CC BY
56
УДК 333.338 Константин Викторович Павлов,
д-р экон. наук, проф. Ижевский институт управления, Игорь Владимирович Селин, канд. экон. наук Институт экономических проблем Кольского научного центра РАН, Апатиты
ПОЛИТИКА ОПТИМИЗАЦИИ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА И ДОХОДОВ В ГОРНО-ХИМИЧЕСКОМ ПРОИЗВОДСТВЕ
Концепция формирования политики доходов в горно-химическом производстве базируется на подходах к организации и нормированию труда как составной части внутренней политики предприятия по повышению стабильности и саморегулируемости производственных процессов. В ее основе лежит та же система корпоративных отношений, т.е. гибкое согласование интересов собственников и менеджеров, менеджеров и других категорий наемного персонала, межцехового и межпрофессионального взаимодействия и т.п. Принципиально новым элементом этой политики на предприятии является то, что она не ограничивается сферой заработной платы, а частично затрагивает вопросы участия в прибылях и формирования новой корпоративной стоимости (капитала). Она затрагивает и интересы работников, выходящих или уже находящихся на пенсии, через систему социальной поддержки. Собственно поэтому целесообразно говорить не о политике заработной платы, а именно о политике доходов, хотя обычно это принято только в отношении макроэкономических систем [7].
Теоретически к такой радикальной перестройке наиболее подходят принципы реинжениринга, хотя в целом мы придерживаемся не революционного, а эволюционного подхода. В последнее время в отечественных экономических работах все шире обсуждаются проблемы и возможности реинжениринга как способа
организационной перестройки. При этом он понимается как фундаментальное
переосмысление и радикальное
© К.В. Павлов, И.В. Селин, 2011 перепроектирование бизнес-процессов для
достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. В организации производства происходит переход от функционально-структурной модели к процессно-ролевой и к радикальности этого процесса во времени.
Обратимся еще к одной проблеме, а именно - интенсивности согласительных процедур. В качестве прикладного аспекта здесь можно выделить три процедуры: согласование интересов, согласование противоречий, регулирование конфликтной ситуации. На наш взгляд, более эффективным является именно согласование интересов, а не устранение конфликта, хотя эти процессы очень тесно связаны. Согласование направлено на предупреждение конфликтов, предотвращение критической точки во взаимодействии соответствующих структур. В свою очередь конфликт показывает, что эти процессы не были проведены, и поэтому взаимодействие пришло в фазу противостояния.
Например, в начальном диапазоне рассогласований наемные работники считают, что их заработная плата ниже уровня, соответствующего их вкладу. Работодатель же полагает, что платит достаточно, хотя имеет возможность для повышения заработной платы. Равновесный участок показывает, что в результате действий, например профсоюза, достигнуто соглашение на линии реального (экономически оправданного) равновесия. Затем вследствие, например инфляции, рассогласование наступает опять,
но теперь сторонам не удается достигнуть
соглашения и графики обеих интересов отклоняются, но уже переходя равновесную линию. Иначе говоря, профсоюзы добиваются заработной платы, которая превышает возможности предприятия при действующих ценах, но наниматель, вынужденный согласиться, начинает задерживать заработную плату или выплачивать ее не полностью. Через определенный период времени решение все-таки удается найти (например, вследствие роста цен или сокращения части персонала), но накопленный негативный потенциал конфликта может "давить" на предприятие еще длительное время.
Причем такие "рассогласования" не умозрительные варианты, а довольно часто встречающиеся на практике. На рисунке показано, почему процедура согласования
интересов гораздо более эффективна, чем устранение конфликта. Действительно, в первом случае диагностика и поиск необходимого решения начинается на более ранней стадии, в результате чего расхождение не заходит в зону так называемых коренных интересов, где согласование всегда протекает более болезненно. Но главное даже не в этом. При устранении конфликтной ситуации всегда присутствует сам факт конфликта, следовательно и его последствия. Таким образом, во втором случае полный перечень согласительных процедур все равно необходим, но к ним добавляется необходимость устранения негативных последствий конфликта, что нередко намного труднее, чем поиск устраивающего обе стороны решения.
Разработ ка обеспечивающих планов
Политика Стратегия Процедуры Правила Бюджеты
Нормы и —► Организация, мотивации и контроль —► Эксперт ные и социо-
нормативы <— выполнения планов <— логические методы
Нормативное оформление управленческих решений
Расхождение интересов
анализ причин рассогласования
поиск возможностей согласования (переговорный процесс)
принятие решения о согласовании интересов
деятельность в согласованном режиме
Расхождение интересов
возникновение конфликтной ситуации
последствия конфликтной ситуации
анализ причин расхождения
поиск возможности согласования (переговорный процесс)
анализ последствий конфликта
поиск возможностей устранения последствий
принятие решения об устранении и деятельности в согласованном режиме
1) расхождение интересов
2) конфликтная ситуация
Рисунок. Согласительные процедуры ОАО «Апатит» является одним из крупнейших горно- химических предприятий России, а также одним из крупнейших в народнохозяйственном комплексе Мурманской области и к тому же градообразующим для таких городов области, как Кировск и Апатиты [3]. Поэтому в дальнейшем на примере этого предприятия будут рассмотрены вопросы эффективного использования трудового потенциала горно-химического предприятия. Основными потребителями апатитового концентрата являются российские заводы по производству минеральных удобрений, главные из которых - «Аммофос» (г. Череповец), "Акрон" (г. Великий Новгород) и «Воскресенские минудобрения».
в различных вариантах расхождений
Объем поставок на российские предприятия составляет до 59% от общего объема, на заводы стран СНГ - 11%, в Прибалтику - 9% и в страны Дальнего Зарубежья - 21%. Потребителями нефелинового концентрата являются предприятия России. Затраты на добычу и складирование вскрыши и на укладку хвостов составляют до 19,6% в себестоимости апатитового концентрата. На каждую 1 т готовой продукции образуется и накапливается более 6 т промышленных отходов (вскрышные породы и отвальные хвосты). Используется 2-4% вскрышных пород от общего объема годового накопления. Общее представление о функционировании ОАО «Апатит» дает табл. 1.
Таблица 1
Основные показатели работы ОАО "Апатит"
Показатели Ед. Данные по годам
изм. 1985 1990 1994 1995 1996 2001 2010
Добыча руды млн. т 53,2 59,5 19,6 19,7 21,1 26,6 28,0
Вскрыша млн. т 69,2 86,3 32,5 32,5 30,9 52,8 56,2
Производство
концентрата: апатитового млн. т 19,3 20,1 6,06 6,9 7,0 8,45 8,59
нефелинового млн. т 1,7 1,7 0,98 1,0 0,84 0,90 1,05
Численность, тыс.чел. 22,1 22,2 13,50 14,95 14,54 14,85 14,91
в том числе ШШ тыс.чел. 17,51 16,71 12,45 13,80 13,41 13,85 13,91
Производительность труда
по апатитовому
концентрату тыс.чел. 1102 1204 487 507 522 610 618
по нефелиновому
концентрату тыс.чел. 97 102 79 73 60 65 75
Показатели
соотношений
Вскрыша на 1 тонну добытой руды т/т 1,30 1,45 1,66 1,57 1,47 1,98 2,06
Руда на одну тонну выпуска апатитового концентрата т/т 2,76 1,96 3,23 2,96 3,01 3,15 3,25
Поставки апатитового концентрата осуществляются железнодорожным и морским путем через Мурманский и Кандалакшский порты [5]. Поставки нефелинового концентрата осуществляются
железнодорожным транспортом.
Мурманский и Кандалакшский торговые порты на треть, а Мурманское отделение
железной дороги на 40% загружены грузами ОАО «Апатит». Повышение стабильности работы привело к тому, что удельный вес продукции предприятия в промышленности региона неуклонно растет, тогда, как все другие отрасли имеют скорее колебательные тенденции. В табл. 1 следует отметить еще несколько характерных особенностей.
Предприятие все последние годы сохраняет численность промышленно-производ-
ственного персонала практически на одном и том же уровне. Это связано с необходимостью решения следующей задачи: в условиях ухудшения горногеологических параметров, старения производственных фондов и роста затрат времени на содержание и ремонт зданий, сооружений, оборудования и т.п. объективно возникает потребность в дополнительном персонале.
Далее на примере ОАО «Апатит» рассматриваются вопросы эффективного использования трудового потенциала на предприятиях горно-химического
производства. В ОАО "Апатит" совершенствованию системы оплаты труда уделяется постоянное внимание. Основным направлением такого совершенствования является стремление "связать" результаты коллективного и индивидуального труда, в первую очередь на уровне структурных подразделений. Повышение сложности работы в условиях меняющихся объемов работ, неполной загрузки мощностей, высокого износа и необходимости модернизации основных фондов обусловило целесообразность увеличения резервов, оставляемых в распоряжении руководителей структурных подразделений и направляемых на оплату непредвиденных и меняющихся по объемам операций [1].
Дальнейшая ориентация на конечный результат обусловливает необходимость перехода к такой форме оплаты, которая в максимальной мере была бы ориентирована на объем реализации товаров и услуг, следовательно, на эффективность труда. Основную трудность представляет именно объективное определение объемов работ внутриструктурных подразделений, оценка их роли в общем производственном процессе. При этом приходится учитывать, что незначительное недовыполнение работ (услуг) каким-либо подразделением или неправильное решение ведущих
специалистов-менеджеров может вызвать цепную реакцию "сбоев", приводящую к потерям, во много раз превышающую
непосредственно недовыполнение объема самого подразделения.
Таким образом, система должна повышать ответственность и порождать личный экономический интерес сделать все возможное для высокопроизводительного и качественного труда. Конечно, новый подход, особенно на стадии проектирования и внедрения, может вызвать негативные отклики и прямое неприятие. У повременщиков в этих условиях заработная плата начинает терять гарантированный характер, становится более отчетливой адекватность выполняемых функций стандартным требованиям. Психологически к такой открытости оказываются не готовы многие, даже ведущие специалисты, однако впоследствии она всегда оправдывает себя и служит основным этапом в сфере стимулирования труда при проведении процессов реинжениринга.
Для многих специалистов очевидно, что в сложившихся условиях и без того далекая от совершенства денежная оценка труда стала еще менее пригодной. Инфляция, обесценивая рубль, обесценивает и цену рабочей силы - зарплату. В условиях сильной инфляции приходится все время пересматривать тарифные ставки и оклады, что порождает массу сложностей. Возможен переход к несколько иной, экспертной оценке труда, который уже давно практикуется в развитых странах с рыночной экономикой. В России похожий подход был предложен уральскими экономистами в концепции рыночной системы мотивации труда "РОСТ" [4]. По предлагаемой схеме фонд оплаты труда (ФОТ) каждого подразделения имеет фиксированную величину и зависит от объема и качества выполняемых подразделением функций. С другой стороны, величина зависит от валового дохода предприятия в целом, т.е. устанавливается как доля в общем" ФОТ. Труд отдельного работника находит выражение не в виде денег, а в виде некоторой суммы коэффициентов, дающей интегральный показатель - коэффициент трудового вклада (КТВ) работника.
В состав базовой среднемесячной зарплаты включают все доплаты и премии, которые на практике потеряли свое назначение - стимулировать высокопроизводительный труд, поскольку начисляются всем в одинаковом проценте к тарифу. Эта базовая величина делится на нормирующий показатель, как правило, составляющий удобную величину (например 1000). В дальнейшем коэффициент базовой заработной платы ежемесячно корректируется по объему рабочего времени (работ, услуг), совмещению профессий, замещению работников, а также качеству работ.
Качество работы фиксирует достигнутые результаты, инициативу, уровень выполнения должностных обязанностей, трудовые усилия и дисциплину, влияние на смежные участки принятых решений. В конечном итоге качество оценивается непосредственным руководителем, т.е. дает ему мощный рычаг экономического воздействия на поведение подчиненных. При этом не издаются приказы, не собираются объяснительные записки и т.д. Так как объектом воздействия является вся зарплата, а не премия, то у руководителя больше возможностей регулирования. Реализуется еще один элемент реинжениринга, минимизируется необходимость
согласований.
Коэффициент трудового вклада самого руководителя зависит не только от качества его личного труда, но прежде всего от интегрированного результата руководимого им подразделения. В конечном итоге работники практически всех профессий, специальностей и административных уровней начинают получать вознаграждение, которое непосредственно зависит, во-первых, от объема валового дохода предприятия, во-вторых, от итогов работы структурного подразделения, в котором они трудятся, в-третьих, от величины трудового вклада самого работника.
Система порождает экономическую заинтересованность работать с меньшим числом работников. В связи с тем, что за каждым комплексом, отделением, цехом
закреплена доля в общем фонде оплаты труда, и она зависит лишь от степени выполнения функций подразделением, появляется прямой интерес освободиться от лишних работников. При этом вся сумма зарплаты ушедших остается в распоряжении соответствующего звена и распределяется среди оставшихся в зависимости от дополнительных функций.
Стремление повысить зарплату за счет сокращения численности может привести к негативным последствиям, если не будет ограничиваться условиями самой системы. Когда коллектив сокращен чрезмерно, то это скажется на выполнении его функциональных обязанностей. Показатели оценки труда понизятся, появятся претензии и доля подразделения в общем объеме упадет. Это заставляет коллективы и их руководителей оптимизировать, а не минимизировать численность.
Очень серьезную роль играет характер установления заданий, т.е. их напряженность, что зависит от общей организации и нормирования труда. Диагностика этих участков также является подготовительным этапом к проектированию реинжениринга. Важно, что такая система носит не наказа-тельный, а поощрительный характер, что соответствует долговременным целям стратегического менеджмента в ОАО "Апатит". В системе трудовых отношений, основанных на тарифно-окладной системе, главным средством влияния на работника является наказание, включающее десятки различных видов такого воздействия. Но очень слабо действует система поощрения инициативы, предпринимательства,
творчества и т.д. Здесь же подобные качества выделяются.
Показатели оценки труда разных подразделений суммарно ориентированы на цели всего предприятия. По существу, они представляют собой трансформированные в зависимости от функций структурного подразделения и локализованные цели всей организации. Смена целей и приоритетов видоизменяет и систему показателей оценки труда, что еще больше повышает ее
приспособленность к непростым рыночным условиям.
Совершенствование организации труда и концептуальных подходов к оплате применительно к новым условиям позицирования предприятия на рынках происходит не одномоментно. Собственно, процесс этот наметился еще в начале 1990-х годов, однако происходил без серьезного
методического обоснования, путем систематического решения текущих задач. Важным его проявлением стали серьезные изменения в структу-
ре выплат из фонда заработной платы. Как видно из табл. 2, наиболее радикальные изменения отмечаются в части тарифного заработка.
Структура выплаты из фонда заработной платы
Таблица 2
Структурное Год Тариф- Премия за Прочие Районное Очеред- Договоры Едино-
подразделе- ные произ- выплаты регулиро- ные от- ГПХ временные
ние выплаты водствен-ные показатели вание пуска премии
Кировский 1991 23,1 13,9 6,3 38,2 13,6 - 4,6
рудник 2010 12,7 11,8 5,4 38,4 20,7 0,8 9,6
Централь- 1991 28,5 6,0 8,2 41,0 12,6 - 0,8
ный рудник 2010 9,6 12,8 11,2 35,5 18,3 1,0 9,0
Можно выделить две характерные тенденции: происходит уменьшение условно постоянной части заработка и рост переменной части, с одной стороны, а с другой, происходит сближение структуры выплат. Соотношение между постоянной и переменной частью - вопрос достаточно щепетильный. Наемный персонал в основной своей массе заинтересован в росте тарифного заработка. Руководители структурных подразделений, и особенно высшие менеджеры, предпочтительной считают переменную часть, поскольку именно она предоставляет возможности гибкого регулирования трудовых процессов, особенно в условиях меняющихся объемов выпуска продукции. Согласование этих интересов является одним из важных элементов в формировании корпоративных отношений.
Реальные выплаты всегда будут носить более сложный и дифференцированный характер, даже будучи привязанными к конечным результатам работы. Поэтому ниже предпринята попытка рассмотреть некоторые эволюционные изменения на ближайшую перспективу.
В структурных подразделениях постоянные доплаты за интенсивность труда могут быть включены в тарифные ставки при всех
расчетах, связанных с оплатой труда. При повременной оплате труда они будут начисляться рабочим за время их фактической работы на рабочих местах с условиями труда, отклоняющимися от нормальных.
Введение новых условий труда следует максимально использовать для улучшения применения доплат за совмещение профессий (должностей) и надбавок к тарифным ставкам и окладам рабочих за профессиональное мастерство. Мероприятия по совершенствованию применения доплат за совмещение профессий и надбавок рабочим за профессиональное мастерство при введении новых условий труда включают:
пересмотр контингента и численности рабочих, которым были установлены доплаты;
повышение требований к условиям установления доплат: уточнение критериев и показателей, их количественных и качественных характеристик, шкал дифференциации размеров доплат и надбавок (которых нет);
улучшение порядка применения доплат: разработка соответствующих положений о выплате доплат и надбавок, доведений положений до работников предприятий, соблюдение гласности.
В случае, если квалификация и результаты труда работников признаны не соответствующими установленным новым повышенным требованиям, ранее
получаемые ими надбавки и доплаты должны быть отменены. Недопустимо также их использовать в целях обеспечения прежнего уровня заработной платы работников в связи с повышением норм.
Подготовительная работа к введению новых условий оплаты труда руководителей, специалистов и служащих включает:
совершенствование структуры
управления предприятием на основе осуществления мероприятий по улучшению организации труда, внедрению новых обоснованных норм и нормативов численности; высвобождение в результате этого части персонала и обеспечение экономии фонда заработной платы;
приведение должностных
наименований работников в соответствии с выполняемыми функциями и требованиями должностных инструкций, специалистов и служащих на базе аттестации;
определение и установление групп по оплате труда руководителей и специалистов цеха и участков в соответствии с утвержденными показателями;
установление порядка оплаты, обеспечивающего связь заработной платы каждого работника с результатами личного труда, показателями работы коллектива подразделения и подчиненных работников (эффективное применение различий между минимальным и максимальным окладом по должности, квалификационных категорий, доплат и надбавок, систем премирования).
При введении новых условий оплаты труда проводится внеочередная аттестация всех руководителей подразделений и специалистов. Эффективность и качество аттестации находятся в прямой зависимости от всесторонней ее подготовки и хорошо организованной работы аттестационной комиссии. Данная работа должна предусматривать:
разработку документов,
регламентирующих проведение аттестации и ознакомление с ними работников подразделений;
разъяснительную работу о целях и порядке ее проведения; написания отзывов (характеристик) на аттестуемых.
В подготовительный период необходимо разработать уточнения положения о подразделениях (отделах, бюро). Одновременно следует составить новые должностные инструкции
исполнителей, соответствующие новым требованиям. Важно, чтобы должностные инструкции были конкретными, отражали специфику работы специалиста на данном рабочем месте, в данной должности и в соответствующей квалификационной
категории.
При установлении размеров должностных окладов специалистам в период введения новых условий оплаты следует, как правило, ориентироваться на минимальное повышения окладов, предусмотренных схемой, с тем, чтобы в последующем при проведении очередных аттестаций была возможность повышать работникам, показывающим высокие результаты труда, оклады в пределах диапазона между минимальным и максимальным окладами, учитывая при этом эффективность труда и деловые качества. Оклады должны повышаться только в связи с ростом трудового вклада работника и эффективности его труда, приобретением более высоких трудовых навыков и ростом квалификации.
При подходе к начислению премий коллективам бригад, структурных
подразделений (участков, отделов) следует отказаться от широко распространенного порядка начислений премий за коллективные результаты труда в одинаковом размере всем членам коллектива. Премии каждому работнику должны определяться
дифференцированно в соответствии с личным вкладом в общие результаты работы и максимальными размерами не ограничиваться; предельные размеры премий сохраняются только при начислении премий коллективу.
Премиальные системы всех категорий работников целесообразно строить таким образом, чтобы премирование
осуществлялось за фактическое улучшение
показателей. Достижение при этом планового уровня показателей необходимо устанавливать в качестве обязательного условия премирования. По каждому показателю премирования целесообразно устанавливать нормативы поощрения за каждую единицу его улучшения, учитывающие напряженность
соответствующих плановых заданий или достигнутый уровень использования ресурсов. Число показателей премирования в каждой системе премирования не должно быть более двух-трех, а условий премирования - не более двух. Работа в данном направлении будет включать [2]:
уточнение исходных баз по каждому показателю премирования и установление этих баз на прогрессивном уровне;
отмена систем премирования, дублирующих поощрение по аналогичным показателям;
пересмотр круга премируемых работников с целью необоснованного премирования;
уточнение размеров премий в зависимости от фактически достигнутых результатов в труде, напряженности исходных баз премирования или плановых заданий и рационального использования
средств, выделяемых на поощрение работников из единого фонда материального поощрения и фонда заработной платы;
совершенствование механизма
распределения премий между работниками в трудовых коллективах.
Однако, на наш взгляд, недостаточно в рамках реинжениринга ограничиваться политикой заработной платы. Уже в среднесрочном периоде она должна трансформироваться в политику доходов ОАО «Апатит» в соответствии с целями, показанными в табл. 3. Легко заметить, что значительная часть намеченных подходов в той или иной степени будет использовать экспертные оценки. Например,
капитализация части заработной платы с направлением полученных средств на инвестирование требует изучения целого ряда вопросов. Например, какие группы и категории персонала вовлекать в этот процесс и в какой последовательности, какие применять меры стимулирования, какая часть заработной платы может быть вовлечена в процесс инвестирования и т.п. Здесь также необходим опрос специалистов, который даст необходимые результаты, как правило, при должном уровне формализации и научно обоснованной процедуре.
Таблица 3
Цели политики доходов и концептуальные подходы к их достижению_
№ п/п Цели политики Основные подходы к достижению
1 Повышение эффективности труда Совершенствование структуры фондов оплаты труда, в том числе в соотношении постоянной и переменной части; сокращение периодов нерабочего времени, в том числе за счет компенсаций за неиспользованный отпуск; модернизация подходов к распределению фонда оплаты труда между структурными подразделениями; совершенствование оплаты труда внутри структурных подразделений, включая переход на бестарифную оплату труда
2 Повышение технической вооруженности производства Капитализация части заработной платы с направлением полученных средств на инвестирование
3 Повышение эффективности производства Распространение корпоративных отношений на все категории персонала, включая: динамичную политику в отношении оплаты труда отдельных категорий персонала, формирование семейных трудовых династий, льготы и гарантии, в том числе после прекращения
№ п/п Цели политики Основные подходы к достижению
трудовых отношений; совершенствование организационной структуры управления трудом
4 Обеспечение социальных функций политики доходов Воспроизводство рабочей силы, в том числе за счет установления постоянной части зарплаты не ниже прожиточного минимума; социальные (общественные) выплаты и услуги работникам предприятия, в том числе учитываемые при определении прожиточного минимума; поддержка бывших работников предприятия с преимуществами для ветеранов труда ОАО; категорийная система дополнительного пенсионного обеспечения
Здесь не будем затрагивать все сферы, в которых может быть эффективным использование экспертных методов. При этом речь идет не только о прогнозировании, но и о вопросах оперативного регулирования. Однако необходимо иметь в виду как минимум два фактора: во-первых, это достаточно сложный технический процесс, который занимает много времени и сил. Во-вторых, если говорить о проведении экспертизы собственными силами, то есть специалистами предприятия, необходим достаточно длительный подготовительный период, когда готовятся как сами эксперты, так и процедура проведения экспертизы и интерпретации ее результатов.
Другая необходимость согласительных процедур связана со структурой заработной платы и применяемой тарифной системой. В структуре затрат предприятия удельный вес заработной платы за последние 10 лет уменьшился в 2 раза. Одновременно в составе выплат из фонда заработной платы тарифная часть (условно постоянная) уменьшилась за этот же период в 2,5 раза.
Месячные (часовые) тарифные ставки рабочих на предприятии по существу ориентированы на бюджетную тарифную систему, однако имеют всего 6-разрядный диапазон (в отличие от применявшейся 18-разрядной в бюджетной сфере). Противоречивость соотношения между условно-постоянной и переменной частью фонда заработной платы имеет объективный характер, так как в условиях меняющейся конъюнктуры и загрузки мощностей
предприятие может ее снижать в период падения сбыта и влияния других негативных факторов, например, роста тарифов естественных монополий. Правда, следует добавить, что такой механизм имеет и социальную направленность, так как позволяет, во-первых, не прибегать к резким сокращениям численности и, во-вторых, полностью и своевременно выплачивать заработную плату.
В 2008 г. структура фонда заработной платы ОАО «Апатит» была радикально реформирована в связи с установлением нижнего размера оплаты труда на уровне прожиточного минимума. В связи с этим тарифная часть выросла практически в два раза, соответственно сократилась переменная часть и снизилась ее мотивационная эффективность. По существу, произошло перераспределение в пользу социальных гарантий и интересов низкооплачиваемых категорий работников. Как и любое масштабное мероприятие, оно имело как положительные, так и отрицательные последствия. Временно повысился психологический климат в трудовых коллективах в результате общего роста.
Согласительные процедуры здесь необходимо ориентировать сразу по двум направлениям: к повышению тарифной ставки первого разряда и увеличению межтарифных коэффициентов или числа самих разрядов. Выделяют три основных подхода к определению численности персонала: маржиналист-ский, экспертно-статистический, аналитически-нормативный [6].
Маржиналистский подход основан на анализе предельной продуктивности факторов производства и использует понятие "предельный работник", для которого чистый продукт от его деятельности равняется заработной плате. Подход базируется на естественном стремлении предпринимателя иметь такое количество работников, которое обеспечит ему максимум чистого дохода. Планирование численности персонала на основе маржиналистского анализа может осуществляться как при фиксированных затратах на оборудование и материалы, так и в рамках общей задачи оптимизации затрат на все виды производственных ресурсов.
Экспертно-статистический подход основан на установлении статистических зависимостей между численностью персонала и влияющими на нее факторами. В качестве исходной информации используется отчетная информация по видам деятельности, отраслям, предприятиям и их подразделениям. Статистические
зависимости обычно устанавливаются методами регрессионного анализа. Полученная зависимость иногда
корректируется на основе экспертных оценок специалистов.
При использовании экспертно-статис-тических методов прежде всего необходимо учитывать, что статистические зависимости справедливы лишь в среднем для совокупности анализируемых объектов. Но то, что справедливо в среднем для группы, далеко не всегда верно для отдельного объекта. Исходя из этого, экспертно-статистические методы могут применяться для ориентировочных расчетов численности в рамках однородной группы предприятий (данной фирмы, концерна и т.д.) и их подразделений. При этом результаты расчетов целесообразно использовать с учетом эффекта статистического ансамбля, т.е. компенсировать объективно неизбежные погрешности расчета для отдельного предприятия (подразделения).
Это означает, в частности, что если расчет выполняется по группам персонала (профессиям, уровням квалификации), то полученные данные надо использовать преимущественно для планирования
суммарной численности работающих. Дальнейшую дифференциацию данных, то есть распределение по отдельным категориям персонала целесообразно выполнять на основе рассмотренных ниже аналитически-нормативных методов.
Практически результаты расчетов на основе экспертно-статистических методов лучше использовать не столько для определения численности персонала, сколько для планирования средств на оплату труда. Распределение этих средств по группам персонала и сотрудникам осуществляется с учетом особенностей конкретных трудовых процессов.
Однако отсутствие прикладных подходов для первого метода и, как правило, недостаточная статистическая база для второго затрудняют их применение на подавляющем числе промышленных предприятий. Поэтому в качестве первого метода можно условно выделить административный, когда цехам и участкам ОАО "Апатит" задается базовый фонд заработной платы и показатель сокращения численности, как правило, одинаковый для всех. При этом практически не учитываются технико-технологические условия, характер межструктурного взаимодействия, состояние основных средств и т.п. Регулирующим (понуждающим) фактором выступает то обстоятельство, что сначала вся экономия фонда заработной платы, а по мере обеспечения компенсационных выплат -основная ее часть остаются в распоряжении структурного подразделения. Невыполнение установленных заданий, наоборот, вызывает применение мер административного наказания к руководству подразделения.
На административно-экспертном методе остановимся схематически, поскольку проблемы существуют как с выделением критериальной основы, так и с ее использованием в процессе текущей работы. Так, например, достаточно сложно определить роль подразделения в производственном процессе, хотя очевидно, что она достаточно динамична. С другой стороны, не вызывает сомнения, что существующий базовый принцип также утратил свою актуальность как в связи с изменением проектных условий про-
изводства в целом, так и в связи с неодинаковым изменением условий для отдельных цехов.
В концептуальном аспекте предлагается выделить следующие коэффициенты (табл. 4):
производственный рейтинг показывает роль данного структурного подразделения в выпуске конечной продукции;
технико-технологический коэффициент определяет соответствие оснащенности цеха и уровня технологии некоторым средним для предприятия показателем;
коэффициент износа основных средств учитывает отклонение физического износа в структурном подразделении от среднего уровня;
коэффициент организации труда и производства связан с состоянием организации, поскольку низкий ее уровень
Поправочные коэффициенты к фонду с
обычно требует выделения дополнительного ФОТ.
Необходимо иметь в виду, что значения коэффициентов в табл. 4 даны условно по уже указанным причинам. Важнейшее значение при переходе на нее имеет величина базового фонда заработной платы структурного подразделения, поэтому имеется в виду, что на эволюционном этапе она строго выверена и не вызывает разногласий. Самостоятельную проблему составляет определение критериев для отнесения структурного подразделения к той или иной категории (группе). Эти критерии могут быть дифференцированы в зависимости от численности структурных подразделений, поскольку большие подразделения имеют значитель-
ные возможности для маневра средствами.
Таблица 4 ты труда структурных подразделений
№ п/п Наименование коэффициентов Категории (значения) коэффициентов
значительно ниже ниже среднего средний выше среднего значительно выше
1 Производственный рейтинг 0,96 0,98 1,0 1,02 1,04
2 Технико-технологический 1,02 1,01 1,0 0,99 0,98
3 Износа основных средств 0,96 0,98 1,0 1,02 1,04
4 Организации труда и производства 0,98 0,99 1,0 1,01 1,02
Можно также отметить, что в соответствии с концепцией формирования политики доходов переход к критериальной системе в распределении ФОТ между структурными подразделениями может вводиться одновременно с переходом на бестарифную систему оплаты труда внутри них.
Аналитически-нормативный подход к определению численности персонала предполагает анализ конкретного трудового процесса, проектирование рациональной организации труда, нормирование трудоемкости работ по каждой группе персонала и на этой основе установление норм численности. Такой подход возможен как в условиях действующего предприятия, так и при проектировании предприятий и их подразделений. Поэтому аналитически-
нормативный подход к установлению численности персонала является основным. При его применении должны учитываться как производственные ситуации, так и особенности организации труда различных групп персонала.
Принципиальный подход к расчету норм обслуживания и численности прежде всего определяется характером
взаимодействия рабочих и оборудования. Возможны две схемы такого взаимодействия: "без ожидания" и "с возможным ожиданием". В первом случае в нормальных производственных условиях не должны возникать организационные перерывы в работе оборудования и занятости работников. Во втором случае такие перерывы объективно возможны. При первой из указанных схем взаимодействия расчетная
численность рабочих однозначно
определяется трудоемкостью
соответствующих работ. Численность рабочих, при которой обеспечивается выполнение планируемого объема работ, должна удовлетворять соотношению
I Рк • Нк1 = Ч1 • ^, (1)
1к
где Рк - количество единиц работы к-го вида за плановый период; Ны - норма трудоемкости единицы работы к-го вида для работников 1-й группы; Ч - численность персонала
1-й группы; ^ - фонд времени одного рабочего 1-й группы в плановом периоде.
Возможны различные модификации приведенной зависимости. Так, численность рабочих может быть установлена на основе норм обслуживания (Но), определяемых по формуле
Но =
Т
Нв
(2)
где Тсм - продолжительность смены; Н&о -норма времени обслуживания,
характеризующая затраты времени за смену, необходимые для обслуживания одного объекта (1 станок, 1 м2 площади и т.п.) одним или группой рабочих в конкретных производственных условиях.
При использовании норм
обслуживания расчетная численность работников (Ч1) определяется по формуле N.
Ч = Ни • <3)
где N1 - количество объектов обслуживания для рабочих 1-й группы; Н01 - норма обслуживания 1-й группы.
В тех случаях, когда взаимодействие рабочих между собой и с оборудованием осуществляется по схеме "с возможным ожиданием", т.е. когда объективно возможны организационные перерывы в занятости рабочих и простои технологического оборудования в ожидании обслуживания, могут быть различными соотношения между количеством единиц оборудования и численностью рабочих. Пусть, например, группа рабочих мест обслуживается бригадой наладчиков. С увеличением их
численности простои оборудования основных рабочих (операторов) в ожидании обслуживания будут уменьшаться. Но вместе с тем будут расти затраты на содержание наладчиков. Следовательно, здесь необходим выбор наиболее эффективной численности наладчиков, при которой заданный производственный результат достигается с минимальными суммарными затратами производственных ресурсов. Аналогичные задачи возникают при расчете норм обслуживания и численности для дежурных слесарей, электриков и других групп рабочих, взаимодействующих с
оборудованием по схеме "с возможным ожиданием".
В соответствии с типовой структурой задач оптимизации норм труда при постановке задач расчета оптимальных норм обслуживания и численности необходимо определить:
множество оптимизируемых
параметров трудового процесса;
систему ограничений по необходимому производственному результату, условиям труда и объемам используемых ресурсов;
целевую функцию, соответствующую критерию минимума суммарных затрат живого и овеществленного труда на заданный объем выпуска продукции.
Возможны две основные постановки задач оптимизации норм обслуживания и численности. Первая в основном имеет место при проектировании и реконструкции производственных подразделений, когда определяются не только нормы численности и обслуживания для рабочих различных групп, но и количество оборудования и объем запасов предметов труда, необходимых для выполнения
производственной программы. В этих случаях нормируется, по существу, не численность рабочих, а структура производственных ресурсов. Вторая используется в тех случаях, когда численность рабочих определяется при фиксированном количестве единиц оборудования и объеме запасов предметов труда.
Если устанавливается оптимальная структура ресурсов производственного подразделения, то множеством параметров, значение которых требуется определить, будут нормы численности и обслуживания для рабочих различных групп, количество единиц технологического оборудования и объем запасов предметов труда. Вторая из указанных постановок задач отличается тем, что количество единиц оборудования и объем запасов предметов труда фиксированы. Элементами множества неизвестных тогда будут варианты норм обслуживания и численности.
Дополнительная потребность - это количество персонала, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года и обусловленное текущими нуждами предприятия.
Основная задача планирования численности персонала заключается в обосновании потребности и обеспечении правильного его использования в соответствии с перспективами развития предприятия: изменением объемов производства продукции и выявленными резервами производительности труда. В перспективном плане (стратегическом) планирование численности осуществляется укрупненно, исходя из базисных показателей, заданий по росту объемов производства продукции и с учетом предусматриваемой экономии трудовых
затрат в соответствии с выявленными резервами роста производительности труда по факторам
Лш = Лбаз • 1в ± Э, (4)
где Лт - плановая численность ППП, чел.; Лбаз - базовая численность ППП, чел.; 1в -индекс роста объема производства; Эл -уменьшение (-) или увеличение (+) базовой или плановой численности работников по факторам роста производительности труда, чел.
Важным требованием при
планировании численности является правильная качественная характеристика, означающая, во-первых, установление профессионально-квалификационной структуры (профессии и соответствующей квалификации) и, во-вторых, определение содержания и характера труда. Определение квалификации работников производится на основе отраслевых и других тарифно-квалификационных справочников (ЕТКС) и квалификационных сборников (для руководителей, специалистов и служащих).
Однако даже рассчитанная по нормативам (нормам) численность может в результате неоднозначно трактоваться. В табл. 5 показан пример такого расчета по апатито-нефелиновой обогатительной
фабрике (АНОФ) № 3.
Таблица 5
Расчет численности электромонтеров по ремонту А НОФ-3
№ п/п Наименование отделений и участков Нормативная трудоемкость, чел./час. Расчетная списочная численность, чел. Штатное расписание, чел. Обеспеченность, %
1 Дробильное отделение 32028 22 16 72,7
2 Мельнично-флотационное отделение 20000 14 10 71,4
3 Фильтровально-сушильное отделение 23482 16 10 62,5
4 Отделение погрузки 10757 6 4 66,7
5 Отделение хвостового хозяйства 12926 10 6 60,0
6 Участок компрессорно-вакуумного хозяйства 21147 14 10 71,4
7 Централизованный участок ремонтов 16200 11 9 81,8
8 Трубопроводный участок 32028 22 17 77,3
9 Централизованный участок наладки 31292 21 13 61,9
Итого 199860 136 101 74,3
Обеспеченность нормативами
трудоемкости численности персонала на предприятии отличается по отдельным участкам довольно значительно: например, по централизованному участку
обеспеченность нормативами ремонтов составляет почти 82%, а по отделению хвостового хозяйства - только 60%. Однако это не служит прямым указанием к принятию соответствующих решений, так как руководство цеха вынуждено принимать соответствующие поправки также и с учетом значимости участка (отделения) и его обеспеченности другими профессиями и специальностями.
Еще более сложный процесс наблюдается при сопоставлении численности самих цехов для целей регулирования. Во-первых, в этом случае необходимо их классифицировать по сопоставимым группам. Во-вторых, в этих группах нужно выделить соответствующие критерии. Представляется, что таковыми могли бы выступать, например, удельный вес работающих по сдельным расценкам, удельный вес работающих по
нормированным заданиям и по нормативам численности. В-третьих, экспертным путем определяются поправочные коэффициенты, учитывающие удельный вес (численность) каждой группы и выводится интегральный коэффициент Ки
Ки =
■ К
■ К, + Ч2 ■ К2 + Ч3 ■ К3
(5)
Ч Ч
где Ч - численность в каждой группе; Ч -общая численность персонала структурного подразделения; К - поправочные коэффициенты по соответствующим группам.
Условный пример такого расчета приведен в табл. 6.
Следует отметить, что любой из рассмотренных методов рассчитан только на то, чтобы дать ориентиры лицу, принимающему решение (ЛПР).
Идеализировать ни один из них нельзя, хотя "жесткость" их применения зависит от того же ЛПР. Сама величина поправочных коэффициентов зависит уже от задания цеху, то есть от согласования стратегических и тактических интересов.
Расчет интегрального ^ поправочного коэффициента
Таблица 6
№ п/п Наименование отделения (участка) Рабочие-сдельщики По нормированию задания Прочие категории Ки
Ч, Попр.к-т К,=0.98 Ч2 Попр.к-т К2=0.95 Чз Попр.к-т К3=0.9
1 Отделение № 1 8 7,8 72 68,4 117 105,3 0,91
2 Отделение № 2 27 26,4 80 76,0 84 75,6 0,93
3 Участок № 1 31 30,4 17 16,1 24 21,6 0,95
1
Все рассмотренные методы объединены в табл. 7. В заключение кратко остановимся на содержании двух последних. Пожалуй, экспертный является самым сложным по своей процедуре, поскольку должен включать такие этапы, как отбор экспертов, оценку их компетентности, разработку процедуры экспертизы, проведение опроса экспертов, расчет средних
оценок с учетом компетентности, проверку согласованности оценок - коэффициента конкордации. Все это делает использование метода весьма затруднительным, хотя не исключено, что для прогнозных оценок, особенно на длительную перспективу, он в реальном будущем может найти применение [6].
Таблица 7
Методы согласования интересов при определении численности_
Наименование Содержание метода
Административный Участку (бригаде) определяется расчетный фонд заработной платы и передается право расходовать экономию при директивном сокращении численности
Административно-экспертный К расчетной численности и фонду заработной платы структурного подразделения применяется поправочный коэффициент с учетом рейтингов (производственного, технико-технологического, состояния основных средств, организации труда)
Нормативно-аналитический К численности структурного подразделения поправочный коэффициент определяется по нормативному расчету Ч = Чф(К!+К2+Кз), где К1 - коэффициент, учитывающий удельный вес сдельщиков; К2 - коэффициент, учитывающий численность работающих по нормированным заданиям; К3 - коэффициент, учитывающий прочие категории
Экспертно-нормативный По отношению к нормативно-аналитическому методу вводится дополнительный поправочный коэффициент, учитывающий оценку взаимодействующих участков (бригад) качества работы нормируемого участка, в том числе по обслуживанию других подразделений
Экспертный Индикативную численность (или поправочный коэффициент) определяет создаваемая экспертная группа специалистов соответствующего профиля
Хозрасчетный Применяется для цехов (участков, бригад), которые по условиям работы могут быть выделены в самостоятельные подразделения
Что касается хозрасчетного метода, то в настоящее время для высшего менеджмента предприятия он представляется достаточно интересным. По своему
экономическому
действительно
эффективность
вспомогательных
подразделений,
содержанию он
может повысить
работы отдельных структурных в первую очередь
Апатитской агломерации. Это прежде всего касается ремонтно-строительного цеха, ремонтно-механического, транспортного, транспортно-складского и некоторых других цехов. Однако отношение самих цехов к этому процессу достаточно настороженное, как показали ответы на вопросы анкеты, применявшейся при проведении
исследования (см. табл. 8).
располагающих рынком заказов в Кировско-
Отношение структурных подразделений к повышению самостоятельности
Таблица 8
Вопросы и ответы Распределение ответов, %
Цех 1 Цех 2
В какой форме может быть реализовано повышение самостоятельности?
Предоставление права перераспределять расходы по статьям в пределах общей суммы 38 23
Предоставление права изменять условия оплаты труда персонала и нормы 32 22
Предоставление права получать сторонние заказы и самостоятельно расходовать полученные средства 26 39
Выделение цеха на самостоятельный баланс 12 16
Из этой таблицы видно, что предоставление права перераспределять расходы по статьям для двух обследованных цехов оказалось более важным, чем права изменять условия оплаты труда персонала. Конечно, мнение структурных
подразделений и руководства предприятий может расходиться в силу тех же стратегических и тактических целей - и здесь тоже необходим согласовательный процесс, поскольку нескоординированное выделение может привести к противостоянию двух организационных структур и
соответствующим негативным
экономическим результатом. Однако выбор организационно-правовой формы, который в конечном счете остается за холдингом, может если не полностью исключить такие противоречия, то в значительной мере их нивелировать. Следует отметить еще одну, социальную направленность
рассматриваемых мероприятий. Уже длительное время обсуждается проблема создания конкурентной среды малых и средних городов в таких сферах, как транспорт, ремонтно-строительные работы, коммунальные услуги. В этом плане данное направление можно считать также формой повышения социальной ответственности крупного бизнеса.
Литература
1. Истомин А.В. Региональные эколого-экономические системы: проблемы,
методы исследования, тенденции развития / А.В. Истомин, К.В. Павлов, В.С. Селин. -Апатиты: Изд-во Кольского научного центра РАН, 2009.- 188 с.
2. Котилевский А.В. Формирование политики доходов на крупном промышленном предприятии. Автореф. дис. ... канд. экон. наук. - Апатиты: КНЦ РАН, 2002. - 24 с.
3. Павлов К.В. Региональные эколого-экономические системы / К.В. Павлов. - М.: Магистр, 2009. - 374 с.
4. Пригожин А.И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы /
A.И. Пригожин // Управление персоналом. 2005.-№ 1.-С. 17-22.
5. Развитие экономического потенциала северных регионов России / под науч. ред. В.С. Селина, К.В. Павлова, Е.П. Башмаковой. - Апатиты: Изд-во Кольского научного центра РАН, 2011.-201 с.
6. Селин И.В. Рационализация численности персонала на промышленном предприятии // Человек и труд. 2009. - № 11. -С. 57-61.
7.Селин И.В. Взаимодействие экономической целесообразности и социальной ответственности в механизме горно-химической корпорации / И.В. Селин,
B.А. Цукерман // Горный информационно-аналитический бюллетень. - 2009. - № 7 -
C. 152-159.
Представлена в редакцию 15.09.2011 г.
