CC BY
50
© B.C. Селин, B.A. Цуксрман, 2012
УДК 658.3:622
B.C. Селин, В.А. Цукерман
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ ТРУДА НА ГОРНОМ ПРЕДПРИЯТИИ
Рассмотрены проблемы повышения производительности труда персонала на горных предприятиях. Показано, что важнейшим фактором ее роста выступает оптимизация численности, базирующаяся на согласовании интересов отдельных работников и структурных подразделений.
Ключевые слова: оптимизация численности персонала, повышение производительности труда, согласование интересов, горные предприятия.
Как управленческие процессы в целом, так и каждое управленческое решение в отдельности преследуют определенные цели, но при этом должны учитывать многочисленные ограничения по времени, ресурсам, противодействиям и т.п. Реализация любого управленческого решения в той или иной мере изменит сложившийся порядок, а, следовательно, и баланс интересов в соответствующей сфере. В этой связи можно констатировать, что управление персоналом есть, по существу, управление интересами. И чем лучше эти интересы учтены и чем больше согласованы, тем выше будет эффект от реализации принятых решений.
Производительность является основным показателем использования любого ресурса, в том числе труда. При этом увеличение реального продукта и дохода предприятия может осуществляться двумя основными способами [1, 2]:
а) вовлечением в производство большего объема ресурсов, например затрат труда (экстенсивный путь развития);
б) более производительным использованием имеющихся ресурсов (интенсивный путь).
С экономических позиций наиболее приемлемым является интенсивный
путь, с одной стороны не бесконечны ресурсы, с другой, только их эффективное использование обеспечивает конкурентоспособность продукции. Труд, затрачиваемый на производство той или иной продукции, состоит из живого труда, расходуемого в данный момент непосредственно в производственном процессе этой продукции, и прошлого труда, овеществленного в ранее созданной продукции, которая используется для производства новой продукции (сырье, материалы, энергия - полностью; машины, здания и сооружения - частично).
Общая тенденция растущей производительности труда проявляется в том, что доля живого труда в продукте уменьшается, а доля овеществленного труда (в виде сырья, топлива, электроэнергии, амортизационных отчислений) возрастает, но так, что общая сумма труда, заключенная в единице продукта, сокращается. В этом и состоит сущность повышения производительности общественного труда.
В середине XX века производительность труда в Японии была в 10 раз выше, чем в США. Эту проблему японцы успешно решили, сейчас они мировые лидеры по уровню производительности труда. И это произошло не только, и даже не столько за счет
технико-технологического перевооружения, сколько за счет лучшей организации и мотивации персонала, базирующейся на системе максимального согласования коллективных и индивидуальных интересов.
Аналогичная задача сегодня стоит и перед российскими предприятиями. Согласно многочисленным исследованиям производительность труда персонала на них составляет не более 50 процентов потенциально возможного уровня. И это без учета производительности оборудования, то есть капитального фактора. Отсюда следует, что предприятие, выплачивая персоналу 100 процентов заработной платы, взамен получает менее 50 процентов отдачи. В результате ежегодные потери каждого хозяйствующего субъекта составляют свыше 50 процентов годового фонда оплаты труда. С учетом социальных налогов эти потери еще выше [3].
Если коллектив в своем большинстве не настроен на эффективную работу, то, используя методы группового давления, он будет всячески препятствовать любому работнику действовать производительно. Поэтому бесполезно «мотивировать» каждого работника в отдельности, пока коллектив не желает продуктивно работать. Отсюда следует, что высокий уровень производительности труда возможен лишь тогда, когда весь коллектив начинает понимать необходимость работать слажено, когда коллективное мышление становится нацеленным на рост эффективности.
При этом следует иметь в виду, что коллектив предприятия, особенно крупного (численность персонала которого исчисляется в тысячах человек), состоит из множества более мелких коллективов (бригад, участков, отделов, цехов и т.п.), каждый из которых имеет групповые интересы, имеющие тенденцию обосабливаться, ставить свои интересы выше других. Отсюда в
управлении предприятием стоит задача не только «настроить» каждого работника структурного подразделения на общий результат, но и согласовать межструктурные взаимодействия.
В управлении персоналом и производительностью труда на горных предприятиях имеются специфические особенности. Они определяются тем, что рудно-сырьевая база является всегда ограниченной по количеству и качеству сырья. При этом подавляющее число таких предприятий в нашей стране было введено еще в плановой экономике. С тех пор спрос на выпускаемую продукцию динамично менялся в условиях ухудшающейся сырьевой базы. Нарушилось большинство проектных показателей и соотношений, в том числе в части межструктурных пропорций.
Еще одной особенностью является то, что такие предприятия часто не имеют возможности наращивать объемы выпуска продукции в связи с ограниченностью сырьевой базы, и практически единственным путем для роста производительности труда для них является рационализация (сокращение) численности персонала. С позиций «коллективного мышления», сохранения и улучшения межструктурных взаимодействий оно может быть успешно реализовано только в том случае, когда соответствующие управленческие решения учитывают интересы всех (или подавляющего большинства) «малых» ячеек коллектива и являются для них понятными.
В ходе согласования интересов, предотвращения и разрешения конфликтов как важнейших условий производительности труда могут быть использованы следующие подходы:
• усиление административного давления на противостоящие группы (личности) со стороны высшего руководства;
• изменение порядка расходования и(или) перераспределение ресурсов;
• изменение в организации или технологии производства или их декомпозиция (разделение), другое распределение полномочий (ресурсов) между структурными подразделениями;
• изменение структуры организации с перераспределением функций (в том числе объединение или разделение подразделений на части);
• введение специального интеграционного звена: общий руководитель, координатор, куратор и т.п.
Проблема формирования и перераспределения трудовых ресурсов на предприятиях в условиях меняющейся конъюнктуры рынка существует давно, однако какого-то общепризнанного, «единственного» подхода не существует и сейчас. Экономический кризис лишь обострил ее на многих производствах, поскольку снижение заказов исчисляется уже в десятках процентов. С одной стороны, массовые сокращения невыгодны самим предприятиям, поскольку могут привести к невосполнимым потерям квалифицированных кадров. С другой - рационализация численности персонала является объективной необходимостью, а поиск подхода, позволяющий как-то согласовать внутриструктурные интересы и принципы корпоративной этики, становится особенно актуальным.
В теории менеджмента существует три основных подхода к определению численности персонала: маржинали-стский, экспертно-статистический, аналитически-нормативный [4, 5].
Маржиналистский подход основан на анализе предельной продуктивности факторов производства и использует понятие «предельный работник», для которого чистый продукт от его деятельности равняется заработной плате. Подход базируется на естественном стремлении предпринимателя иметь такое количество работников, которое
обеспечит ему максимум чистого дохода. Планирование численности персонала на основе маржиналистского анализа может осуществляться как при фиксированных затратах на оборудование и материалы, так и в рамках общей задачи оптимизации затрат на все виды производственных ресурсов.
Экспертно-статистический подход основан на установлении статистических зависимостей между численностью персонала и влияющими на нее факторами. В качестве исходной информации используется отчетная информация по видам деятельности, отраслям, предприятиям и их подразделениям. Статистические зависимости обычно устанавливаются методами регрессионного анализа. Полученная зависимость иногда корректируется на основе экспертных оценок специалистов.
При использовании экспертно-статистических методов прежде всего необходимо учитывать, что статистические зависимости справедливы лишь в среднем для совокупности анализируемых объектов. Но то, что справедливо в среднем для группы, далеко не всегда верно для отдельного объекта. Исходя из этого, эксперт-но-статистические методы могут применяться для ориентировочных расчетов численности в рамках однородной группы предприятий (данной фирмы, концерна и т.д.) и их подразделений. При этом результаты расчетов целесообразно использовать с учетом эффекта статистического ансамбля, т.е. компенсировать объективно неизбежные погрешности расчета для отдельного предприятия (подразделения).
Это означает, в частности, что если расчет выполняется по группам персонала (профессиям, уровням квалификации), то полученные данные надо использовать преимущест-
венно для планирования суммарной численности работающих. Дальнейшую дифференциацию данных, то есть распределение по отдельным категориям персонала целесообразно выполнять на основе рассмотренных ниже аналитически-нормативных методов. Практически результаты расчетов на основе экспертно-статисти-ческих методов лучше использовать не столько для определения численности персонала, сколько для планирования средств на оплату труда. Распределение этих средств по группам персонала и сотрудникам осуществляется с учетом особенностей конкретных трудовых процессов.
Отсутствие прикладных подходов для первого метода и, как правило, недостаточная статистическая база для второго затрудняют их применение на подавляющем числе промышленных предприятий. Поэтому в качестве дополнительного прикладного метода можно условно выделить административный. Механизм согласования рассматривался нами на примере крупного горно-химического предприятия -ОАО «Апатит». Цехам и участкам объединения задается базовый фонд заработной платы и показатель сокращения численности, как правило, одинаковый для всех. При этом практически не учитываются технико-технологические условия, характер межструктурного взаимодействия, состояние основных средств и т.п. Регулирующим (стимулирующим) фактором выступает то обстоятельство, что сначала вся экономия фонда заработной платы, а по мере обеспечения компенсационных выплат основная ее часть остаются в распоряжении структурного подразделения. Невыполнение установленных заданий, наоборот, вызывает применение мер административного наказания к руководству подразделения.
На административно-экспертном методе остановимся схематически, поскольку проблемы существуют как с выделением критериальной основы, так и с ее использованием в процессе текущей работы. Так, например, достаточно сложно определить роль подразделения в производственном процессе, хотя очевидно, что она достаточно динамична. С другой стороны, не вызывает сомнения, что существующий базовый принцип также утратил свою актуальность как в связи с изменением проектных условий производства в целом, так и в связи с неодинаковым изменением условий для отдельных цехов.
В концептуальном аспекте предлагается выделить следующие коэффициенты (табл. 1).
Необходимо иметь в виду, что значения коэффициентов в таблице 1 даны условно по уже указанным причинам. Важнейшее значение при переходе на нее имеет величина базового фонда заработной платы структурного подразделения, поэтому имеется в виду, что на эволюционном этапе она строго выверена и не вызывает разногласий. Самостоятельную проблему составляет определение критериев для отнесения структурного подразделения к той или иной категории (группе). Эти критерии могут быть дифференцированы в зависимости от численности структурных подразделений, поскольку большие имеют значительные возможности для маневра средствами.
Можно также отметить, что в соответствии с концепцией формирования политики доходов переход к критериальной системе в распределении ФОТ между структурными подразделениями вводится одновременно с переходом на бестарифную систему оплаты труда внутри них.
Таблица 2
Расчет численности электромонтеров по ремонту АНОФ-3
Таблица 1
Поправочные коэффициенты к фонду оплаты труда структурных подразделений
№ Наименование Категории (значения) коэффициентов
пп коэффициентов значительно ниже средний выше значительно
ниже среднего среднего выше
1. Производственный 0.96 0.98 1.0 1.02 1.04
2. рейтинг Технико- 1.02 1.01 1.0 0.99 0.98
3. технологический Износа основных 0.96 0.98 1.0 1.02 1.04
4. средств Организации труда и производства 0.98 0.99 1.0 1.01 1.02
Примечание. Производственный рейтинг - показывает роль данного структурного подразделения в выпуске конечной продукции; технико-технологический коэффициент - определяет соответствие оснащенности цеха и уровня технологии некоторым средним для предприятия показателям; коэффициент износа основных средств - учитывает отклонение физического износа в структурном подразделении от среднего уровня; коэффициент организации труда и производства - связан с состоянием организации, поскольку низкий ее уровень обычно требует выделения дополнительного ФОТ._
№ Наименование отделе- Нормативная Расчетная Штатное Обеспе-
пп ний и участков трудоемкость списочная расписание ченность,
чел/час численность %
1. Дробильное отделение 32028 22 16 72.7
2. Мельнично-флотацион- 20000 14 10 71.4
ное отделение
3. Фильтровально- 23482 16 10 62.5
сушильное отделение
4. Отделение погрузки 10757 6 4 66.7
5. Отделение хвостового 12926 10 6 60.0
хозяйства
6. Участок компрессорно- 21147 14 10 71.4
вакуумного хозяйства
7. Централизованный уча- 16200 11 9 81.8
сток ремонтов
8. Трубопроводный участок 32028 22 17 77.3
9. Централизованный уча- 31292 21 13 61.9
сток наладки
Итого 199860 136 101 74.3
Важным требованием при планировании численности является правильная качественная характеристика, означающая, во-первых, установление профессионально-квалификационной структуры (профессии и соответствующей квалификации) и, во-вторых, содержание и характер труда. Определение квалификации работников производится на основе отраслевых и 204
других тарифно-квалификационных справочников (ЕТКС) и квалификационных сборников (для руководителей, специалистов и служащих).
Однако даже рассчитанная по нормативам (нормам) численность может дать достаточно неоднозначный результат. В табл. 2 показан пример такого расчета по апатито-нефелиновой обогатительной фабрике ОАО «Апатит».
Таблица 3
Расчет интегрального поправочного коэффициента
№ пп Наименование отделения (участка) Рабочие-сдельшики По нормир. задания Прочие категории Ки
Ч1 Попр. к-т К1=0.98 Ч2 Попр. к-т К2=0.95 Чз Попр. к-т Кз=0.9
1. Отделение № 1 8 7.8 72 68.4 117 105.3 0.91
2. Отделение № 2 27 26.4 80 76.0 84 75.6 0.93
3. Участок № 1 31 30.4 17 16.1 24 21.6 0.95
Таблица 4
Методы согласования интересов при определении численности
Наименование Содержание метода
Административный Административноэкспертный Нормативно-аналитический Экспертно-нормативный Экспертный Хозрасчетный Участку (бригаде) определяется расчетный фонд заработной платы и передается право расходовать экономию при директивном сокращении численности К расчетной численности и фонду заработной платы структурного подразделения применяется поправочный коэффициент с учетом рейтингов (производственного, технико-технологического, состояния основных средств, организации труда) К численности структурного подразделения поправочный коэффициент определяется по нормативному расчету Ч = Чф(К1+К2+К3), К1 - коэффициент, учитывающий удельный вес сдельщиков, К2 - коэффициент, учитывающий численность работающих по нормированным заданиям, К3 - коэффициент, учитывающий прочие категории По отношению к нормативно-аналитическому методу вводится дополнительный поправочный коэффициент, учитывающий оценку взаимодействующих участков (бригад) о качестве работы нормируемого участка, в том числе по обслуживанию других подразделений Индикативную численность (или поправочный коэффициент) определяет создаваемая экспертная группа специалистов соответствующего профиля Применяется для цехов (участков, бригад), которые по условиям работы могут быть выделены в самостоятельные подразделения вплоть до образования юридических лиц
Таблица 5
Отношение структурных подразделений к повышению самостоятельности
Вопросы и ответы
Распределение ответов, %
Цех 1
Цех 2
В какой форме может быть реализовано повышение самостоятельности?
предоставление права перераспределять расходы по статьям в пределах общей суммы предоставление права изменять условия оплаты труда персонала и нормы
предоставление права получать сторонние заказы и самостоятельно расходовать полученные средства выделение цеха на самостоятельный баланс
38
32 26 12
23
22 39 16
Обеспеченность нормативной трудоемкости штатной численностью отличается по отдельным участкам довольно значительно: например, по централизованному участку ремонтов она составляет почти 82 %, а по отделению хвостового хозяйства только 60 %. Однако это не служит прямым указанием к принятию соответствующих решений, так как руководство цеха вынуждено принимать соответствующие поправки на значимость участка (отделение), на его обеспеченность другими профессиями и специальностями.
Еще более сложный процесс наблюдается при сопоставлении численности самих цехов для целей регулирования. Во-первых, в этом случае необходимо классифицировать их по сопоставимым группам. Во-вторых, в этих группах выделить соответствующие критерии. Автору представляется, что такими могли бы выступать, например, удельный вес работающих по сдельным расценкам, удельный вес работающих по нормированным заданиям и по нормативам численности. В-третьих, экспертным путем определяются поправочные коэффициенты, учитывающие удельный вес (численность) каждой группы и выводится интегральный коэффициент Ки:
К, =
= ЧК + Ч2К2 + Ч3К3
ч ч
, (1)
где Ч{ - численность в каждой группе; Ч — общая численность персонала структурного подразделения; К - поправочные коэффициенты по соответствующим группам.
Условный пример такого расчета приведен в табл. 3.
Хотелось опять же отметить, что любой из рассмотренных методов рассчитан только на то, чтобы дать ориентиры лицу, принимающему решение. Идеализировать ни один из них нельзя, хотя «жесткость» их при-
менения зависит от того же ЛПР. Сама величина поправочных коэффициентов зависит уже от задания цеху, то есть от согласования стратегических и тактических интересов.
Все рассмотренные методы объединены в табл. 4 и в заключение хотелось бы только кратко остановиться на содержании двух последних. Пожалуй, экспертный является самым сложным по своей процедуре, поскольку должен включать все этапы (отбор экспертов, оценку их компетентности, разработку процедуры экспертизы, проведение опроса экспертов, расчет средних оценок с учетом компетентности, проверку согласованности оценок - коэффициента конкордации). Все это делает использование метода весьма затруднительным, хотя не исключено, что для прогнозных оценок, особенно на длительную перспективу, он в реальном будущем может найти применение.
Что касается хозрасчетного метода, то в настоящее время для высшего менеджмента предприятия он представляется достаточно интересным. По своему экономическому содержанию он действительно может повысить эффективность работы отдельных вспомогательных структурных подразделений, в первую очередь располагающих рынком заказов в Кировско-Апатитской агломерации, где расположено «ОАО «Апатит». Это касается в первую очередь ремонтно-строительного цеха, ремонтно-меха-нического, транспортного, транспортно-складского и некоторых других. Однако отношение самих цехов к этому процессу достаточно настороженное, как показали ответы, приведенные в табл. 5.
Конечно, мнение структурных подразделений и руководства предприятий может расходиться в силу тех же стратегических и тактических целей, и здесь тоже необходим согласительный процесс, поскольку нескоор-
динированное выделение может привести к противостоянию двух юридических лиц и негативным экономическим результатам. Хотя выбор организационно-правовой формы, который в данном случае остается за холдингом, может если не полностью исключить такие противоречия, то в значительной мере их нивелировать.
Хочется отметить еще одну, социальную направленность рассматриваемых мероприятий. Длительное время обсуждается проблема создания конкурентной среды малых и средних городов в таких сферах, как транспорт, ремонтно-строительные работы, коммунальные услуги. В этом аспекте данное направление можно считать элементом повышения социальной ответственности крупного бизнеса.
Таким образом, подводя краткие итоги по рассмотренным в статье проблемам управления персоналом и производительностью на горном предприятии, можно сделать следующие краткие выводы:
• важнейшим фактором повышения производительности труда в мировой теории и практике выступает совершенствование организации и мотивации персонала, которое в свою очередь должно базироваться на максимальном согласовании коллективных и индивидуальных интересов;
1. Макконелл K.P., Брю С.Ё. Экономикс (принципы, проблемы, политика). Микроэкономика (том II). Таллин, 1993. - 400 с.
2. Экономика предприятия. — СПб.: Химиздат, 2001. - 303 с.
3. Современная система управления организациями // Саквояж СВ, № 56, 2011. -С.51—53.
КОРОТКО ОБ АВТОРАХ -
• специфической особенностью горных предприятий являются ограничения в возможностях увеличения выпуска продукции, обусловленные состоянием сырьевой базы. Важнейшим направлением роста производительности труда в этих условиях выступает оптимизация (рационализация) численности;
• основным механизмом оптимизации (рационализации) должно выступать согласование интересов как отдельных работников, так, и что не менее важно, структурных подразделений (бригад, участков, цехов и т.п.), выступающих в этом случае «субъектами» коллективных интересов;
• механизм согласования интересов предусматривает применение широкого набора методов (административный, нормативно-аналитический, экспертный и т.п.), однако в практике конкретного предприятия обычно применяется их совокупность в различных сочетаниях, зависящих от характера решаемых задач.
Следует отметить, что рассматриваемые мероприятия необходимо рассматривать как первые, но очень важные шаги перехода к Искусственному управленческому интеллекту, то есть по преобразованию коллективного мышления на предприятии на основе рациональной модели трудовых отношений.
- СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
4. Глушенко В.В., Глушенко И.И. Разработка управленческого решения (теория проектирования экспериментов). - М.: НПЦ «Крылья», 1998. - 398 с.
5. Котилевский A.B., Каретников Е.В. Формирование политики доходов в управлении предприятием. Апатиты: КНЦ РАН, 2002. - 127 с. S2S
Селин Владимир Степанович — главный научный сотрудник, доктор экономических наук, профессор, silin@iep.kolasc.net.ru,
Цукерман Вячеслав Александрович — кандидат технических наук, доцент, зав. отделом
промышленной и инновационной политики, tsukerman@iep.kolasc.net.ru,
Институт экономических проблем им. Г.П. Лузина Кольского научного центра РАН.
