CC BY
136
УДК 331.53 А. А. БОРИСОВА
ББК 65.240.53 кандидат экономических наук, доцент,
Новосибирский государственный технический университет
ПОДХОДЫ К ТИПОЛОГИЗАЦИИ СЛУЖБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Рассматриваются основания построения типологий служб управления персоналом. Обосновывается необходимость введения группировочных признаков, учитывающих как внешнюю оценку результативности деятельности служб, так и профессионально-квалификационную составляющую специалистов служб управления персоналом.
Ключевые слова: служба управления персоналом; типы служб управления персоналом; профессионализм; менеджер по управлению персоналом.
A. A. BORISOVA
PhD in Economics, Associate Professor, Novosibirsk State Technical University
TYPOLOGIZATION OF HUMAN RESOURCE DEPARTMENTS
The article deals with bases for setting up typologies of Human Resource Departments. The author substantiates the need to introduce grouping bases which take into account both external assessment of these departments' performance and vocational and qualification characteristics of HR specialists.
Keywords: Human Resource Department; types of Human Resource Departments; professionalism; Human Resource Manager.
Активное развитие и сложившиеся многообразие концепций управления трудом обусловливает появление различных практик структуризации и содержательного наполнения деятельности по управлению персоналом на уровне предприятия. Давление традиций кадровой политики советского периода и нахождение отечественного рынка труда в фазе активного насыщения специалистами с профильной подготовкой влияют на скорость трансформаций подходов к организации и осуществлению деятельности в службах управления персоналом (СУП).
Процессы развития и трансформации СУП поддаются регулированию. Следовательно, можно использовать средства и способы корректирующего воздействия, позволяющие влиять на качество реализации функций управления персоналом, скорость наработки инструментального обеспечения наращивания и актуализации кадрового потенциала. Выбор и обоснование корректирующих воздействий зависят от преобладающих особенностей организации деятельности по управлению пер-
соналом. Зафиксировать особенности СУП в широком многообразии сложившихся практик управления трудом, можно, используя способ группировки данных — классификацию, которая позволит объединить изучаемые объекты в типы, различающиеся между собой по количественным признакам, а наблюдаемое при этом качественное различие между соседними классами будет отражать динамику развития объектов или их иерархический порядок. Таким образом, тип службы управления персоналом отражает совокупность характерных особенностей, присущих конкретной практике управления трудом, с разной мерой их выраженности (проявления).
В научных источниках зафиксировано несколько типологий СУП, построенных по следующим основаниям: стадия жизненного цикла предприятия (Т. Ю. Базаров [2]); участие в управлении (П. Г. Бойдаченко, Р. Декостер [4, с. 61-63]); специализирован-ность структуры и централизация функций управления (П. В. Бизюков [3, с. 58-59]); особенности организации и масштаб бизнеса
© А. А. Борисова, 2013
(Д. Ульрих, У. Брокбэнк [10, с. 224-243]); уровень развития системы (В. С. Половинко [7, с. 23]); уровень организационного развития СУП, состав и степень реализации функций, отношение руководства к деятельности (Т. Д. Синявец [8]).
В представленных группировках четко прослеживается усложнение и изменение набора реализуемых функций по мере роста значимости СУП в организационном развитии (П. Г. Бойдаченко, П. В. Бизюков, Т. Д. Си-нявец) и (или) увеличении масштабов бизнеса и рыночной доли (Т. Ю. Базаров, Д. Ульрих, У. Брокбэнк). Основания для группировки отражают меру значимости СУП в обеспечении функционирования предприятия, отношение руководства к деятельности специалистов, регламентацию и распределение работ по управлению персоналом и не затрагивают профессионально-квалификационную составляющую реализации функций.
Уровень профессионально-квалификационной подготовки специалистов СУП оказывает значимое влияние на практику работы с персоналом предприятия. До недавнего времени преобладающие назначения СУП связывали с формированием кадрового состава, адекватного потребностям предприятия, контролем за соблюдением норм трудового законодательства, обеспечением социального комфорта и поиском резервов повышения удовлетворенности трудом. Исследования показывают [4, с. 61-63; 9, с. 9], что в тот период в СУП были задействованы специалисты с профильной подготовкой в области психологии, педагогики, социологии и иных, напрямую не связанных с экономикой труда, управлением персоналом, менеджментом, областях знаний. Существенное расширение (изменение) целевого назначения СУП обуславливает переход к инновационно-ориентированной экономике, основанной на признании ключевым фактором успеха в конкурентной борьбе — знания и профессиональные возможности человека, а также поиск методов рационального использования ресурсов.
Практика бизнеса активнее требует разработки способов экономического обоснования управленческих решений и инструментального оснащения оценки отдачи инвестиций в персонал. Этому способствуют и появление новых теоретических концепций: экономика персонала [1; 6; 12], рентабельность вложе-
ний в персонал [11], сбалансированная система показателей и инструментарий измерения достижения целевых установок (КР1) [5]. Востребованными становятся обоснование необходимости осуществления функций по управлению персоналом и их процедурной реализации во взаимоувязке с результатами деятельности предприятия.
Изменение содержательного наполнения деятельности СУП влечет усиление требований, предъявляемых руководством к специалистам по управлению персоналом. Явственно проявляется необходимость добавления во взаимодействия экономической составляющей: экономического мышления и инструментального обеспечения интерпретации решений. Преобладание психолого-педа-гогической подготовки в профессиональной деятельности специалистов СУП не способно обеспечить в должной мере их качественное взаимодействие на «языке», понятном руководителям. В силу этого, актуально изучение механизма формирования профессиональной готовности менеджеров по персоналу и востребованности их профессионально-квалификационной подготовки на предприятиях с разным уровнем развития систем управления персоналом. Поэтому требуется расширение признаков классификации СУП: помимо оценки результативности деятельности СУП можно включать оценку профессиональной подготовки их специалистов. Именно таким образом предлагается группировать сложившиеся практики организации деятельности в СУП по двум основаниям:
- уровень значимости деятельности специалистов СУП в обеспечении функционирования и развития предприятия;
- мера достаточности (востребованности) профессионально-квалификационной подготовки специалистов по управлению персоналом решать значимо изменяющиеся задачи.
Поиск соответствия по двум основаниям позволяет выстроить четырехэлементную группировку. В обозначении групп использовали названия типов СУП, предложенные Т. Д. Синявец [8]:
- традиционный — в значении «придерживающий устоявшихся способов ведения дел, длительно применяющийся, привычный»;
- адаптивный — «приспосабливающийся к условиям и воздействующий на стандарты деятельности»;
- переходный — «накапливающий ресурсное обеспечение и взявший направление к росту»;
- прогрессивный — «обеспеченный современным ресурсным наполнением и получающий поддержку системы управления; задающий новые стандарты деятельности».
Выбор характерных особенностей СУП, присущих разным типам, основан на поиске ключевых индикаторов, по которым можно
судить об уровне значимости деятельности специалистов СУП и о мере их профессионализма. К характерным особенностям можно отнести: состав СУП; функции; инструментальное оснащение; взаимодействие; оценку деятельности. Ключевые индикаторы выделенных характерных особенностей (табл., стб. 1) позволяют судить о преобладании на предприятии того или иного типа СУП (табл., стб. 2-5).
Типологические признаки служб управления персоналом предприятий
Ключевой индикатор Характерные особенности типов
Традиционный Адаптивный Переходный Прогрессивный
1 2 3 4 5
Рабочая нагрузка на одного специалиста Значительная (>>1:100), определяется опытным и / или экспертным путем Значительная (>>1:100), определяется с использованием научно-обоснованных инструментов В границах статистической нормы (1:100), не применяются инструменты обоснования нагрузки Существенно ниже границ статистической нормы, применяются инструменты обоснования отдачи средств на содержание служб управления персоналом
Количество и разнообразие реализуемых функций Ограниченный набор с преобладанием функций кадрового обеспечения Ограниченный набор, добавляются попытки реализовать функции формирования кадрового резерва Расширенный набор, инициатором которого выступает руководитель. Требуются временные ресурсы для начала реализации функций Максимально полный набор функций, охватывающий кадровое обеспечение, наращивание и актуализацию кадрового потенциала
Доминирующие виды реализуемых функций Кадровое обеспечение, делопроизводство, социальный мониторинг, контроль Кадровое обеспечение, делопроизводство, мониторинг, обучение Кадровое обеспечение, мониторинг, контроль, обучение, продвижение, резерв, оценка, аттестация, сопровождение изменений Кадровое обеспечение (возможен аутсорсинг), политика оплаты труда, разработка кадровой стратегии, сопровождение изменений, бюджетирование функций, оценка результативности персонала
Регламентация функций и возможность их изменения «Жесткая», закреплена в локально-нормативных актах «Жесткая», сложно инициировать и осуществлять перераспределение функций «Мягкая», не всегда нормативно закреплена. Расширение функционала инициируется «сверху» и вызывает сопротивление специалистов Подвержена частным пересмотрам и изменениям. Закрепление регламентов на основе анализа функционального распределения работ
Инстру- ментальное оснащение деятельности Ограниченный перечень методик и инструментов, Незначительное число собственных разработок «Пассивные» инструменты осуществления функций В стадии разработки, апробируются заимствованные методики Широкий арсенал собственных инструментов и разработок по осуществлению функций управления
Уровень квалификации специалистов и мера востребованности профессионализма Достаточно низкий уровень профессиональной подготовки, низкая степень востребованности знаний и умений. Умерено поддерживается наращивание профессионального потенциала Средний и высокий уровень подготовки, крайне низкая степень востребованности профессионализма. Не осуществляется поддержка наращивания потенциала Средний и редко низкий уровень подготовки, высокая степень востребованности профессионализма. Умерено проявляется необходимость наращивать потенциал Высокий уровень профессиональной подготовки, а также степень использования и потребность в наращивании потенциала
Уровень заработной платы руководителя Значительно ниже Существенно ниже На уровне ставок ключевых сотрудников предприятия Диапазон рассогласования незначительный
Итак, выявлено, что исследователями предлагаются разные типологические признаки классификации СУП. Однако, выделенные ими основания учитывают влияние деятельности специалистов СУП на жизнедеятельность предприятия, но не рассматривают их профессионально-квалификационный уровень. Кроме этого, в доступных источниках, не удалось обнаружить эмпирическое подтверждение предлагаемых классификаций. Методологический подход предполагает диагностику сложившегося типа СУП на основе выделения взаимосвязи между мерой значимости службы
управления персоналом в обеспечении функционирования и развития предприятия и уровнем профессионально-квалификационной подготовки ее сотрудников. Взаимосвязь этих характеристик обусловливает формирование четырех типов СУП: традиционные, переходные, адаптивные, прогрессивные. Используемый инструментарий сверки эмпирических данных дает возможность рассчитать интегральные оценки исследуемых характеристик, а соотношение полученных оценок позволяет отнести СУП предприятия к одному из четырех типов.
Список использованной литературы
1. Адова И. Б. Стратегия и тактика управления вознаграждением персонала организации / И. Б. Адова. — Новосибирск : Изд-во САФБД, 2010. — 297 с.
2. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. — М. : Мастерство, 2002. — 224 с.
3. Бизюков П. В. Служба управления персоналом: функции, типологии, модели / П. В. Бизюков // Со-
циологические исследования. — 2007. — № 5. — С. 53—61.
4. Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом / П. Г. Бойдаченко. — Новосибирск : ЭКО, 1997. — 332 с.
5. Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Д. Нортон, Р. Каплан. — М. : Олимп-Бизнес, 2003. — 304 с.
6. Озерникова Т. Г. О развитии предмета экономики труда / Т. Г. Озерникова // Известия Иркутской государственной экономической академии. — 2011. — № 5 (79). — С. 191 — 196.
7. Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация : моногр. / В. С. Половинко ; под науч. ред. Ю. Г. Одегова. — М. : Информ-Знание, 2002. — 484 с.
8. Синявец Т. Д. Аудит службы управления персоналом: выбор критериев и показателей оценки / Т. Д. Си-
няцев // Кадровик. Кадровый менеджмент. — № 5. — 2010. — С. 96—104.
9. Служба управления персоналом / под ред. А. Я. Кибанова. — М. : КНОРУС, 2010. — 416 с.
10. Ульрих Д. HR в борьбе за конкурентное преимущество / Д. Ульрих, У. Брокбэнк. — М. : Претекст, 2007. — 345 с.
11. Фитц-енц Я. Рентабельность инвестиций в персонал. Измерение экономической ценности персонала / Я. Фитц-енц. — М. : Вершина, 2009. — 315 с.
12. Экономика персонала : учеб. / Р. П. Колосова, Т. Н. Василюк, М. В. Артамонова, М. В. Луданик ; под
ред. Р. П. Колосовой. — М. : ТЕИС, 2010. — 896 с.
References
1. Adova I. B. Strategiya i taktika upravleniya voznagrazhdeniem personala organizatsii [Strategy and tactics of personnel remuneration management]. Novosibirsk, SAFBD Publ., 2010. 297 p.
2. Bazarov T. Yu. Upravlenie personalom [Human resource management]. Moscow, Masterstvo Publ., 2002. 224 p.
3. Bizyukov P. V. Personnel management service: functions, typologies, and models. Sotsiologicheskie issledovaniya — Sociological Studies, 2007, no. 5, pp. 53—61 (in Russian).
4. Boidachenko P. G. Sluzhba upravleniya personalom [Human Resource Department]. Novosibirsk, EKO Publ., 1997. 332 p.
5. Kaplan R. S., Norton D. P. The balanced scorecard: translating strategy into action. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996. 328 p. (Rus. ed.: Kaplan R., Norton D. Sbalansirovannaya sistema pokazatelei. Otstrategii k deistviyu. Moscow, Olimp-Biznes Publ., 2003. 304 p.).
6. Ozernikova T.G. Development of labour economics as academic subject. Izvestiya Irkutskoy gosudarstvennoy ekonomicheskoy akademii — Izvestiya of Irkutsk State Economic Academy, 2011, no. 5 (79), pp. 191—196 (in Russian).
7. Polovinko V. S. Upravleniepersonalom: sistemnyipodkhod i ego realizatsiya [Human resource management: system approach and its implementation]. Moscow, Inform-Znanie Publ., 2002. 484 p.
8. Sinyavets T. D. Personnel Management Department audit: selection of criteria and indicators for assessment. Kadrovik. Kadrovyi menedzhment — HR Manager. HR Management, 2010, no. 5, pp. 96—104 (in Russian).
9. Kibanov A. Ya. (ed.) Sluzhba upravleniya personalom [Human Resource Department]. Moscow, KNORUS Publ., 2010. 416 p.
10. Ulrich D., Brockbank W. The HR value proposition. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2005. 316 p. (Russ. ed.: Ulrikh D., Brokbenk U. HR v borbe za konkurentnoe preimushchestvo. Moscow, Pretekst Publ., 2007. 345 p.).
11. Fitz-enz J. The ROI of human capital. Measuring the economic value of employee performance. New York, AMACOM, 2000. 298 p. (Russ. ed.: Fitts-ents Ya. Rentabelnost investitsii v personal. Izmerenie ekonomicheskoi tsennosti personala. Moscow, Vershina Publ., 2009. 315 p.).
12. Kolosova R. P., Vasilyuk T. N., Artamonova M. V., Ludanik M. V. Ekonomika personala [Economy of personnel]. Moscow, TEIS Publ., 2010. 896 p.
Информация об авторе
Борисова Алена Александровна — кандидат экономических наук, доцент, кафедра менеджмента, Новосибирский государственный технический университет, 630092, г. Новосибирск, пр. Карла Маркса, 20, e-mail: [email protected].
Author
Borisova Alyona Aleksandrovna — PhD in Economics, Associate Professor, Chair of Management, Novosibirsk State Technical University, 20, K. Marks Str., Novosibirsk, 630092, e-mail: [email protected].
