тогда как более широкий взгляд эти возможности расширяет.
Компания Google переопределила границы веб-поиска, став лидером в «организации и предоставлении всей информации в мире». Компания Apple не стала привязывать свои границы к компьютерной отрасли и успешно расширила свой бизнес за счет iPod/iTunes.
Второй вопрос относится к позиционированию компании внутри отраслевой бизнес-системы
и, соответственно, выбору бизнес-модели. Этот выбор включает определение границ бизнеса на основе решений о собственном производстве или закупках, интеграции или виртуализации бизнеса, выборе партнеров, клиентов и даже конкурентов.
Смещению акцентов в цепочке создания стоимости (миграции ценности), а, следовательно, изменению моделей бизнеса способствует динамизм внешней среды. Наиболее характерным примером таких сдвигов является отрасль по производству компьютеров.
Отрасль по производству персональных компьютеров включает широкий круг деятельности (стадии бизнес-системы): проектирование продукта — производство компонент — различные стадии сборки — развитие программного обеспечения — маркетинг — продажи и дистрибуция — сервис и поддержка потребителей, а также утилизация продукта покупателем. Поняв тенденции развития каждой стадии, можно определить наиболее вероятные сценарии развития отрасли (отраслевые стратегии) и на их основе разработать бизнес-модель компании. В 70-80-е гг. надо было быть производителем, однако, начиная с 90-х годов прошлого века, ключевые этапы начали смещаться к разным концам цепочки создания стоимости: к комплектующим и операционным системам, с одной стороны, и к услугам и консалтингу — с другой.
Особо следует отметить развитие Интернет, который способствует изменению традиционных и появлению новых моделей бизнеса (е-бизнеса), таких, например, как электронная коммерция, дистанционное обучение (e-learning), сообщества и сети обмена знаниями, модель подписки (услуги поиска, связи, доступа к содержанию). Интернет позволяет компаниям формировать систему партнерства с потребителями, вести с ними диалог, вовлекать их в обсуждение новинок, выпускать кастомизированные товары и пр.
Новые бизнес-модели являются организационными инновациями, которые подпадают под действие патентного законодательства. В. Котельников, например, отмечает, что с введением практики патентной защиты бизнес-моделей был выдан ряд патентов, защищающих модели электронной коммерции.
Компании, которые выходят на рынок с инновационными бизнес-моделями (Google, Dell Computer, IKEA, Wal-Mart Stores, Starbuck и др.), стали называть мавериками (maverick), или нетрадиционными конкурентами, поскольку они не обращают внимания на сложившиеся в отрасли правила, а сами их устанавливают, разрушая стереотипное восприятие отрасли.
Инновационная бизнес-модель компании подлежит оценке по двум параметрам:
5) проверка предмета бизнеса (имеет ли он смысл, есть ли потребители, каков его инновационный потенциал);
6) количественная проверка модели (окупаемость инвестиций, рентабельность бизнеса, организационная эффективность и т.д.).
Для проведения оценки по вышеназванным двум параметрам авторами предлагается использовать процедуру проведения инновационного аудита.
Содержание категории «инновационный аудит» может быть определено как системное изучение предпринимательской деятельности фирмы и ее инновационных характеристик, а также оценка способностей организации гибко реагировать на внешние угрозы и создавать конкурентную среду. С вышесказанным неразрывно связан потенциал фирмы в плане анализа использования ресурсов и повышения организационной эффективности компании, увязки всех факторов, влияющих на результативность инновационных процессов.
Цель инновационного аудита1 - это, во-первых, разработка подходящего набора показателей для более эффективного решения конкретных задач, которые влияют на эффективность инновационной деятельности; во-вторых, - получение количественных и качественных результатов исследований, опросов всех субъектов процессов инновационной деятельности организации; в-третьих, - анализ результатов и выявления приоритетных потребностей компании, её сильных сторон и резервов.
При проведении инновационного аудита и построении бизнес-модели необходимо учитывать различные аспекты деятельности организации, такие как организационные, технологические и
экономические.
Организационный аспект предполагает рассмотрение аудитором таких вопросов, как:
- наличие организационно-управленческих основ осуществления инновационной деятельности в компании;
- наличие финансово-экономических и технических возможностей осуществления инновационной деятельности в компании.
Технологический аспект аудиторской проверки предполагает, прежде всего, выявление наличия необходимости привлечения к реализации (внедрению) инновационных технологических разработок.
Экономический аспект подразумевает аудит источников финансирования инновационной деятельности и приобретает особое значение в случаях использования в качестве источников коммерческого кредита и прибыли предприятия. Экономическая составляющая инновационного аудита связана с решением следующих задач2:
- проверка обоснованности отнесения затрат на мероприятия инновационного характера;
- оценка эффективности инновационных мероприятий;
- оценка целесообразности использования конкретного источника финансирования инновационной деятельности применительно к тому или иному объекту;
- проверка правильности использования источников финансирования инновационной деятельности в соответствии с действующими нормативно-правовыми положениями;
- оценка системы внутреннего контроля учета затрат и источников их финансирования в части инновационной деятельности;
- выявление соответствия порядка учетного отражения хозяйственных операций по инновационной деятельности требованиям учетной политики предприятия;
- формирование рекомендаций в части внесения уточнений и дополнений в учетную политику предприятия и порядка учетного отражения хозяйственных операций инновационного характера;
- оценка достоверности отчетности о выполнении инновационных мероприятий.
Как уже говорилось ранее, инновационный аудит - это выявление имеющихся инноваций в различных бизнес-процессах. Большинство бизнес-процессов может быть проверено при наличии источников информации и стандартов для этих процессов, чтобы была возможность анализировать полученные показатели.
Инновационный аудит включает оценку инновационных возможностей компании: инновационного потенциала, инновационной среды, инновационной позиции и инновационной активности предприятия.
Процедура проведения инновационного аудита чаще всего состоит из следующих этапов:
1) заполнение анкеты - используются типовые анкеты, которые могут быть доработаны специали-стом-аудитором с учетом особенностей той или иной компании. В зависимости от глубины проводимого аудита анкета может содержать примерно от 10 до 100 вопросов по различным направлениям деятельности компании;
2) анализ и обработка анкеты - при проведении инновационного аудита необходимо понимать, что все компании различны и не похожи одна на другую, тем не менее, можно разработать целый ряд показателей и индикаторов, которые дают представление об инновационном потенциале организации;
3) собеседование - после анализа и обработки анкеты специалист-аудитор проводит собеседование с руководителями направлений для выяснения необходимых деталей. Он может провести несколько собеседований для того чтобы понять ситуацию в компании в целом и выявить ее специфические особенности;
4) разработка мероприятий-улучшений - наиболее ответственной и трудоемкой частью инновационного аудита является разработка, на основе проведенного исследования, обоснованных ме-
роприятий-улучшений, направленных на повышение конкурентоспособности компании. Ведь именно для этого и проводится процедура инновационного аудита. Данные мероприятия-улучшения должны позволить компании сохранить или упрочить свои конкурентные позиции, наиболее эффективно использовать имеющиеся возможности и вовремя выявить вероятность появления угроз;
5) детализированный отчет и разработка бизнес-модели - завершением инновационного аудита является составление детализированного отчета по результатам проведенного обследования, в котором описывается текущее состояние инновационного потенциала компании, приводятся определенные показатели, выраженные в количественном и качественном измерении, и производится оценка имеющихся перспектив. Также консультант предлагает конкретное решение по каждому направлению деятельности компании. Данный отчет служит основой для разработки инновационной стратегии развития компании, программы ее реализации и разработки бизнес-модели. Объем отчета обычно составляет 75-125 страниц и содержит3:
- полную диагностику инновационной деятельности, инструментов и методов;
- анализ сильных и слабых сторон;
- индивидуальный план деятельности на ближайшую перспективу;
- рекомендации по дополнительным ключевым возможностям для самосовершенствования.
В развитых странах мира процедура инновационного аудита проводится уже на протяжении более чем 10 лет, причем в некоторых государствах она закреплена законодательно. Соответствующие мероприятия зачастую проводятся в рамках государственных целевых программ, имеют отработанную методологию и, что немаловажно, опираются на уже накопленный практический опыт.
В международной практике сложились определенные принципы создания и деятельности финансовых институтов развития. Для такого рода субъектов экономики предусмотрено, что они созданы не для получения прибыли, а направлены на обеспечение привлекательности определенных сегментов экономики для частного капитала. Одним из основных направлений деятельности подобных структур является оказание консультационных услуг. К подобным инициативам можно отнести проведение инновационного аудита, призванного помочь предприятиям выявить новые возможности получения дополнительной прибыли за счет новых научных разработок и неиспользуемых внутренних ресурсов.
Европейская инновационная сетевая структура (Innovation Relay Centre, IRC)4 является всеевропейской организацией из 230 партнеров в 32 странах, способствующей трансферту технологий в зарубежные страны. Она осуществляет консалтинг и предоставление информации для предприятий по развитию инновационного потенциала, распространение собственных технологий и поиск технологий в этой сети, оказание поддержки предприятиям при налаживании международных контактов и при реализации транснациональной кооперации и информационных мероприятий, наведение контактов и сопровождение переговорного процесса, а также поддержка при финансировании.
Опираясь на помощь данной структуры, в разных странах создаются целевые учреждения по развитию предпринимательства, среди которых особая роль отводится банкам развития. Данный опыт уже активно реализуется на территории стран Евросоюза, одно из лидирующих положений занимает в этом вопросе Германия, опыт которой, мы сейчас и рассмотрим.
В качестве примера рассмотрим проведение инновационного аудита на базе N-банка5 - инвестиционного банка и банка развития федеральной земли Нижняя Саксония. Он был организован в 2004 году и является главным институтом по программам развития и стимулирования федеральной земли Нижняя Саксония. В соответствии с обозначенными целями выделяют следующие направления деятельности N-банка: инвестиции, инновации, интернационализация, образование и квалификация, инфраструктура.
3 URL:http://www.innovationlabs.com/innovation-services/the-innovation-audit/ (дата обращения - 15.07.2012 г.)
4 Пилюгина А.В., Протопопов В.В. Инновационный аудит предприятий: новые пути развития с использованием новых технологий (немецкий опыт). - Менеджмент инновационных процессов: материалы стажировки / под общей ред. Е.Н. Лобачевой, И.Н. Омельченко. - М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2009. - с.46
5 URL:http://www.nbank.de/ (дата обращения - 09.06.2012 г.)
В качестве приоритетной деятельности банк рассматривает консалтинговую деятельность для поддержки предпринимателей и фирм. Инновационный аудит заключается в ознакомлении сотрудников банка с технологиями, существующими на предприятии, проведении их анализа и оценки, поиске заинтересованных лиц, организаций на европейском рынке; также разрабатывается бизнес-модель предприятия и уже эта информация о предприятии может быть представлена во всех информационных источниках.
Инструментарий для проведения инновационного аудита был разработан в рамках IRC. В процессе применения на предприятии необходимо решить следующие вопросы, касающиеся основ инновационного аудита, его создания и непосредственного функционирования на обследуемом предприятии:
- что такое инновация, инновации на предприятиях;
- важные для инноваций процессы на предприятии и их оценка;
- разработка рекомендаций по использованию выявленных инноваций.
С учетом опыта сотрудников N-банк, ответ на основной вопрос - что такое инновация? - можно представить следующим образом: инновация - создание, адаптация и успешное использование новшеств в экономике и обществе. Это больше, чем просто успешное использование результатов исследований, так как инновация это не только технические и технологические решения, полученные в стенах университета, но и результат сложных взаимосвязей, взаимодействий между людьми, организациями и сферой их деятельности. Инновация может быть как в форме изобретения, так и адаптации знаний одной отрасли к другой, а также инновацией ценностей и инновацией в области организационной структуры предприятия и т.д.
Интерес предприятия и банка к инновациям вызван в значительной степени возможностью взглянуть на предприятие со стороны, сопоставить свое видение бизнеса с результатами стороннего анализа. Факты слагаются из прошлого и настоящего, картина предприятия о самом себе, о необходимой для будущего инновационной силе может содержать белые пятна. В этом случае сторонний анализ поможет выявить проблемы и на его основе выработать рекомендации к действию.
Оценка проектов и будущей активности облегчается и для третьих сторон (например, использование результатов аудита при получении кредитов в банках).
В N-банк был разработан каталог вопросов, с помощью которого возможно проведение анализа инновативных способностей предприятия, так как при проведении инновационного аудита необходимо иметь возможность измерения инновационного потенциала предприятия. Опыт показал, что между конкурентоспособностью предприятия и способностью предприятия к инновациям есть проверяемая корреляция. Эксперты сетевой структуры познакомились с большим количеством предприятий и провели анализ наиболее успешных предприятий отрасли и наименее успешных. На основании этого анализа были выявлены признаки, составляющие основу успешности предприятия:
- сокращение цикла по выводу на рынок (time to market);
- увеличение новинок продукции;
- малое отклонение от намеченных сроков;
- сокращение издержек при выводе на рынок;
- усиленная поддержка от субпоставщиков;
- повышение удовлетворенности клиентов, заказчиков;
- экономия удельных специальных затрат на разработку.
На основании результатов проведенного исследования было разработано программное обеспечение для автоматизации процесса аудита. Существует еще несколько подобных программ, речь о них пойдет далее.
Инновационный аудит IRC является инструментом, который:
- помогает измерить связи внутри предприятия с помощью специальной инновативной практики и процессов;
- идентифицирует приоритеты, т.е. какие процессы необходимо применять сначала;
- поддерживает поэтапные улучшения инновативных процессов на предприятии.
При проведении сотрудниками N-банк инновационного аудита клиентами являются малые и средние предприятия. Интервьюирование осуществляют два сотрудника банка. На месте интервьюируемого находится директор (управляющий предприятием), иногда необходимо присутствие сотрудников исследовательских подразделений. В некоторых случаях возникает необходимость осмотра производства.
Процедура аудита состоит из трех блоков.
1. Структурированное интервью. Продолжительность которого составляет в среднем три-четыре часа, охватывает семь сфер тематики инновационного процесса, содержит открытые и закрытые вопросы, а также включает свободное общение, для получения «неофициальной» информации, что позволяет учесть все факторы при проведении анализа и оценки.
2. Обработка полученной информации сотрудниками банка. На данном этапе происходит анализ и обсуждение результатов, составление отчета, который содержит структурно изложенную информацию, а также рекомендации по дальнейшим действиям. Затем происходит передача отчета на предприятие, для которого проводилась процедура инновационного аудита.
3. Обсуждение результатов, рекомендации к действию. Выделяется 35 процессов, которые значимы для инновационной деятельности предприятия, они разделены на 7 тематических блоков (групп процессов):
- подготовка инновации;
- технологическое содержание;
- разработка продукции;
- источники инновации;
- организация и менеджмент;
- стимулирование;
- сравнение работ.
В процессе проведения инновационного аудита на предприятии в рамках каждой группы
процессов при опросе и анализе полученных ответов происходит их оценка в соответствии с су-
щественными направлениями для конкретной компании.
Для каждой группы процессов выделены определенные показатели, по которым и происходит оценка. Дальнейшие действия аудиторов связаны с определением качественных признаков или уровней работоспособности инструментария, для этого осуществляются следующие мероприятия. Во-первых, каждый из 35 процессов, существенных для инноваций, проверяется и оценивается в соответствии с пятью качественными признаками или уровнями работоспособности, характеризующими выполнение инновативных процессов на предприятии. Во-вторых, процесс оптимизации. Для каждого из 35 процессов рассматриваются 5 критериев качества:
1) процесс может осуществляться;
2) процесс может быть организован;
3) процесс может быть определен, отражен в документах;
4) осуществляется ли мониторинг и прогнозирование процесса;
5) если соблюдены все предыдущие условия, осуществляется ли на основе контроля и мониторинга улучшение процесса.
Постановка системы и проведение аудита, в первую очередь, внутреннего аудита мероприятий инновационного характера, определяется организационными особенностями производства, а также нормами и требованиями, заложенными в учетную политику предприятия и характеризующими систему учетного отражения основных направлений его хозяйственно-финансовой деятельности. Необходимо помнить о размере предприятия, его возрасте, как предприятие организовано и в какой отрасли осуществляет свою деятельность.
Наиболее интересным аспектом инновационного аудита является выполнение аналитических процедур в части оценки эффективности инновационных мероприятий. Одновременно это
может служить и отличительным признаком инновационного аудита, т.к. в большинстве случае перед аудиторами не ставится задача анализа эффективности того или иного мероприятия, проекта и т.п. В условиях же проведения инновационно-ориентированного аудита постановка и решение данной задачи обязательны.
В соответствии с применяемой N-банк методикой для предприятия каждый раз оценивается группа процессов и, если она хорошо организована, можно переходить к следующему этапу.
Чем выше уровень качества процесса, тем больше вопросов задается. При этом каждый вопрос имеет свой вес в общей системе оценки. Вместе с руководством предприятия обсуждаются рекомендации к действию. Аудиторский отчет помогает сравнить представления руководства предприятия с объективной картиной и дает участникам рынка информацию о предприятии.
Результаты деятельности по проведению инновационного аудита, которыми располагает N-банк, позволяют судить о востребованности данной услуги среди малых и средних предприятий. Проведение аудита не является необходимым условием для получения средств поддержки. Среди предприятий, обратившихся в N-банк, есть те, которые рассчитывают на получение кредита в банке, и результаты аудита, оформленные в соответствующем документе, облегчают банку принятие решения о кредите. При этом для предприятий результаты аудита представляют несомненный интерес.
Безусловно, результаты проведения инновационного аудита позволяют компании по-новому взглянуть на имеющиеся в ее распоряжении ресурсы, использовать их более эффективно, а также определить, какие научные разработки ей целесообразно использовать и что нового она может предложить рынку.
Бизнес-модель, которая разрабатывается по результатам проведения инновационного аудита может позволить предприятию более эффективно выстраивать свою стратегию, выходить на новые рынке и успешно существовать в высококонкурентной среде.
Следует отметить, что новые бизнес-модели — это не просто организационные инновации. В современных условиях инновационные бизнес-модели становятся важнейшим фактором (источником) роста стоимости и конкурентоспособности бизнеса. При этом бизнес-модель может выступать как интегрирующая инновация, объединяющая (в различных сочетаниях) инновации процессов (технологий), продуктов и способов организации бизнеса.
Пример автомобильной отрасли (одна отрасль, одни технологии, отрасль структурирована) показывает доминирующую роль бизнес-модели компании в обеспечении лидерства на отраслевом рынке. Общепризнанно, что в отрасли было три инновационных бизнес-модели: модель компании Ford, модель компании General Motors, на базе которой была сформирована традиционная, доминирующая в отрасли более 50 лет модель бизнеса и последние тридцать с лишним лет бизнес-модель безусловного отраслевого лидера компании Toyota. В настоящее время перспективы развития отрасли связывают с появлением новых бизнес-моделей и переопределением границ и структуры отрасли. По мнению К. Кристенсена, в отрасли намечается широкомасштабный переход прибыльного потенциала (или миграция ценности в терминах А. Сливоцки) от производителей автомобилей к поставщикам подсистем и трансформация отрасли, которая, по его оценкам, займет 10-20 лет и будет схожа с трансформацией отрасли по производству персональных компьютеров6. В этом случае отраслевая бизнес-система рассматривается с точки зрения ключевых компонент: двигатель, электронные подсистемы автомобиля, колеса и пр. Однако могут быть и другие сценарии развития отрасли. Если рассматривать отраслевую бизнес-систему автомобильной промышленности с точки зрения процессов, то сейчас лидирующие позиции в этой системе занимают компании-сборщики, однако для сохранения конкурентоспособности в условиях избыточного качества продукции им, скорее всего, придется интегрироваться со сбытовыми структурами, что позволит эффективнее использовать все возможности модульной сборки.
В заключении хотелось бы отметить, что разработанное описание бизнес-модели и методика проведения инновационного аудита позволяют выявить бизнес-модели малых инновационных
компаний, проанализировать их, а также предложить классификацию малых инновационных компаний в соответствии с выделенными типами бизнес-моделей. Результаты могут быть использованы руководителями/собственниками малых инновационных компаний для повышения эффективности деятельности их предприятий, путем анализа полученных данных, что показывает практическую значимость исследования.
Библиографический список:
1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, третья и четвертая: текст с изм. и доп. на 15 сентября 2009г. - М.: Эксмо, 2009.
2. Зинов В.Г., Лебедевa Т.Я., Цыганов C.A.. Инновационное развитие компаний. Управление интеллектуальными ресурсами: / В.Г. Зинов, Т.Я. Лебедевa, C.A. Цыганов. - М.: Дело, 2009. -248 C.
3. Инновационный бизнес. Формирование моделей коммерциализации перспективных разработок / Антонец В.А., Хомкин К.А., Шведовa В.В. и др.; Под ред. К.А. Хомкинa. - М.: Дело, 2009. - 320 C.
4. Пилюгина А.В., Протопопов В.В. Инновационный аудит предприятий: новые пути развития с использованием новых технологий (немецкий опыт). - Менеджмент инновационных процессов: материалы стажировки / под общей ред. Е.Н. Лобачевой, И.Н. Омельченко. - М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2009. - С. 46.
5. Трофиловa А.А. «Открытые инновации» - парадигма современного инновационного менеджмента / Трофиловa А.А. // Инновации. Журнал об инновационной деятельности.-2008. №1.35 C.
6. Эмдинa Ю.М. Патентная стратегия японских предприятий / Эмдинa Ю.М. // Патентное дело. Дайджест российской и зарубежной прессы.-2007.-№9.-C. 41.
7. How to identify the innovation needs of a business problem / URL: http://www.innovation.lv/ino2/publications/SME_manual_en.pdf (дата обращения 11.12.2011 г.)
8. John Bessant, Joseph Tidd/ Innovation and Entrepreneurship/ Publisher: Wiley, John & Sons, Incorporated/ 2007, 462 P.
9. Joshua J. Lewer/ Enterpreneurial activity and technological progress /Academy of Entrepreneurship Journal// Volume 11 Number 1, 2005, P. 27-35.
Ключевые слова: бизнес-модель, инновационный аудит, методика и аспекты проведения инновационного аудита, конкурентоспособность предприятия.
Keywords: business model, innovation audit methodology and aspects of the audit, the company's competitiveness.
