Постановка системы риск-менеджмента коммерческой структуры Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ТВ. ПЕТУХОВ А

Татьяна Валерьевна ПЕТЪ'ХОВЛ — аспирантка кафедры экономики предприятия и производственного менеджмента СПбГУЭФ. В 2010 г. окончила СПбГУЭФ. Автор 2 публикаций.

Область научной специализации — управление рисками. ^ ^ ^

ПОСТАНОВКА СИСТЕМЫ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА КОММЕРЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ*

Минимизация рисков — необходимое условие стабильного положения любого хозяйствующего субъекта на рынке, которое требует при цивилизованном подходе построения системы риск-менеджмента. Целью настоящей работы является подготовка методических рекомендаций для постановки риск-менеджмента. Рассмотрим основные его этапы.

1. Разработка понятийного аппарата. Понятие «риск» может по-разному трактоваться менеджерами компании. Терминологическая путаница затрудняет восприятие проблемы подразделениями организации и препятствует слаженной работе по ее решению. Наличие же единой корпоративной терминологии по риск-менеджменту позволяет анализировать и контролировать риски, готовить рекомендации подразделениям в стандартизированной форме [3].

На подготовительном этапе риски ранжируются по степени значимости, что помогает эффективно распределять полномочия и ответственность соответствующих подразделений организации по оценке, анализу и страхованию рисков. При этом оценку внешних рисков, которые не связаны с деятельностью организации, а также специфических внутренних рисков целесообразно взять на себя специально организованному отделу рисков, а полномочия по управлению внутренними рисками распределить по подразделениям, занимающимся соответствующей конкретным рискам деятельностью (определить механизм системной диверсификации аналитических полномочий) [1, с. 63].

2. Диагностика рисков. На этапе диагностики компания идентифицирует основные виды рисков, присущие ее бизнесу. Существуют два подхода к выявлению рисков, назовем их консерватпвнъш и прогрессивный.

При консервативном подходе, который используется многими компаниями, идентификация (диагностика) рисков проводится либо ежегодно, либо при наступлении рискового события, влекущего за собой убытки. При таком подходе инвестиции в риск-менеджмент малоэффективны, поскольку управление рисками не является неотъемлемой частью процесса принятия решений.

Прогресснвнът подход предусматривает непрерывный процесс выявления рисков, в котором участвуют все сотрудники компании, а генеральный и финансовый директоры осуществляют общую координацию [3].

Обычно в качестве методов диагностики рисков используются анкетирование, интервьюирование, экспертная оценка и аудит рисков

ГРНТИ 82.05.21 © Т.В. Петухова, 2012 Публикуется по рекомендации д-ра экон. наук проф. Е.М. Роговой.

Анкетирование проводится, как правило, на начальных этапах диагностики. Его достоинством является анонимность. Выборка респондентов может быть ограничена отдельным структурным подразделением или включать сотрудников различных отделов компании. По итогам анкетирования риск-менеджеры анализируют полученные результаты и формируют групповые оценки рисков, ранжируют их и выбирают наиболее значимые. Для наглядности сводные результаты анализа группируют по категориям рисков: кредитные, рыночные, политические, природные и т. д. Каждой категории присваивают математически рассчитанную вероятность возникновения ущерба и его размер.

Интервьюирование. В ходе личного общения с сотрудниками можно понять природу риска, что позволит сэкономить время при заключительном анализе и консолидации результатов. Когда невозможно или сложно провести точный математический расчет вероятности риска, в ходе интервью разумно задать рамки возможных ответов. Этот метод подходит для выявления рисков в отдельном подразделении, когда можно ограничиться небольшим количеством участников, или при повторной диагностике. Анализ результатов ведется по той же схеме, что и при анкетировании.

К экспертной оценке обычно прибегают для анализа конкретных бизнес-проектов. Поскольку оценка вероятности наступления негативного события отчасти субъективна, то лучше проводить опрос нескольких внутренних и, при необходимости, внешних экспертов. К выявлению и оценке рисков необходимо привлечение отраслевых специалистов, иначе ни «мозговой штурм», ни опросы, ни интервьюирование, ни составление карт бизнес-процессов не защитят компанию от того, что отдельные операционные риски просто не будут учтены.

Риск-аудит. Суть этого способа состоит в получении информации о фактическом положении дел на основе проверок, ревизий, анализа. Использование риск-аудита предусматривает оценку уже существующих процедур риск-менеджмента, например внутреннего контроля в финансовом или производственном департаменте. Риск-аудит дает возможность выявить сильные и слабые стороны процедур и методов контроля, направления их дальнейшего развития. Он весьма эффективен, когда критические ситуации и наиболее весомые риски нужно выявить в сжатые сроки [там же].

3. Оценка рисков. После диагностики выявленные риски ранжируются по вероятности наступления и размеру возможного ущерба как количественно, так и качественно. Для количественной оценки рисков применяются разнообразные статистические методы, имитационные модели, сценарные анализы. Так, для оценки финансовых рисков используются расчет рисковой стоимости (УаЯ — Уа1ие-а1> Шэк) и имитационное моделирование (метод Монте-Карло). Для оценки природных рисков используются мнения экспертов, основанные, к примеру, на расчетах, проведенных по историческим наблюдениям, результатам накопленных статистических данных.

Для качественной оценки возможных убытков предлагается шкала ущерба: «несущественный — малый — средний — крупный — значимый». Суммы материального ущерба, фигурирующие в шкале, меняются в зависимости от уровня допустимости рисков, принятого в конкретном подразделении компании. Бесспорно, качественная оценка — это более простой, но менее точный и надежный способ, поэтому компания должна по возможности использовать количественную оценку рисков.

4. Определение толерантности к рискам. После того как риски выявлены и оценены, следует определить допустимый размер рисков, к которому компания готова на данном этапе своего развития, т. е. уровень толерантности. С развитием предприятия и изменением его стратегии этот уровень следует пересматривать.

Невозможно «правильно» выбрать допустимый уровень риска. Толерантность к рискам — не что иное, как склонность к риску тех менеджеров, акционеров, инвесторов, которые несут ответственность за них [там же].

5. Формирование оптимизационной модели риск-менеджмента. Данные по определенным рискам мобилизуются в комплексную оптимизационную модель риск-системы в результате распределения (диверсификации) полномочий и ответственности различных подразделений [1, с. 64].

Актуальность проблем внедрения и использования системы риск-менеджмента в деятельности компании обусловливает существование достаточно большого количества методов оценки рисков.

Условно можно выделить подходы к оценке рисков на основе:

— расчета показателей, характеризующих последствия воздействия рисков;

— расчета показателей, характеризующих факторы воздействия риска;

— определения показателей, отражающих не только последствия, но и возможности проявления воздействия рисков;

— учета вероятности изменения его воздействия;

— построения моделей, сценариев развития событий при различных вариантах и условиях внешней и внутренней среды функционирования предприятия (организации) [4, с. 86].

Рассмотрим главные методы, которые применяют риск-менеджеры компании для управления рисками.

Избежание риска — это один из консервативных способов нейтрализации рисков, подразумевающий отказ от действий, которые могут повлечь существенный риск, к примеру, отказ от проекта с неопределенным спросом или уровнем результатов, продажа рискового актива или уход с рынка. Данный метод ограничен в применении, поскольку приводит к отказу от определенной деятельности, а следовательно, к потере выгоды, связанной с ней.

Удержание риска заключается в принятии риска и самостраховании, т. е. в создании резервов на покрытие убытка. Сумма резерва обычно равна сумме, необходимой для полного покрытия возможного ущерба. Удержание риска требует дополнительных мер контроля. Внутри компании должны быть определены административные процедуры по принятию рисков, а персонал обучен действиям в кризисных ситуациях. Например, для удержания производственных рисков необходимо разработать инструкции по технике безопасности, обучить персонал их соблюдению и действиям в случае возможной аварии.

Передача риска. Классические методы передачи риска — страхование, хеджирование, аутсорсинг.

При страховании риск передается страховой компании посредством заключения с ней договора, при этом ее риски покрываются за счет страховых премий. При наступлении страхового события убытки предприятия возмещает страховщик.

Хеджирование — это страхование от неблагоприятного изменения ситуации на рынке. Например, можно хеджировать риск ценовых колебаний, заключив контракт с поставщиком на жестко оговоренных условиях — в отношении будущей цены покупки или количества поставляемого товара. Валютные риски хеджируются путем заключения с банком договора, в котором на определенный срок фиксируется курс покупки валюты. За то, что банк принимает на себя риски, ему выплачивается премия.

Аутсорсинг — передача непрофильных для компании функций другим организациям — часто позволяет не только снизить риски, но и повысить эффективность деятельности, уменьшить затраты, связанные с самостоятельной реализацией таких функций. Многие компании передают на аутсорсинг ведение бухгалтерии, 1Т-услуги, строительные работы и грузоперевозки.

Снижение риска. При использовании данного метода компания не отказывается от риска полностью, она пытается активно влиять на его развитие. Способами снижения риска может быть диверсификация (расширение видов деятельности компании), введение лимитов (для финансовых рисков — кредитные лимиты, лимиты дебиторской задолженности), формирование резервов (на покрытие убытков) и уменьшение времени нахождения в опасных зонах (для производственных циклов) [3].

Необходимым элементом построения системы риск-менеджмента является анализ применимости и эффективности каждого метода. В общем случае применяемые методы должны:

— быть обоснованными и соответствовать рассматриваемой ситуации или организации;

— обеспечивать результаты в форме, которая улучшает понимание характера риска и того, как его следует обрабатывать;

— обеспечивать возможность применения прослеживаемым, воспроизводимым и проверяемым образом [2].

6. Ретроспективный анализ результатов управления риском. Именно на этом этапе появляется возможность оптимизировать риск-менеджмент, своевременно исправить возможные просчеты и в перспективе избежать их в финансово-хозяйственной деятельности. Оценку эффективности системы риск-менеджмента целесообразно производить на основе оптимизации стратегии развития организации по технологии стратегического анализа [1, с. 64].

Очевидно, что для реализации предложенной схемы управления рисками требуются серьезный багаж теоретических знаний, практических навыков, общая эрудиция аналитиков предприятия. Также необходим достаточный объем информации и средств ее обработки. Все это делает процесс комплекс-

ного управления риском весьма дорогостоящим. Однако «игнорирование» риска, безусловно, приводит к тем же печальным последствиям, что и игнорирование объективных экономических законов.

Для крупных российских предприятий, вся деятельность которых практически «пронизана» рисками, целесообразно применение системного подхода к управлению рисками, а также его использование при формировании (а в дальнейшем и при развитии) системы риск-менеджмента.

ЛИТЕРАТУРА

1. Каранина Е.В. Оптимизация процесса систематизации и оценки рисков предприятия в кризисных условиях // Вестник Пермского университета. 2010. № 4. С. 50-64.

2. Проект стандарта ISO/IEC 31010:2009. URL: http://tnpa.by/tnpa/TnpaFiles/pdf/stb_ISO_IEC_31010_txt.pdf (дата обращения: 25.09.2012).

3. Рогачее А. Постановка системы риск-менеджмента в компании. URL: http://www.cprspb.ru/bibl/econo-mi/18.html (дата обращения: 25.09.2012).

4. Рыхтикоеа H.A. Анализ и управление рисками организации. М.: ФОРУМ, 2010. 240 с.