CC BY
24
нения предложения, а также определения дополнительных средств, необходимых для поддержки инновации.
Оценка рынка обеспечивает хорошую картину из факторов, которыми можно управлять, чтобы успешно коммерциализировать инновации. Особенно в самом начале, когда маркетинг и взаимодополняющие компетенции, которые являются ключевыми для коммерциализации, чрезвычайно слабы или вовсе отсутствуют или трудно приобретаемы, сотрудничество может предложить не только доступ к ним, но и ценный опыт и обучение.
Понимание рынка является ключевым фактором при продвижении инновации потенциальному покупателю. Когда принимается решение между различными формами сотрудничества, оно должно содержать стимул сохранить контроль над технологией для будущего развития.
Таким образом, коммерциализация инноваций должна быть развитой в завершающей стадии научных исследований, для этого необходим структурированный подход. Модель стратегии коммерциализации начинается с внутренней отчетности инноваций. Маркетинг компетенций путем оценки рынка должен обеспечивать ввод данных для обоснованного принятия решения о том, коммерциализировать инновации или нет.
Все компетенции следует разбить на отдельные возможности и позиционировать во внутренней матрице компетенции, чтобы определить их успех, актуальную внешнюю конкурентную позицию. Основная роль представленной модели не только в достижении окончательного решения, но и предоставлении необходимой информации для облегчения будущих решений, касающихся коммерциализации, а именно в выборе партнеров по сотрудничеству или разработке соответствующей бизнес-модели.
Литература
1. Баткилина Ю.М. Совершенствование механизмов и инструментов инновационной деятельности в регионах Российской Федерации / Ю.М. Баткилина, А.А. Гудкова, А.В. Кольцов // Информационно-аналитический бюллетень ЦИСН. — 2011. — № 6. — С. 3-89.
2. Дежина И.Г. Проблемы прав на интеллектуальную собственность. — М: Институт экономики переходного периода, 2013. — С. 158.
3. Катешова М.А. Как продвигать проекты коммерциализации технологий / М.А. Катешова, А.Ф. Квашнин // Практическое руководство № 6. — М.: Проект Europe Aid «Наука и коммерциализация технологий», 2009. — С. 52.
4. Котельников В.Ю. Новые бизнес-модели для новой эпохи перемен, движимых инновациями. — М.: Эксмо, 2010. — С. 96.
5. Окрепилов В.В. Роль стандартизации в инновационном развитии // Экономика Северо-Запада: проблемы и перспективы развития. — 2016. — № 2-3 (51-52). — С. 66-76.
6. Поляков С.Г. Мониторинг инновационных процессов в научно-технической сфере // Инновации. — 2013. — № 5. — С. 33-37.
7. Хорева Л.В. Модель кластера сферы услуг: применение процессного подхода / Л.В. Хорева, Е.Г. Карпова // Экономические науки. — 2015. — № 132. — С. 66-72.
8. Gans, S. J. The product market for "ideas": commercialization strategies for technology entrepreneurs / S. J Gans, S. Stern // Research Policy, 2003. — рр. 33-50.
9. Kosyakova, I.V. Human capital in the innovative / I.V. Kosyakova, S.V. Forrester, G. Kh. Ustinova, N. V. Ronzhina, M. O. Suraeva // International Electronic Journal of Mathematics Education. — 2016. — T. 11. — № 8. — pр. 3048-3065.
10. Zhabin, A.P. Crisis management on the basis of the marketing approach for development of innovative potential of the organization / A. P. Zhabin, M. O. Suraeva, A. N. Evdokimov, L. V. Polynova and others // International Review of Management and Marketing. — 2016. — T. 6. — № 6. — pр. 51-56.
ПООПЕРАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ: МАССИВЫ ОПЕРАЦИЙ, ФОРМИРУющИХ ЗАТРАТЫ
O.A. Жигунова,
профессор кафедры экономики в строительстве, Тюменского индустриального университета,
доктор экономических наук [email protected]
A.C. Ковалёв,
доцент кафедры экономики в строительстве Тюменского индустриального университета,
кандидат экономических наук [email protected]
H.A. Зарипова,
старший преподаватель кафедры экономики в строительстве Тюменского индустриального университета
В статье рассматривается пооперационная структура деятельности фирмы как основа системы информационно-аналитического обеспечения процесса управления затратами. Выстраиваемая при этом модель характеризует внутреннее операционное содержание стандартных бизнес-процессов компании. Предложен механизм формирования операционной наполняемости функций структурных подразделений фирмы, позволяющий внедрять принцип приближения ответственности за уровень затрат.
Ключевые слова: управление затратами, бизнес-процессы, центры ответственности
УДК 338.5 ББК 65.012.1
В процессе адаптации деятельности фирмы к текущей рыночной ситуации происходит постоянное перестроение и обновление внутрикорпоративной архитектуры бизнеса. Как правило, целью подобных перестроений является оптимизация затрат фирмы, в первую очередь, затрат непроизводственного характера. Однако желаемый эффект, если он и достигается, доста-
точно часто носит краткосрочный характер, и, спустя несколько операционных циклов, кривая затрат снова ползёт вверх.
Одной из причин подобной непрочности эффектов оптимизации бизнеса, на наш взгляд является довольно поверхностный взгляд менеджмента на природу возникновения затрат. Традиционная оптимизация, в качестве одной из главных при-
«Выпуск» -
перечень непроизводственных операций, обеспечивающих выпуск продукта
«Продажа» - перечень непроизводственных операций, обеспечивающих продажу продукта
td SLI щ с ■а Э «Создание оборотных материальных активов» - перечень непроизводственных операций, обеспечивающих создание собственными силами фирмы (хоз. способом) оборотных материальных активов (сырья, материалов, тары, топлива и т.п.) для дальнейшего использования в ее хозяйственной деятельности
< «Создание внеоборотных материальных активов» - перечень непроизводственных операций, обеспечивающих создание собственными силами фирмы (хоз. способом) основных средств и других материальных внеоборотных активов (зданий, сооружений, оборудования и т.п.) для дальнейшего использования в ее хозяйственной деятельности
< Он - щ С О < «Создание внеоборотных нематериальных активов» - перечень непроизводственных операций, обеспечивающих создание собственными силами фирмы (хоз. способом) нематериальных (товарных знаков, ноу-хау, изобретений и т.п.) для дальнейшего использования в ее хозяйственной деятельности
\ «Создание внутрихозяйственных работ, услуг» - перечень непроизводственных операций, обеспечивающих выполнение (оказание) внутрихозяйственных работ и услуг, направленное на развитие хозяйственной деятельности (бизнеса) фирмы
«Функционирование» - перечень непроизводственных операций, обеспечивающих функционирование фирмы
Операционные перечни (группировка по принципу обеспечения различных аспектов функционирования фирмы)
Рис. 1.
чин появления затрат видит, к примеру, необходимость выплаты заработной платы и связанных с ней платежей в бюджетную систему, в связи с чем и оперирует довольно тривиальными приёмами и методами.
Сокращение штата сотрудников и, как следствие, сиюминутное снижение уровня затрат, практически в 100% случаев не приводит к сокращению общего объёма выполняемых работ. К слову, при сокращении штата, перераспределение функционала сокращенной штатной единицы между оставшимися сотрудниками может привести скорее к снижению производительности труда из-за освоения дополнительных трудовых действий, рассеивания внимания и проч.
Ловушка заключается в том, что традиционная оптимизация видит главной причиной возникновения затрат сами затраты, зачастую не понимая их истинной природы.
Затраты — это всего лишь стоимостная оценка различных ресурсов, использованных во внутренних процессах компании. И именно факт использования ресурса является определяющим для возникновения затрат, в свою очередь, использование ресурса порождается совершением какого-то действия, выполнением какой-то операции. То есть, затраты возникают не тогда, когда фирма выплачивает зарплату, а тогда, когда работник выполняет определённую операцию и происходит потребление трудового ресурса.
В связи с этим, для эффективного управления затратами фирмы необходимо, в первую очередь, понимать природу возникновения затрат и прежде всего воздействовать на их первопричину — внутрихозяйственные процессы.
На сегодняшний день, в англоязычной литературе, в целом, сформировалась концепция видения деятельности компании, с точки зрения её внутрихозяйственных процессов. Квинтэс-
сенцией этого подхода является понятие «бизнес-процесс», под которым понимается «материальное воплощение потока информации в компании, направленное на создание ценности для потребителя» [1]. Фирма воспринимается как последовательность таких потоков, каждый из которых представляет собой деятельность (activity), соединяющую людей, оборудование, материалы, энергию и другие ресурсы создания ценности конечного продукта или услуги [2, с. 81].
Отметим, что, по нашему мнению, оценка того, добавляет или не добавляет какое-то действие или процесс ценность конечному продукту, является достаточно субъективной. Очевидно, что для компании все операции и процессы, не добавляющие ценности продукту, являются непроизводительными, а значит, излишними. Безусловно, операции и процессы, не добавляющие ценность конечному продукту, должны быть максимально исключены из хозяйственной деятельности. Не будем вдаваться в подробное изложение данной проблемы, т.к. она, на наш взгляд, составляет предмет самостоятельного исследования.
Развивая представление о деятельности фирмы как о последовательности неких массивов действий (виды деятельности, процессы, потоки и т.п.), каждый из которых нацелен на создание ценности конечного продукта для потребителя, можно предположить, что практически каждый из них, в свою очередь, может быть представлен как набор простейших, повторяющихся (рутинных) операций, подчиненных решению конкретных, простейших оперативных задач. Мы предлагаем именовать их атомарными операциями.
При этом каждая такая операция предполагает потребление ресурсов, которое и порождает затраты. Поэтому мы считаем, что для повышения качества аналитического обес-
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ФИРМЫ
Операции, обеспечивающие воспроизводство
Непроизводственные операции, обеспечивающие функционирование фирмы
Непроизводственные операции, обеспечивающие развитие
Т
тг
Создание активов
Непроизводственные операции, обеспечивающие продажу
\ V ,
ъ ^_
1 1 1 1_ J Создание внутрихозяйственных работ, услуг
Г ^ Внеоборотные и оборотные активы
Внутрихозяйственные работы, услуги V
Производственные операции
Операции, обеспечивающие производство
Непроизводственные операции, обеспечивающие выпуск
Операции - Внутрихозяйственные операции
Результат операций
- Результат внутрихозяйственных операций
_ _ - Использование ресурсов в буду-
щих циклах воспроизводства
- Текущий цикл воспроизводства
рис. 2. Пооперационная структура деятельности фирмы
печения процесса управления затратами фирмы требует детального рассмотрения именно пооперационная структура деятельности фирмы.
Нами предпринята попытка систематизации атомарных операций фирмы с помощью их объединения в блоки операций — операционные перечни, представляющие собой комплекс нескольких атомарных операций, выполнение которых обеспечивает успешное протекание конкретного бизнес-процесса, достижение его цели и добавление ценности конечному продукту (рис. 1).
В свою очередь блоки операций могут объединяться по принципу обеспечения различных аспектов функционирования фирмы, образуя тем самым массивы операций.
Предлагаемая нами пооперационная структура деятельности компании позволяет выделить в общей сложности три укрупненных массива операций (рис. 2):
- обеспечивающие воспроизводство;
- обеспечивающие развитие бизнеса;
- обеспечивающие функционирование фирмы.
Массив операций, обеспечивающих воспроизводство,
включает два операционных перечня:
1) Операционный перечень «Выпуск» — перечень атомарных операций как производственного, так и непроизводственного характера, обеспечивающих выпуск продукта.
2) Операционный перечень «Продажа» — перечень атомарных операций, обеспечивающих продажу продукта.
Поскольку операции данных блоков типичны и могут быть заранее определены, мы считаем возможным составление, своего рода, карт выпуска и продажи — перечня операций, входящих, в соответствующий блок операций. На основе таких перечней, по нашему мнению, возможен полный охват нормированием затрат по выпуску и продаже. Соответственно, может быть создан механизм, позволяющий вести параллельно учёт операций по нормам и учёт фактических затрат, понесённых в ходе выполнения операций. Сопоставление данных в этом случае позволит выявлять отклонения, вызванные неэффективным выполнением операций.
Массив операций, обеспечивающих развитие, включает в себя атомарные операции, связанные с разработкой новых продуктов и услуг, созданием новых внеоборотных активов, обучением персонала, созданием имиджа компании, совер-
шенствованием технологий производства и управления и т.п. Затраты по данным операциям могут планироваться бюджетами на развитие, с учётом стратегических целей фирмы.
Строго говоря, эти затраты не относятся к текущему воспроизводству, поскольку результаты операций этого типа в большей степени влияют на будущие циклы воспроизводства. Очевидно, что подобные операции требуют отдельной фиксации в информационно-аналитической системе, поскольку по своей сути они кардинально отличаются от операций, выполнение которых обеспечивает текущее воспроизводство. Создаваемые операциями, обеспечивающими развитие, активы и внутрихозяйственные работы (услуги) будут потреблены в будущем воспроизводстве, при выпуске и продаже будущих продуктов (работ, услуг).
Поскольку результатом выполнения операций, обеспечивающих развитие, может быть либо создание активов — как оборотных, так и внеоборотных (материальных и нематериальных), либо создание внутрихозяйственных работ (услуг), предлагается создание соответствующих операционных перечней (см. рис. 1).
Необходимо учитывать, что созданные активы при их дальнейшем использовании в операциях, обеспечивающих текущее воспроизводство, будут генерировать новые затраты: оборотные активы — целиком на сумму стоимости потребленных оборотных активов; внеоборотные активы — посредством начисления амортизации. В то же время, потребление непроизводственных работ, услуг (рекламная кампания, обучение персонала, совершенствование технологий управления и т.д.) трудно отразить прямо, поскольку такие работы (услуги), скорее влияют на показатели деятельности фирмы — увеличение объёма производства, продаж, повышение эффективности выполнения отдельных операций работниками, сокращение затрат на управление и др. Затраты по таким операциям должны покрываться соответствующими выгодами, полученными в последующие циклы воспроизводства.
Для оценки эффективности выполненных работ (услуг), обеспечивающих развитие, предлагается перед началом их осуществления определять ожидаемый положительный эффект (рост продаж, увеличение объёма выпуска, рост эффективности выполнения отдельных операций и т.д.), расширяя таким образом возможности для анализа, принятия решений.
Третий массив операций включает в себя операции, обеспечивающие функционирование фирмы. К данному массиву относятся операции и затраты, связанные с координацией работы структурных подразделений, анализом, управлением и принятием решений по развитию и воспроизводству, общему функционированию бизнеса. Данные операции и затраты также могут планироваться соответствующими бюджетами.
Операции, относящиеся к данному массиву, одновременно обеспечивают и текущее воспроизводство, и развитие бизнеса. Для целей контроля над уровнем затрат данного массива, может разрабатываться методика оценки эффективности операций, обеспечивающих функционирование фирмы, на основе показателей, характеризующих воспроизводство (выполнение плана выпуска, плана продажи, загрузка производственных и сбытовых мощностей и т.п.) и развитие (увеличение доли рынка, сокращение затрат, квалификация персонала и т.п.).
Предполагается, что построение подобной структуры деятельности в условиях конкретной фирмы позволит выявлять излишние, избыточные, неэффективные атомарные операции. К тому же предлагаемая пооперационная структура может быть положена в основу организации управленческого учёта затрат, а выделяемые массивы и операционные перечни могут являться направлениями аналитического учёта, что позволит получать информацию для анализа себестоимости отдельных бизнес-процессов, а также резервы для её снижения путём оптимизации внутри процессных атомарных операций.
Ещё одним перспективным направлением использования предложенной модели является трансформация операционного содержания бизнес-процессов, выделенного в соответствующих операционных перечнях, в операционную наполняемость функций, закрепленных за структурными подразделениями фирмы.
Эти функции, как правило, закреплены за структурным подразделением соответствующим локальным нормативным актом. При этом привязка функции к структурному подразделению создает предпосылки для внедрения ответственности за достижение промежуточных или генеральных целей, которые задаются соответствующей функцией. Таким образом, каждое структурное подразделение представляется набором функций, закрепленных за ним.
С другой стороны, структурное подразделение — это его работники (штатные единицы, перечень которых также закреплён), выполняющие те самые атомарные операции. Если предположить, что работник, задействует при выполнении атомарных операций не только свой трудовой ресурс, но и иные ресурсы компании (материальные оборотные и внеоборотные, внутрихозяйственные работы и услуги и проч.), можно говорить, что имеет место некое рабочее место как совокупность ресурсов, задейс-твуемых работником при выполнении атомарных операций. С этой точки зрения, каждое структурное подразделение — это набор рабочих мест, как комплекс ресурсов, потребляемых конкретным работником в процессе выполнения атомарных операций.
На основе изложенного выше мы рискнём предположить, что существует возможность расщепления каждой функции, закрепленной за структурным подразделением фирмы, на отдельные атомарные операции, выполнение которых обеспечивает достижение функциональных целей. В то же время, определив эту, своего рода, операционную наполняемость функций, за каждой штатной единицей подразделения, может быть закреплен набор атомарных операций (рис. 3).
Введём следующие обозначения: множество структурных подразделений обозначим порядковыми номерами — к (к = 1, К); множество функций обозначим порядковыми номерами — i 0 = 1, I); рабочие места — номерами т (т = 1, М); операции — номерами j ^ = 1, J).
Таким образом, любое подразделение компании может быть представлено в виде набора функций, либо набора рабочих мест. Но внедрение в эту схему атомарных операций позволяет объединить эти представления. В результате работа подразделения представляется объединением функциональных операций, закрепленных за рабочими местами данного подразделения. При этом открываются дополнительные аналитические возможности.
Рис. 3. Взаимосвязь функций структурного подразделе' ния, его рабочих мест и атомарных операций.
Если функции разделены на j-е операции (ФО8 — функциональные операции), можно определить операционную наполняемость /-ой функции (Ф)
Ф = U 0Oj ,
j=1
где i = 1, I; j = 1, J.
Если функциональные операции закреплены за m-ми рабочими местами k-х подразделений, следовательно, можно определить операционную наполняемость рабочего места (PMmk):
PMmk = U IPO jmk , i=1 j=1
где i = 1J; j = 1J; m = 1M, k = 1~K.
При этом, наполняемость /-й функции операциями может быть выражена через функциональные операции, закрепленные за m-ми рабочими местами k-х подразделений:
M J
Ф1 ФОутк ,
m=1j=1
где i = 1J; j = 1J; m = 1M, k = 1~K.
Ценность информации об операционной наполняемости функций, рабочих мест и, соответственно, подразделений, безусловно, будет существенно выше, если будут найдены механизмы определения себестоимости выполнения каждой операции (например, посредством составления операционных калькуляций). В этом случае появляется возможность расчета себестоимости выполнения отдельных функций, работы отдельных подразделений, появляются предпосылки для введения нормативного учета затрат непроизводственного характера, что по сей день остаётся проблемой, не имеющей решения.
Тем не менее, уже на данном этапе понимание операционной наполняемости, по нашему мнению, повышает качество информационно-аналитического обеспечения процесса управления затратами. Имея представление об операционной наполняемости любой функции, можно отследить эффективность её осуществления, выявить «слабые места» для дальнейшей оптимизации, выявить «недозагруженные» и «перегруженные» штатные единицы подразделений, проводить оптимизацию структуры подразделения и перестройку общей организационной структуры фирмы.
Помимо этого, в предложенной схеме каждое рабочее место любого подразделения, по сути, становится центром ответственности. Следовательно, понимание операционной наполняемости рабочего места создает предпосылки к внедрению принципа понижения (приближения) ответственности, когда каждый конкретный работник несёт персональную ответственность за эффективность расходования ресурсов компании, задействуемых им в процессе выполнения функ-
9 1
циональных операций. Также, на основе понимания наполняемости рабочих мест функциональными операциями, может быть создан объективный механизм выявления виновных в ситуациях, когда не были достигнуты функциональные цели, не выполнены целевые показатели и т.д.
В заключении добавим, что любая оптимизация чего бы то ни было, по нашему мнению, должна базироваться на глубоком
и системном понимании объекта оптимизации. Это является одним из факторов, определяющих качество и долгосрочность достигнутых результатов. Предложенная нами пооперационная структура деятельности фирмы и выводы, представленные в данной работе, являются лишь предпринятой попыткой проникнуть в суть деятельности фирмы и дать один из вариантов её наглядного представления.
литература
1. Statements on Management Accounting «Implementing Process Management for Improving Products and Services» №4 NN / Institute of Management Accountants, March 2000.
2. Аткинсон Э.А. Управленческий учет / Э.А. Аткинсон, Раджив Д. Банкер, Роберт С. Каплан, Марк С. Янг. — 3-е изд.: пер. с англ. — М.: Изд. дом «Вильямс», 2007. — 880 с.
3. Жигунова О.А., Ковалёв А.С. Концептуальные основы учета непроизводственных затрат фирмы: монография. — М.: Ру-сайнс, 2016. — 150 с.
4. Маскел, Б., Баггали, Б. Практика бережливого учета: управленческий, финансовый учет и система отчетности на бережливых предприятиях / пер. с англ. — М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2010. — 384 с.
5. Шим, Дж.К., Сигел, Дж.Г. Методы управления стоимостью и анализа затрат / Пер. с англ. — М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1996. — 344 с.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ: ОСОБЕННОСТИ И НЕОБХОДИМОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ
н.в. Баранова,
доцент кафедры экономики и управления проектами в строительстве Института архитектуры и строительства Волгоградского государственного технического университета,
кандидат экономических наук [email protected]
В статье рассмотрена сущность стратегического учета на предприятии, отражены его основные отличия от оперативного учета, показаны место и роль стратегического учета в системе управления предприятием. Описаны основные показатели внешней и внутренней среды предприятия, используемые в процессе стратегического учета и влияющие на разработку подходов к его осуществлению.
Ключевые слова: стратегический учет, управленческий учет, стратегическое управление, внешняя среда предприятия, внутренняя среда предприятия.
УДК 334.024 ББК 65.29
Понятие «стратегический учет» появилось в отечественной экономической среде сравнительно недавно и употребляется в научной литературе гораздо реже, чем, например, понятия «управленческий учет», «стратегия организации», «стратегическое управление» и проч. Это связано с тем, что традиционно понятие «учет» ассоциируется с оперативными действиями, текущими задачами. Однако, развитие теории и практики менеджмента показало, что и для стратегических целей учет не только возможен, но и крайне необходим, поэтому вопросы, рассматриваемые в статье, являются очень актуальными.
Что же такое стратегический учет? Как известно, впервые этот термин был употреблен в 1981 г. видным английским деятелем К. Симмондсом. Он использовал это понятие для описания процесса предоставления и анализа данных управленческого учёта о бизнесе и его конкурентах в целях реализации и контроля бизнес-стратегий [1].
Нельзя отрицать, что стратегический учет используется для целей принятия управленческих решений, то есть является управленческим. Но раньше, управленческий учет употреблялся преимущественно по отношению к тактическим и оперативным задачам предприятия [2, 3, 4, 5]. Приставка «стратегический» говорит уже о том, что этот вид учета непосредственно связан с долгосрочными направлениями развития предприятия, что позволило рассматривать стратегический учет как более высокий уровень учетной практики по сравнению с традиционным управленческим учетом [6]. Таким образом более емко и точно сущность стратегического учета можно выразить, на наш взгляд, следующим образом — это подсистема управленческого учета, направленная на сбор и анализ данных для формирования стратегических целей и задач предприятия и их успешную реализацию.
Вопросами учета, направленного на решение тактических и оперативных управленческих задач, занимается оперативный управленческий учет, то есть мы согласны с теми авторами [7], которые полагают, что стратегический учет и оперативный учет — это две ветви целостного управленческого учета. Основные различия между стратегическим и оперативным учетом представлены в табл. 1.
Таблица 1
основные отличительные особенности стратегического и оперативного управленческого учета
на предприятии
Признаки сравнения Управленческий учет
Стратегический учет оперативный учет
Отношение к видам целей предприятия Способствует постановке и реализации стратегических и тактических целей предприятия Способствует постановке и реализации тактических и оперативных целей и задач предприятия
Объекты учета Исследует элементы как внешней, так и внутренней среды предприятия Исследует элементы внутренней среды предприятия
Использование экономических инструментов, методов Использует инструменты планирования, прогнозирования, предварительного и текущего контроля, методы стратегического анализа, методы финансового учета и анализа Использует инструменты планирования, текущего и заключительного контроля, методы финансового учета и анализа
Временной признак Нацелен на будущее предприятия Нацелен на текущее состояние предприятия
Главное требование Способность «видения наперед» Объективность, точность и своевременность
