CC BY
104redactor@ progress-human.com
УДК 331.1
ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ ИИ-БРЕНДА ОРГАНИЗАЦИИ
Лузина Виктория Андреевна
Студентка группы ЭТР-10
Кафедра экономики труда и управления персоналом ФГБОУ ВО «Уральский государственный экономический университет»
vika_kudrina@mail.ru ул. 8-е Марта,70-232, г.Екатеринбург, РФ, 620144 +7 (982) 62-40-400
Аннотация. В статье раскрывается актуальный вопрос формирования и оценки НК-бренда организаций. Формирование и реализация НК-бренда - трудоемкий и менее стихийный процесс, он нуждается в тщательно выверенных действиях и прежде всего - в детальном изучении целевой аудитории. Процессу формирования эффективного НК-бренда организации сопутствует широкий спектр проблем, связанных с ключевыми составляющими персонального менеджмента и, главным образом, с мотивацией сотрудников, а также наличия тех или иных качеств, необходимых для эффективного выполнения поручаемой работы. Для того чтобы НК-бренд стал актуальным средством управления необходимо регулярно осуществлять мониторинг его состояния и оценивать динамику показателей его отражающих, что обуславливает актуальность рассматриваемого вопроса.
Ключевые слова: НК-бренд; персонал; оценка; показатели эффективности; управление персоналом.
1ЕЬ коды: Ь20; М12.
Введение
Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования работы с персоналом компании. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.
В условиях рыночной экономики поиск действенных методов управления персоналом и новых подходов к стимулированию труда приобретает всё большую значимость для обеспечения высоких темпов социально-экономического развития. Не существует
универсальных и идеальных для всех работодателей концепций - важно, чтобы обещание HR-бренда соответствовало ожиданиям и потребностям подходящих кандидатов, а не разочаровывало. Компании при этом осуществляют более качественный подбор, где массовость резюме снижается, а отклик эффективных работников, которые действительно высоко мотивированы на работу именно здесь, растет. Кандидаты в свою очередь получают максимум информации для того, чтобы сделать правильный выбор в пользу того работодателя который соответствует их ожиданиям.
Построение сильного HR-бренда требует системного подхода и согласованности процессов на всех этапах: от первичного позиционирования компании на рынке труда до заключительного интервью с сотрудниками, которые покидают компанию.
Сущность формирования HR-бренда, внутренний и внешний HR
Некоторое время назад работа с клиентами, продвижение продуктов и ценностей компании была в зоне ответственности отдела маркетинга, сейчас же складывается ситуация, при которой в процесс формирования миссии компании и ее ценностей начинает активно вовлекается HR. Необходимо осознавать, что и в других отделах есть большой потенциал для того, чтобы помочь в строительстве бренда компании.
К HR-брендингу, как и к маркетингу, применима концепция «4 Р» [3]. «4 Р» HR-бренда это: Реор1е (люди); Pay (компенсации); Pоsitiоn (позиции); Prospers (перспективы).
Формирование HR-бренда предполагает создание работающему человеку в компании таких социальных, бытовых, психологических и других условий, в которых он чувствует себя комфортно. Для этого наряду с материальными стимулами необходимо учитывать важность роли каждого отдельного сотрудника в общих делах компании, расширять их участие в управлении, привлекать к переговорам по заключению контрактов. Иначе безразличие фирмы к своим сотрудникам, недостаточная их включенность в общефирменные дела может обернуться равнодушием со стороны сотрудников к самой фирме. А это приводит и к снижению эффективности всей ее работы. [1]
HR-брендинг становится еще одним каналом продаж, а сотрудники - это еще один канал доступа к потенциальным клиентам и формированию позитивного образа компании на рынке.
При передаче информации от высших менеджеров необходимо обеспечить высокое качество этого сообщения по форме, структуре и содержанию. И.И. Прокопенко в своей книге [2] приводит «Образцовую модель коммуникации с работниками компании», которая
может быть использована при формировании корпоративной культуры. В соответствии с ней необходимо:
- информировать всех работников о достижениях, целях и приоритетах в деятельности компании и о том, какие это может принести им выгоды;
- обеспечивать условия, при которых руководители могут ясно определять задачи и обязанности каждого из подчиненных и оценивать эффективность их работы;
- доводить до всех работников требования к качеству работы и продукции;
- стимулировать открытые дискуссии между руководителями и подчиненными;
- вовлекать сотрудников в разработку процедур деятельности организации;
- поощрять стремление работников выражать свои рекомендации по совершенствованию деятельности организации и своевременно информировать их о результатах рассмотрения таких рекомендаций. [1]
Таким образом, внешний HR-брендинг направлен на специалистов, которые пока находятся по ту сторону компании, то есть на потенциальных соискателей. Говоря маркетинговыми терминами, кандидаты являются в данном случае целевой аудиторией.
Целевая аудитория внутреннего HR-бренда - сотрудники компании. Начать его формирование стоит с исследования вовлеченности и удовлетворенности персонала, с выявления основных факторов его удержания. Анализируя полученные данные, можно будет увидеть первоочередные задачи: что нужно скорректировать в системах адаптации, обучения, мотивации, внутренней коммуникации, а также в «окружающей среде», атмосфере компании. [2]
Нет четкой грани, где заканчивается HR-бренд и начинается дух компании, это взаимосвязанные понятия: нет духа компании без хорошего бренда, нет хорошего HR-бренда без духа компании. HR строит бренд компании, строит бренд для компании и при помощи компании.
Оценка HR-бренда организации
Можно выделить следующие этапы оценки HR-бренда:
1. Определение текущего имиджа компании.
2. Анализ возможностей.
3. Анализ информации в СМИ, в интернете и т.д.
4. Выработка направлений его совершенствования.
Чтобы оценить эффективность НК-брендинга, понять закрепил ли он за компанией имидж работодателя мечты и упростил ли поиск качественных кандидатов, необходимо провести комплексный анализ: статистики приема на работу, причин отказа, отзывов кандидатов и вновь принятых сотрудников, а также отзывов в интернет-среде.
Начать стоит с обработки данных, насколько уменьшился после проведения HR-брендинговых программ процент отказа кандидатов от предложений компании. Эта информация позволит не просто понять соотношение объема проделанной работы и результата, но и выявить основные негативные факторы, которые мешают вам стать идеальным работодателем. Сравнивая заявленные причины до проведения PR-кампании и после нее, можно также понять, какие мероприятия сработали, а какие потребуется реализовать еще раз, но уже в другом варианте.
Далее можно провести анонимный опрос сотрудников, принятых на работу за последние полгода. Анкету совсем не обязательно делать большой, так как важны лишь три группы вопросов. Что вас привлекло в свободной вакансии? Какая информация вызвала сомнение и недоверие? Что вам понравилось во время проведения собеседования? Что вызвало разочарование, неприятный осадок? Что стало последней причиной для принятия предложения о работе? Что вызвало негативное и позитивное впечатление в первые месяцы работы в компании? Ответы покажут, насколько качественно были сделаны предложения о работе; что необходимо выключить или, наоборот, исключить из анонсов вакансий в будущем; как отработаны факторы, которые лежали в основе ранее проведенных мероприятий по развитию НК-бренда. Стоит задать аналогичные вопросы претендентам на вакансии сразу после проведения собеседования или разослать им по почте специальные мини-анкеты. Далее, если у организации есть карьерная страница в социальных сетях, стоит проверить ее посещаемость, рост визитеров за счет проведенных PR-кампаний, количество кандидатов, откликнувшихся на объявления, отзывы и их содержание. Также необходимо изучить высказывания об организации на форумах, где общаются потенциальные соискатели. Для этого на практике некоторые даже специально провоцируют полемику. Например, специалист по подбору персонала под вымышленным именем пишет сообщение: «Привет! Коллеги, если кто знает что-нибудь о компании Х, поделитесь информацией. Я прошел там первое отборочное собеседование на должность Y. Предложение супер! Задачи интересные, достойная зарплата, соцпакет. Познакомился с руководителем - профи, произвел впечатление. Но хочу проверить, насколько я адекватно оценил ситуацию. Есть ли отзывы? Поделитесь мнением». Такие «посты» помогают не только собрать отзывы участников
форума и понять отношение к компании в данной профсреде, но и провести небольшую PR-акцию для работодателя.
Если до этого в Интернете, в соцсетях уже были организованы кампании по созданию позитивного имиджа организации, стоит проверить, насколько точно они достигли целевой аудитории, упоминают ли о них или компании пользователи Сети. Если таких мероприятий еще не проводилось, можно проверить неконтролируемое (спонтанное) знание о работодателе.
Еще один способ оценки - проведение в соцсетях специального рейтинг-опроса на тему лучших страниц работодателей. Выяснить с его помощью, какие сайты организаций для вашей целевой аудитории наиболее привлекательны.
Анализ всей этой информации поможет не просто оценить работу, которая уже была выполнена для развития HR-бренда компании, но и понять, в каком направлении двигаться дальше, какие инструменты будут наиболее эффективны для вашей целевой аудитории.
При оценке качества продвижения бренда работодателя в зависимости от фокуса можно учитывать в динамике различные показатели. Так, при исследовании эффективности привлечения персонала, как правило, анализируются:
- размер затрат на привлечение одного работника;
- срок закрытия вакансии;
- количество откликов на вакансию;
- текучесть в течение первого года работы и др.
Для оценки внутреннего HR-бренда в основном используется индекс вовлеченности сотрудников и дополнительно применяются следующие параметры:
- коэффициент увольнений по инициативе работников за год;
- количество ключевых специалистов, покинувших компанию;
- средний стаж работы в компании, число лет;
- число кандидатов, рекомендуемых работниками компании, и др.
Конечно, уровень лояльности персонала нередко определяется финансовым вознаграждением, но что делать, когда материальной мотивации становится недостаточно.
Для начала важно понимать, что наряду с брендом в компании должны быть хорошо отлажены HR-процессы. При наличии слабого бренда работодателя и неважно выстроенной работы службы персонала, как правило, наблюдается высокая текучесть кадров и низкая эффективность труда. Инвестиции, вложенные в поиск и подбор, не оправдываются, и есть большой риск в итоге потерять свои позиции на рынке. [4]
Хорошо налаженный HR-процесс в совокупности со слабым HR-брендом выглядит так: активно набираются сотрудники, ведется постоянная работа с кадровым резервом, отмечается довольно высокая эффективность работы, однако же, популярность работодателя на рынке труда невысока, потому что большинство соискателей ничего не слышали о данной компании. В этом случае необходимо сконцентрироваться на формировании привлекательности организации во внешней среде. Помочь может день открытых дверей с демонстрацией потенциальным кандидатам фильма о жизни сотрудников, корпоративных программах, привилегиях и мероприятиях.
Идеальный вариант, когда в компании есть сильный HR-бренд и отлично налажены HR-процессы. Это то, к чему стремится большинство компаний, заинтересованных в оперативном и качественном подборе персонала. В таких организациях практически нет текучести кадров, сотрудники держатся за свои места и отвечают работодателю высокой эффективностью работы. [5]
Таким образом, можно сделать вывод, что основным показателем HR-бренда является низкий уровень текучести кадров или ее полное отсутствие, высокий показатель удовлетворенности сотрудников, что отражается на эффективности их труда, узнаваемость работодателя на рынке и желание соискателей попасть на работу именно в эту компанию.
Один из главных показателей эффективности HR-брендинга - снижение затрат на привлечение персонала. Это выгодно, когда сотрудники рекомендуют вакансии своим друзьям и знакомым. Значит, им самим нравится работа и то, что компания делает для развития потенциала топ-менеджмента и предпринимательства. Если речь заходит о внешнем поиске кандидатов, то здесь стоит отслеживать, сколько желающих претендует на предлагаемую позицию.
Оценка эффективности - самое сложное в продвижении любого бренда, и HR-бренды не являются исключением. Более того, классические модели не могут быть применены в HR в силу специфики сферы. К примеру, учет такого показателя, как «принятие решения о повторной покупке», здесь не имеет смысла: мало кто устраивается в одну и ту же фирму повторно.
Проведение опросов среди соискателей может многое сказать о том, эффективен ли тот или иной инструмент HR-брендинга. К примеру, если все больше и больше подходящих соискателей стали обращаться к вам после посещения нового раздела «Работа» на сайте, затраты на его создание, вероятно, оправдаются. Хорошая идея - высчитать индекс NPS (Net Prоmоter S^re, индекс лояльности) среди сотрудников. Сделать это просто, а обратная связь, которую можно получить, - бесценна. [6]
redactor@ progress-human.com
Самый простой показатель эффективности HR-бренда - это снижение процента текучести персонала и увеличение количества соискателей, желающих работать в компании. Работодатель может провести при помощи интернет-технологий опросы узнаваемости во внешней среде. Оценка должна проводиться на постоянной основе, а не от случая к случаю, и быть привязана к мероприятиям по развитию HR-бренда.
Таким образом, эффективность от реализации HR-бренда - это соотношение затрат на подбор и удержание персонала, в том числе на PR-активность, рост производительности, эффективности труда, прибыли компании, снижение процента брака (если речь идет о производстве).
Заключение
HR-бренд - необходимый и эффективный инструмент в системе современных бизнес-процессов, реализовать который можно как в крупной компании, так и на небольшом предприятии. В то же время далеко не все компании используют методы управления HR-брендом в организации. Как отмечают эксперты, осознание важности инструментов управления HR-брендом пока еще не всегда присутствует даже в больших компаниях. [7; 8; 9] Однако его отдельные элементы имеются в работе каждой компании, например, такие как поздравления с праздниками или днями рождения. Наиболее широко инструментами управления HR-брендом пользуются крупные российские дистрибьюторы. Активно формируют HR-бренд, опираясь на опыт Запада, и иностранные компании, работающие в России. Российские компании пока еще находятся в начале или середине пути. Однако и они набирают обороты.
Литература
1. Моисеева А. П. Основы теории коммуникаций: учебное пособие. - Томск, 2011. С. 75.
2. Гагин Т.В. Как работает внутренний PR // Business Ехсе11епсе. - 2013. - №1. - С. 33.
3. Прокопенко И.И. Управление производительностью. Практическое руководство. - Киев, 2012. - С. 66 - 69.
4. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: 3-е изд./Пер. с анг.- СПб.: Питер, 2013. С 125.
5. Star, S., Russ-Eft, D., Braverman, M.T., Levine, R. Performance Measurement and Performance Indicators: A Literature Review and a Proposed Model for Practical Adoption. Human Resource Development Review. 15 (2), pp. 151-181
redactor@ progress-human.com
6. Garmider, L.D. Performance indicators for the process of staff potential development of the trading enterprise. Economic Annals-XXI. 1-2 (1), pp. 88-91.
7. Kompalla, A., Kopia, J., Tigu, G. Analysis of correlation between intellectual capital and traditional key performance indicators within the automotive industry. Proceedings of the 27th International Business Information Management Association Conference - Innovation Management and Education Excellence Vision 2020: From Regional Development Sustainability to Global Economic Growth, IBIMA 2016. pp. 1907-1921.
8. N0rskov, S., Antorini, Y.M., Jensen, M.B. Innovative brand community members and their willingness to share ideas with companies. International Journal of Innovation Management. 20 (6), 1650046.
9. Maltseva, A., Apanasenok, A., Veselov, I. How do university brands and brands of university-based innovative companies influence each other? International Journal of Applied Business and Economic Research. 14 (10), pp. 6351-6368
10. Fatma, M., Rahman, Z., Khan, I. Building company reputation and brand equity through CSR: the mediating role of trust. International Journal of Bank Marketing. 33 (6), pp. 840-856.
PERFORMANCE EVALUATION HR-BRAND OF THE
ORGANIZATION
Victoria Luzina
Student of Economy in Ural State University of Economics Yekaterinburg, Russia
Abstract. In the article the topical issue of formation and assessment of HR-brand of the organizations. Development and implementation of the HR brand is a time - consuming and less unprompted process, it needs to be carefully calibrated actions and, above all, a detailed study of the target audience. The process of formation of effective HR brand of the organization accompanies a wide range of issues related to key elements of personal management and mainly with the motivation of employees, and the availability of those or other qualities necessary for the effective fulfilment of assigned work. In order that HR-brand has become an actual means of control are required regularly to monitor its condition and to assess the dynamics of indicators reflecting that causes the urgency of the issue.
Key words: HR-brand; staffing; assessment; performance indicators; personnel management. JEL Code: L20; M12.
References
1. Moiseeva A.P. Fundamentals of communication theory: a tutorial. - Tomsk, 2011. P. 75.
2. Gagin T.V. How does the internal PR // Business Exsellense. - 2013. - №1. - S. 33.
3. Prokopenko I.I. Performance Management. A Practical Guide. - Kyiv, 2012. - P. 66 - 69.
4. Shane E. Organizational Culture and Leadership: 3rd ed / Per.. with ang.- SPb .: Peter, 2013. With 125.
5. Star, S., Russ-Eft, D., Braverman, M.T., Levine, R. Performance Measurement and Performance Indicators: A Literature Review and a Proposed Model for Practical Adoption. Human Resource Development Review. 15 (2), pp. 151-181.
6. Garmider, L.D. Performance indicators for the process of staff potential development of the trading enterprise. Economic Annals-XXI. 1-2 (1), pp. 88-91.
7. Kompalla, A., Kopia, J., Tigu, G. Analysis of correlation between intellectual capital and traditional key performance indicators within the automotive industry. Proceedings of the 27th International Business Information Management Association Conference - Innovation Management
redactor@ progress-human.com
and Education Excellence Vision 2020: From Regional Development Sustainability to Global Economic Growth, IBIMA 2016. pp. 1907-1921.
8. N0rskov, S., Antorini, Y.M., Jensen, M.B. Innovative brand community members and their willingness to share ideas with companies. International Journal of Innovation Management. 20 (6) 1650046.
9. Maltseva, A., Apanasenok, A., Veselov, I. How do university brands and brands of university-based innovative companies influence each other? International Journal of Applied Business and Economic Research. 14 (10), pp. 6351-6368.
10. Fatma, M., Rahman, Z., Khan, I. Building company reputation and brand equity through CSR: the mediating role of trust. International Journal of Bank Marketing. 33 (6), pp. 840-856.
Contact
Victoria Luzina
Ural State University of Economics
70-232, 8th of March Str., 620144, Yekaterinburg, Russia
vika_kudrina@mail.ru
Научный руководитель: М.И. Плутова, преподаватель кафедры экономики труда и управления персоналом ФГБОУ ВО «УрГЭУ»
