CC BY
71
МОДЕЛЬ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ
Н.Н. Никулина,
кандидат экономических наук, доцент кафедры «Страхования», финансового факультета ННГУ им. Лобачевского E-mail: nnniculina@yandex. ru;
С.В. Березина,
кандидат экономических наук, доцент кафедры «Банки и банковское дело», финансового факультета ННГУ им. Лобачевского E-mail: [email protected];
Л.Ф. Суходоева,
кандидат экономических наук, доцент кафедры «Коммерция», финансового факультета ННГУ им. Лобачевского
E-mail: [email protected]
Аннотация. Рассмотрен процесс управления рисками с поэтапной защитой рисковых операций. Приведены структурные компоненты риска и их характеристики, внешние и внутренние факторы риска; возможный сценарий использования стресс-тестирования. Дана новая парадигма риск-менеджмента с использованием « Стандарта управления рисками Федерации Европейских ассоциаций риск-менеджеров», этапы формирования процесса управления рисками в страховом предпринимательстве. Предложена авторами концептуальная модель взаимодействия процессов управления рисками и страховой защиты.
Ключевые слова: предпринимательство, риск, риск-менеджмент, структурные компоненты, стресс-тестирование, мониторинг, новая парадигма, управление рисками, идентификация рисков, эвристика.
THE MODEL OF INTERACTION OF RISKS MANAGEMENT PROCESSES
N.N. Nikulina,
candidate of economic sciences, associate professor of department of «Insurance»,
financial faculty of NNGU the name of Lobachevskogo
S.V Berezina,
candidate of economic sciences, associate professor of department of «Jar and banking»,
financial faculty of NNGU the name of Lobachevskogo
L.F. Sukhodoeva,
candidate of economic sciences, associate professor of department «Commerce», financial faculty of NNGU the name of Lobachevskogo
Annotation. The article deals with the attributes and purposes of an object of risk management direction of insurance companies. The structural components of risk and their characteristics, external and internal risk factors, possibilities of scenarios of stress-testing usage are introduced. A new paradigm of risk management using «The standards of risk management of Federation of European Risk Management Associations», the stages of forming of a risk management process in insurance business are given. The authors propose a conceptual model of interaction of risk management processes and insurance coverage.
Keywords: insurance business, risk, risk-management, structural components, stress-testing, monitoring, a new paradigm, risk management, risk identification, heuristics.
В «Стратегии развития рынка страхования РФ» (до 2020 г.) и «Новой стратегии» выдвинуты ключевые проблемы в страховом предпринимательстве:
• принятие рисков на страхование с учетом капитализации, платежеспособности страховщиков, природы рисков, размеров возможного ущерба;
• разработка методик, алгоритмов, моделей по
оценке рисков с учетом видов и объектов страхования, использование их на практике;
• искоренение андеррайтинга на основе движения денежных средств , так как это неустойчивая модель ведения предпринимательства вследствие своей зависимости от страховых премий, которые должны опережать рост страховых выплат;
• введение должности в страховых организациях
риск-менеджера (включая главного менеджера по управлению рисками);
• закрепление профессии андеррайтера и придание ей юридического статуса;
• создание профессионального союза (ассоциации) андеррайтеров;
• формирование корпоративных университетов, учебных государственных центров, предоставляющих образование андеррайтерам.
Атрибутом объекта управления рискового менеджмента выступает страховая организация как бизнес-ситема рыночной экономики с комплексом рисков. При управлении рисками в страховании под термином «риск» понимают:
• возможную опасность;
• ситуативную характеристику деятельности, состоящую в неопределенности ее исхода и возможных неблагоприятных последствиях в случае неуспеха;
• возможность или вероятность возникновения ущерба или вреда;
• застрахованный интерес;
• имущество или лицо, которые подвергаются ущербу или вреду;
• неопределенность страховщика относительно страховой суммы страховой выплаты по претензии или неопределенность относительно выбора времени осуществления страховых выплат по претензии или оба риска одновременно.
Цель рискового менеджмента - максимизация рыночной стоимости и (или) прибыли собственников с учетом риск-менеджмента. Принимать на себя риск участников предпринимательской деятельности вынуждает неопределенность условий политической и экономической обстановки, которая обуславливается отсутствием полной, объективной информации, элементами случайности и другими факторами. Чем больше неопределенность при принятии решения, тем выше степень риска, т.е. вероятности потерь, размера возможного ущерба, проигрыша. Риск увеличивается, если:
• возникает внезапно и вопреки;
• поставлены новые задачи, несоответствующие прошлому опыту предпринимательской деятельности (что актуально для страховых организаций, имеющих еще незначительную историю работы в рыночных условиях);
• руководство организации не в состоянии принять необходимые и срочные меры, что может привести к финансовому ущербу (ухудшению возможности получения нормальной и/или дополнительной прибыли);
• существующий порядок деятельности при несовершенстве законодательства мешает принятию оптимальных для конкретной ситуации мер. В
табл.1. приведены структурные компоненты риска.
Функции рискового менеджмента в системном подходе к развитию всех видов деятельности страховщика, их оптимизация. Для оценки риска применяются следующие показатели: отношение капитала к риску, доходность к риску, денежных потоков к риску. Выбор показателя зависит от характера базовой информации, используемой при анализе (баланс, отчет о прибыли (убытках), информация о движении денежных потоков). Методические подходы и характеристики рисков в той или иной мере могут быть отнесены к рискам страховой организации. Применимы они при анализе, оценке и определении профиля рисков страховой организации в целом, филиала и иного обособленного подразделения,
Таблица 1.
Понятие «риск» с точки зрения структурных компонентов
Структурные компоненты риска Содержание компонента риска
• Неопределенность • базовое для теории и практики риск-менеджмента в страховании; • значение вероятности неизвестно; • три типа неопределенности: обстановка; многокритериальность, связанная с действием реальных субъектов
• Вероятность • математическая величина от 0 до 1, показывает вероятность наступления тех или иных событий, связанных с конкретным риском
• Опасность • потенциальная угроза возникновения ущерба и реализации риска; • ключевая характеристика любого вида риска
• Подверженность • характеристика ситуаций, в которых возможен ущерб; • непостоянство во времени
• Уязвимость • степень или интенсивность, с которой может возникнуть ущерб различного размера в отношении объекта
• Цена • стоимость риска; • прогнозная оценка возможных и иных потерь в денежном выражении
• Рисковое поле • часть общего рискового спектра, в пределах которого функционирует данная страховая организация
• Диагностика • процесс выявления спектра рисков и потенциальных векторов их воздействия на предпринимательскую деятельность организации
• Идентификация • оценка и построение рискового, страхового и инвестиционного портфелей; • процедура анализа рисков
• Допустимость • угроза полной потери прибыли от реализации того или иного проекта в сфере страхового предпринимательства
• Критичность • связана с опасностью потерь в размере производственных затрат на осуществление страховой и инвестиционной деятельности
• Катастрофичность • характеризуется высшей степенью опасности, угрозой потерь в размере равной или превышающей все имущественное состояние страховой организации
а также любой точки продаж страховых продуктов с целью выявления всего спектра рискового поля в зоне предпринимательской деятельности.
В Стратегии отмечено, что страховое предпринимательство подвержено влиянию различных факторов и рисков. Наличие рыночных внешних и внутренних рисков для конкретной организации обуславливает необходимость совершенствования и унификации правил поведения предпринимательства, установления форм и методов оценки рисков. Факторы риска и необходимость покрытия ущерба в результате их проявления вызывают потребность в страховании. Риск выражается вероятностью получения таких нежелательных результатов, как:
• потеря прибыли и возникновение убытков вследствие неплатежей за поставленную продукцию (услуги);
• сокращение ресурсной базы.
Любой производитель, с одной стороны, старается свести к минимуму степень риска и из нескольких вариантов альтернативных решений выбирает тот, при котором уровень риска минимален. С другой стороны, необходимо выбирать оптимальное соотношение уровня риска и степени деловой активности, доходности.
Все возможные в практической деятельности факторы риска подразделяются на две группы: предвидимые (известные из экономической теории или хозяйственной практики) и непредвидимые (выявить их на определенной стадии нереально). Задача состоит в том, чтобы сузить круг факторов второй группы.
Внешние факторы риска (слабые сигналы) не связаны непосредственно с деятельностью страховой организации, зависят от экономической и политической ситуацией в стране (например, политика, неконтролируемые инфляционные процессы). Слабые сигналы страховщик обязан оценить, определить их воздействие на основе либо экспертных оценок, либо методов количественного прогнозирования и моделирования. При анализе внешних факторов обращается внимание на тенденции экономических условий: состояние рынков капитала, доступность финансовых ресурсов, уровень процентных ставок, темпы инфляции, состояние валютного рынка, отраслевые особенности и др.
Внутренние факторы риска (сильные сигналы), связанные непосредственно с деятельностью страхов-
щика (например, несвоевременная оплата продукции потребителями, отсутствие прибыли, штрафы, дополнительные налоги и сборы, уменьшение выручки из-за снижения цен). В составе внутренних факторов следует учитывать: маркетинговую политику, финансовый потенциал, финансовую стратегию. Последствия сильных факторов могут быть как положительными, так и отрицательными (рис.2).
Рис.2. Классификация факторов риска страховой организации
Наличие деловой информации у страховых менеджеров позволяет принимать обоснованные управленческие решения. Например, использование информации при заключении договоров страхования может свести к минимуму вероятность финансовых потерь. Однако, информация быстро стареет, поэтому использовать ее надо оперативно. При составлении финансово-экономических прогнозов привлекается внешняя информация, касающаяся состояния окружающей среды и внутренней информации самого страховщика. Собранная информация оценивается для уточнения отрицательных и положительных воздействий среды на будущую предпринимательскую деятельность. При проведении прогнозных расчетов необходимо уделять внимание деятельности в прошлом, (приходится иметь дело с «наложением» факторов рыночного и нерыночного типа (нарушением договорных обязательств, несоблюдением норм и правил страховой и инвестиционной деятельности и т.п.)).
Используется стресс-тестирование (внешние и внутренние факторы). Стресс-тесты можно разделить на однофакторные и многофакторные. Одно-факторные - это воздействие изменений одного фактора. Эти модели просты и наглядны, однако, не отражают влияния кризисных условий. На страховую организацию воздействует целый комплекс факторов и применение однофакторных стресс-тестов характерно для краткосрочных перспектив, например, при анализе финансовой устойчивости.
Модели многофакторных стресс-тестов дают возможность оценить финансовое положение организации в результате изменения значений нескольких факторов. Экспертные стресс-тесты разделяются на систематические и несистематические (табл. 2.).
Таблица 2.
Классификация экспертных стресс-тестов
Несистематические стресс-тесты • «наихудший» сценарий;
• без учета второстепенных факторов;
• субъективный.
Систематические стресс-тесты • метод корреляции;
• метод Монте-Карло;
• теория экстремальных значений.
«Наихудший» сценарий часто используется когда все рассматриваемые стрессы-факторы принимают наихудшие значение и производится оценка состояния страховой организации. Этот сценарий не учитывает корреляцию между факторами риска, что приводит к бессмысленным результатам.
Сценарий «без учета второстепенных факторов» имеет следующие отличия от «наихудшего»:
• изменяются только основные факторы, а второстепенные остаются неизменными;
• фактору присваивается не обязательно наихуд-
шее значение (решается индивидуально экспертом-исследователем).
Субъективный - сценарий представляет собой набор факторов риска и определяется корреляция между ними, однако, при большом числе факторов рассчитать корреляцию сложно, это приводит к снижению результатов.
В последние годы обсуждаются вопросы об использовании «обратных» стресс-тестов. Они базируются на получении оценок потенциальных потерь при задании определенных сценариев, направленных на определение набора параметров, реализация которых приведет к негативным результатам для организации.
«Обратные» стресс-тесты проводятся следующим образом:
• определяется «экстремальные» результат стресс-тестирования, в том числе устойчивые убытки, неспособность выплачивать дивиденды, закрытые отдельные линии предпринимательства, неплатежеспособность, отзыв лицензии, банкротство организации;
• разрабатываются потенциальные сценарии, которые могут привести к заданному результату с учетом группы рисков, оценивается вероятность реализации, проводится анализ предпринимательских мероприятий;
• выявляются критические сочетания значений рисков, проводится обратное стресс-тестирование.
«Обратные» стресс-тесты имеют локальную направленность (оценка рисков отдельных проектов, направления бизнеса и т.д.), они хуже поддаются формализации и требуют использования качественных параметров. Такие стресс-тесты интересны и самим страховым организациям и регуляторам.
Польза «обратного» стресс-тестирования велика в тех случаях, когда традиционные модели показывают привлекательное соотношение между значениями риска и потенциальной прибылью.
Итак, стресс-тестирование по оценке финансового состояния актуально как для самих страховых организаций, так и для органов государственного надзора. Применение на практике стресс-тестов дает для страховщиков:
• выявление слабых мест существующей бизнес-модели и стратегии;
• улучшение корпоративного управления;
• развитие соответствующей стратегии предупреждения и смягчения рисков;
• мониторинг адекватности резервов.
Для органов государственного надзора использование стресс-тестов дает:
• выявление финансовой устойчивости страховщика;
• выявление уязвимых мест бизнес-модели и определение комплекса мер в отношении страховой организации;
• взаимное влияние рисковых факторов на страховом рынке в целом.
В «Новой Стратегии» отмечено, что «усиливающая конкуренция делают задачу внедрения системы риск-менеджмента в страховых организациях все более актуальной и приоритетной». Риск-менеджмент представляет центральную часть стратегического управления страховой организацией. Это единая система управления рисками, включающая программу контроля над выполнением поставленных задач, оценку эффективности проводимых мероприятий, систему поощрения на всех уровнях. Согласно «Стандарту управления рисками» раз-работаному Федерацией европейских ассоциаций риск-менеджмента, выделяются четыре группы рисков организации - стратегические, операционные, и финансовые риски, а также риски опасности. В «Стандарте» приведены:
• краткая характеристика ключевых стадий процесса риск-менеджмента с подробным описанием требований к детализации информации в отчетах о рисках в зависимости от потребителя данной информации;
• отчет о рисках для внешних пользователей информации с описанием методов системы внутреннего контроля, способов идентификации рисков, основных инструментов системы внутреннего контроля, механизма мониторинга за рисками.
В настоящее время риск-менеджмент охватывает все аспекты управления рисками организации. Произошел переход к новой парадигме риск - менеджмента, предусматривающей комплексное рассмотрение рисков всех подразделений и направлений
деятельности. Организации-лидеры переходят к новой модели управления рисками - комплексному риску-менеджменту. Такая модель, защищает организацию и способствует ее капитализации за счет:
• системного подхода, позволяющего планировать долгосрочную предпринимательскую деятельность;
• улучшения процесса приятия решений путем формирования структуры бизнес-процессов, происходящих в окружающей среде с учетом потенциальных возможностей и угроз по их оптимизации;
• вклада в бизнес-процесс с эффективным использованием и размещением капитала и ресурсов;
• защиты имущественных интересов и улучшение имиджа;
• повышение квалификации персонала и создания организационной базы «знаний».
Система управления риском как часть процедур общего менеджмента должна соответствовать стратегии развития и институциональным особенностям функционирования организации. В «Стандартах управления рисками» отмечается:
• риск-менеджмент - это не просто инструмент для коммерческих организаций, это руководство любыми бизнес-действиями как в краткосрочном, так и в долгосрочном разрезе;
• понятие «риск-менеджмент» включает анализ, оценку сильных и слабых сторон организации с точки зрения взаимодействия с контрагентами;
• цели и способы их достижения в долгосрочной перспективе задаются стратегией, что отражается на особенностях системы риск-менеджмента (рис. 3.).
Рис. 3. Пошаговая модель управления риском
Система управления рисками - это новый более совершенный подход к организации предпринимательства, охватывающий все процессы в организациях, повышающий их эффективность и результативность. Цели системы управления рисками в организации представлены на рис. 4.
Цели
комплексной системы управления рисками
Повышение качества корпоративного управления в организации
Рост инвестиционной привлекательности
Повышение
результативности систем внутреннего контроля аудита
Стабилизация рыночной стоимости
Рис.4. Цели комплексной системы управления рисками в предпринимательстве При совете директоров создается подразделение по управлению рисками- это собственная служба риск-менеджмента. Этапы этой работы представлены в табл. 4. Часть функций профессионального риск-менеджмента выполняет либо штатный риск-менеджер, либо страховой брокер. Несколько лет назад риск-менеджерами называли сотрудников организации, занимающихся заключением договоров страхования; сейчас сложность работы поуправле-нию рисками увеличилась и разработка программы страхования - важнейшая задача риск-менеджеров.
Таблица 4.
Этапы формирования процесса управления рисками
Этапы управления процессами Субъекты этапа Задачи субъекта на этапе
1-этап - постановка процесса управления рисками • Совет директоров • Миссия, политика, стандарты и процедуры системы управления рисками
• Подразделения по управлению рисками • Координация управления рисками
• Подразделения правления • Сопровождение процесса управления рисками экспертами
2-этап - • комитет по • Сбор и анализ ин-
процесс управлению формации по рискам
управ- рисками от всех структурных
ления подразделений;
рисками • Оценка рисков и расчет
совокупности риска;
• Определение уровня
толерантности к риску;
• Определение средств
реагирования и кон-
троля за рисками;
• Формирование отчет-
ности совету дирек-
торов
• подразделения • Оценка рисков соб-
правления ственного подразде-
ления;
• Определение средств
реагирования и кон-
троля за рисками
собственного подраз-
деления;
• Формирование отчет-
ности для подразде-
ления по управлению
рисками
• страховые бро- • Разработка вариантов
керы размещения рисков
на рынке на осно-
вании задания, под-
готовленного подраз-
делением по управле-
нию рисками;
• Содействие в полу-
чении страховых воз-
мещений;
• Мониторинг и реко-
мендации по управле-
нию рисками
3-этап - • специалисты • Организация и про-
контроль службы вну- ведение аудита эф-
эффек- треннего ауди- фективности работы
тивности та каждого структурного
процесса подразделения по
управ- выявлению, оценке и
ления снижению рисков;
рисками • Проведение внутрен-
него аудита эффектив-
ности работы службы
риск-менеджмента по
управлению рисками;
• Формирование отчет-
ности совету дирек-
торов
Обоснованной целью построения страховой защиты является минимизация убытков за счет получения страховых возмещений. Однако, бывают ситуации, когда страховщики избегают выплаты страхового возмещения, по крайней мере, в полном объеме. Поводом для возникновения спорных ситуаций становится не в полной мере знание страхователем своих прав по договору, неспособность рассчитать ожидаемую сумму страхового возмещения. Поэтому организации (фирмы) часто отказываются от страхования, не пытаясь строить отношения со страховщиками на взаимовыгодной основе. Страховой брокер, в отличие от штатного риск-менеджера, имея опыт работы с разными страховщиками, знаком с их политикой возмещения ущерба. Компания-страхователь может делегировать часть функций страховым брокерам, оставляя за собой право и обязанность координации и контроля. Совет директоров требует, чтобы была составлена модель, позволяющая управляющему звену регулярно демонстрировать совету выполнимость составляющих процедур модели построения взаимоотношений «страховщик-страхователь». Ожидаемый эффект от делегирования страховыми организациями части полномочий и обязанностей по управлению рисками страховым брокером - это вариант совершенствования корпоративного управления, снижение убытков, повышение рейтинга корпоративного управления.
Повысить эффективность страховой защиты можно, если организовать более тесное взаимодействие финансовых менеджеров организации с представителями страховщика на всех этапах управления рисками. Для этого необходимо внедрить в общий процесс управления рисками в организации процесс страховой защиты комплексно совместными усилиями обеих сторон, управляя этими процессами. В итоге такой подход повысит заинтересованность сторон в достижении взаимовыгодных условий сотрудничества. На рис. 5. представлена модель взаимосвязи процессов управления рисками и страховой защиты.
4-этап - андеррайтинг-корректировка стандартных условий договора
5-этап - достижение соглашения во существенным условиям страхования
6-этап - подписание договора страхования
7-этап - вступление договора страхования в силу
8-этап - контроль за степенью риска
9-этап - при изменении степени риска-корректировка условий договора страхования
10-этап - при наступлении страхового случая -приятие решений о выплате (об отказе в выплате) возмещения
11-этап - окончание действия договора страхования
Рис. 5. Модель взаимодействия процессов управления рисками
1 этап - определение целей управления рисками, т.е. тех результатов, к достижению которых должны стремиться финансовые менеджеры. Общей целью управления рисками является получение максимальной прибыли при приемлемом для организации уровне риска, наименьшие затраты, обеспечение устойчивого, максимального эффективного функционирования организации в настоящем и обеспечение высокого потенциала развития в будущем. Результатом этого этапа является документ, в котором представлена информация о целях управления рисками организации. На этом этапе участие страховщиков минимальное.
2 этап - идентификация рисков состоит в определении всех средств и ресурсов организации, которые потенциально подвержены рискам и могут оказать, в случае их реализации, неблагоприятное влияние на финансово-хозяйственную деятельность. Для этого проводится комплексный анализ внешней среды организации потенциальным страхователям по направлениям: положение на рынке товаров и услуг, финансовое благополучие, положение организации-конкурентов, уровень конкурентной борьбы в данной отрасли (регионе, районе, городе и т.п.). Это позволяет выявить тенденции, сложившиеся на предыдущем этапе, оценить возможность реализа-
4-этап - определение приемлемого для организации уровня рискаф
5-этап - разработка мероприятий по управлению рисками
6-этап - оценка экономической эффективности мероприятий по управлению рисками
8-этап - реализация программы мероприятий по управлению рисками
< >
7-этап - утверждение программы мероприятий по управлению рисками
9-этап - мониторинг, контроль за выполнением намеченной программы мероприятий по управлению рисками
10-этап - корректировка^/ отклонений от намеченной программы мероприятий по управлению рисками
ции намеченной стратегии, предсказать возможное состояние на ближайший временной период. Финансовые менеджеры организации (фирмы) и страховщики совместно анализируют предполагаемые объекты страхования, регистрируют риски и определяют рисковые обстоятельства. В результате готовится карта рисков, в которой зарегистрированы все выявленные «слабые» места с подробной характеристикой источников рисков, обуславливающих их причин, с построением и анализом цепочек развития событий в случае реализации рисков и определением возможных масштабов последствий.
3 этап - количественный и качественный анализ степени риска. Для более точного определения степени риска используется сочетание количественного и качественного анализа, но возможности использования их в комплексе сложны и трудоемки. Используется совместная работа финансовых менеджеров с представителями страховщика по оценке стоимости риска.
4 этап - определение уровня риска, это своего рода система предпочтений и ограничений, по которой финансовым менеджерам предстоит оценивать в дальнейшем альтернативные варианты управления риском и выбирать наилучшее. Степень приемлемого риска определяется с учетом размера основных фондов, объема производства (реализуемого товара, оказываемых услуг), уровня рентабельности и др.
5 этап - финансовые менеджеры и другие аналитики разрабатывают программу мероприятий по управлению рисками, позволяющих предотвратить риск, либо снизить его степень до приемлемого уровня, либо передать на страхование. Учитывается совокупность таких параметров как: вероятность реализации риска, средний размер возможного ущерба, степень предсказуемости результата, степень допустимости последствий реализации риска. Следует выбрать для каждого риска свои варианты по его управлению. Важно выбрать рычаги управления рисками, которые взаимно дополняют друг друга, влияя на различные факторы риска; представить разумный баланс между стремлением к безопасности и необходимыми для ее обеспечения ресурсами.
Страховщики могут предложить организации (фирме) комплекс мероприятий по страховой защите. Поскольку финансовые менеджеры и руководство организации не всегда располагают достаточными знаниями о возможностях страхования, не всегда могут правильно сформулировать страховой интерес, постольку помощь страховщиков необходима. Совместно с представителями организации страховщики проводят переговоры по предварительному определению основных условий страхования и оформляют первичные документы, опреде-
ляя существенные условия страхования, рассчитав размер страхового взноса и франшизы.
6 этап - финансовые менеджеры анализируют достоинства и недостатки каждого варианта управления риском, возможные последствия их внедрения, рассчитывают экономическую эффективность. Страховщикам необходимо определить, на каких специфических условиях можно принять на страховые риски, после чего может быть достигнуто соглашение по существенным условиям договора страхования.
Оценку экономической эффективности страховой защиты осуществляют по таким основным параметрам, как: вероятность наступления страхового события, средний размер предполагаемых убытков, размер страхового тарифа и страхового взноса, порядок его уплаты, вид и размер франшизы. В результате этого этапа руководству организации предлагаются обоснованные рекомендации, которые предусматривают достижение поставленных ранее целей перед финансовыми менеджерами.
7 этап - руководство организации утверждает предложенную финансовыми менеджерами программу мероприятий по управлению рисками. При ведущей роли финансовых менеджеров и других аналитиков в управлении рисками важно, чтобы окончательное решение было принято на высшем уровне управления, поскольку большинство мероприятий требует привлечения значительных ресурсов, организационных усилий и затрат времени, не приносящих быстрых результатов.
8 этап - реализация программы мероприятий по управлению рисками. Необходимо подкрепить принятое решение ресурсами и довести до конкретных исполнителей. Устанавливается обратная связь, которая позволит руководству организации оперативно корректировать программу мероприятий по управлению рисками. Каждый отдел, совместно со службой финансового менеджмента, выполняет определенные функции по управлению риском, каждый работник осознано и рационально относится к рискам, считая управление частью своей работы. На данном этапе управления рисками предполагается контроль за степенью риска.
9 этап - мониторинг, контроль за выполнением намеченной программы мероприятий по управлению рисками, выявление отрицательных отклонений от ее выполнения, выбор корректирующих действий и их фактическая реализация в деятельности организации. На данном этапе приоритет отдается сплошному мониторингу эффективности мер риск-менеджмента, организации системы обратной связи. Контроль за степенью рисков осуществляется и во время действия договора страхования (8 этап процесса страховой защиты). В случае изменения
степени риска в процессе управления рисками необходима корректировка отклонений от существенных условий договора страхования. При наступлении страхового случая представители страховой организации проводят расследование и при отсутствии у них каких-либо сомнений в правомерности выплачивают страховое возмещение (10, 11 этапы процесса страховой защиты). Именно на этих этапах взаимодействие «страховщик-страхователь» должно быть максимально тесным.
Данная пошаговая модель позволяет значительно повысить роль страховой организации в совершенствовании управления рисками организации - клиента. Однако, несмотря на высокий потенциал данного взаимодействия, участие страховой организации в управлении рисками организации(фирмами) в целом ограничено наличием некоторого противоречия интересов участников договора. С одной стороны, если рассматривать взаимодействия в рамках отдельной взятой организации клиента, страховая организация заинтересована в прибыльности по конкретному договору страхования, в том, чтобы в организации не возникло убытков и ей не пришлось выплачивать страховое возмещение. Страховая организация заинтересована в снижении степени риска организации клиента с помощью различных методов управления и всесторонней помощи для решения этого вопроса. С другой стороны, в рамках всей совокупности объектов страхования, существование риска и вероятности появления неблагоприятных для организации страхователя последствий в виде убытков, являются основой страхового предпринимательства.
В случаях, когда рассчитать риск невозможно, принятие рисковых решений происходит с помощью эвристики. Эвристика представляет собой совокупность логических приемов и методических правил теоретического исследования и отыскания истины. Это правила и приемы решения особо сложных задач. Эвристика менее надежна и менее определена, чем математические расчеты, однако, она дает воз-
можность получить вполне определенное решение.
Риск-менеджмент имеет свою систему эвристических правил и приемов для принятия решений в условиях риска. Основные правила риск-менеджмента:
• нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал;
• надо думать о последствиях риска;
• нельзя рисковать многим ради малого;
• положительное решение принимается лишь при отсутствии сомнения;
• при наличии сомнений принимаются отрицательные решения;
• нельзя думать, что всегда существует только одно решение. Возможно, есть и другое.
Цель рискового менеджмента - максимизация рыночной стоимости (или прибыли) собственников с учетом риск-менеджмента. Чем больше неопределенность при принятии решения, тем выше степень риска, т.е. вероятность потерь, размера возможного ущерба, проигрыша.
Наличие рыночных внешних и внутренних рисков для организации обуславливает необходимость совершенствования и унификации правил ведения страхового предпринимательства, применения новых форм и методов оценки рисков.
Издержки на систему превентивных мероприятий по предотвращению риска и сокращению потерь не должны превышать возможные размеры ущерба.
Литература
1. Стандарты управления рисками Федерации европейских ассоциаций риск менеджеров 2003.
2. Никулина Н.Н. и др. Страховой менеджмент. М.: ЮНИТИ. 2011.
3. Никулина Н.Н. и др. Инвестиционная политика страховых организаций. М.: ЮНИТИ, 2013.
4. Страхование и управление рисками: Учебник / Под ред. Г.В. Черновой. М., Юрайт, 2014.
