CC BY
35подходы к оценке эффективности обучения
персонала
APPROACHES TO ASSESSMENT OF PERSONNEL TRAINING EFFECTIVENESS
ПОЛУЧЕНО 31.03.2014 ОДОБРЕНО 28.05.2014 ОПУБЛИКОВАНО 17.02.2015 УДК 331.108.4 DOI 10.12737/8133
КОРЕПАНОВА Д.В.
Студентка 4 курса специальности «Управление персоналом» факультета «Экономика, право и гуманитарные науки» Ижевского государственного технического университета имени М.Т. Калашникова, Ижевск
KOREPANOVA D.V.
4th-grade Student, specializing on «Personal management» at the Faculty of Economics, Law and Humanities, Kalashnikov Izhevsk State Technical University, Izhevsk
e-mail: noemotions1993@mail.ru Аннотация
В настоящее время обучение становится не только одним из важнейших процессов управления персоналом, но и конкурентным преимуществом любой организации. Поэтому этот процесс стоит рассматривать в качестве инвестиций в человеческий капитал. Но от любых инвестиций предприятие ожидает отдачи, соответственно, возникает необходимость просчитать эффективность результатов обучения персонала. Многие эксперты пытались разработать универсальную модель оценки эффективности обучения. В статье рассматриваются некоторые из этих подходов, а также проведен их сравнительный анализ. Каждая организация выбирает для себя определенную стратегию оценки эффективности обучения в зависимости от отрасли, специфики деятельности, состава персонала и т.д. Поэтому важно изучить наиболее распространенные подходы к оценке для разработки возможных вариаций, которые подойдут конкретной фирме. Ключевые слова: обучение, оценка, эффективность, персонал, модель.
Abstract
Personnel training is considered nowadays to be not only one of the core processes in personnel management, but also a significant source of competitive advantage to any organization. Therefore, personnel training should be viewed as the investment in human capital. As any investment is expected to produce payoff to an organization, this highlights the need to assess the level of personnel training effectiveness. Numerous experts in the field have attempted to develop a universal model and approach for assessing effectiveness of personnel training. The paper considers some of these approaches and provides comparison study thereof. Each organization is free to choose a specific strategy for assessing effectiveness of training, dependant on industrial context, specifics of its operations, personnel composition and profile, etc. That is why it is important to examine the most frequently used approaches to assessment of personnel training effectiveness, as it allows to develop some feasible variations of approaches, which would fit best to a given organization.
Keywords: training, assessment, effectiveness, personnel, model.
Обучение в контексте профессионального развития играет важную роль в развитии любой компании. Однако в каждой компании процесс обучения протекает по-разному. Это обусловлено различными внешними и внутренними факторами, например: вид деятельности самого предприятия, политика организации в отношении управления человеческими ресурсами, законодательная база, обязывающая в том или ином порядке обучать различных специалистов и т.д.
Автором были проанализированы несколько наиболее известных методик оценки эффективности персонала. Наибольшей популярностью пользуется модель Дональда Киркпатрика. Данная модель расценивается как классическая среди всех подходов. Впервые модель была представлена в 1959 г. и по сей день является самой известной в области оценки обучения [10].
Д. Киркпатрик считает, что оценка является неотъемлемой частью обучения. Оценку необходимо проводить, чтобы, во-первых, показать, какой вклад делает занимающееся обучением подразделение в достижение общих целей организации; во-вторых, решить, применять ли существующую программу обучения в будущем, и, в-третьих, спланировать возможные улучшения программы.
Рассмотрим подробнее, в чем заключается сущность данной модели оценки эффективности обучения (рис. 1).
Рис. 1. Модель Дональда Киркпатрика
Классик предлагает четыре уровня оценки:
1) реакция;
2) обученность;
3) поведение;
4) результаты.
Каждый уровень предполагает использование подходящих инструментов для комплексной оценки. Разрабатываются также цели оценки, показатели, методы сбора информации, источники информации.
На первом уровне оценивается реакция обучающихся. Независимо от того, проводится обучение с помощью аут-сорсеров или оно является внутрифирменным, Д. Киркпатрик расценивает персонал как потребителей, а их реакцию — как уровень удовлетворенности. Участники в процессе обучения могут по-разному отреагировать на составляющие программы — как положительно, так и отрицательно, именно поэтому так важен первый уровень, ведь результаты оценки по второму уровню напрямую зависят от впечатлений, полученных обучающимися. Положительная реакция является мотиви-
Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 1 (16), 2015) 80:57-59
рующим фактором для следующего уровня — научения. Данный уровень заключается в лучшем усвоении знаний, овладении навыками, пополнении набора компетенций. Уровень реакции может показать также, насколько эффективен тренер, проводящий обучение.
В качестве инструментов можно использовать анкеты, опросники, листы реагирования для каждого из участников.
Второй уровень предполагает оценку полученных участниками знаний в процессе обучения. Для оценки обучен-ности могут использоваться различные профессиональные тесты, чтобы узнать, насколько реально сотрудник усвоил информацию. Специалисту также может быть предложен вариант обучения других сотрудников.
Третий уровень — поведение. По мнению автора данной модели, этот уровень является самым важным и в то же время довольно сложным. Необходимо проследить, как поменялось поведение сотрудника после проведенного обучения, как он применяет новые знания на практике и применяет ли вообще. Для оценки изменения поведения можно использовать различные анкеты, где будет отражаться личное мнение сотрудника о применении новых знаний на практике, а также наблюдение за сотрудником.
Четвертый уровень — результат. Д. Киркпатрик считает этот уровень самым сложным для измерения. И действительно, необходимо проследить, как обучение повлияло на бизнес-показатели компании, ведь на прибыль влияет множество факторов, и оценить, какой именно вклад внес определенный тренинг, — задача не из легких. Поэтому автор модели предлагает выделить те факторы, изменение которых может максимально отражать вклад проведенного тренинга. Однако Д. Киркпатрик не рекомендует измерять результат обучения в рублях, так как считает, что положительные изменения в качественных показателях в будущем обязательно приведут к прибыли. Автор модели предлагает в первую очередь использовать контрольную группу наблюдателей, не проходивших обучение, а также проводить оценку через некоторое время, чтобы лучше прослеживались результаты. Помимо этого, профессор предлагает проводить оценку до и после обучения, а также несколько раз в ходе программы.
Неоспоримо, что Д. Киркпатрик внес огромный вклад в оценку эффективности обучения. Его модель — классика в этой области, при этом она до сих пор популярна и широко используется во многих фирмах [10].
Модель Джека Филипса. В 1991 г. Джек Филипс модернизировал модель Д. Киркпатрика и добавил к ней пятый уровень — ROI(Return оf Investment). Этот уровень помогает перевести результаты четвертого уровня в материальный эквивалент.
ROI --
Доходы от обучения - Затраты \
Затраты
х 100%.
Коэффициент ROI показывает процентное соотношение чистой прибыли к сумме затрат.
Безусловно, сложно выделить показатели, не подверженные влиянию внешних факторов.
Поэтому самым важным этапом является очищение эффекта от внешних факторов, при этом существует ряд способов:
- контрольная группа. В данном случае имеется в виду вторая группа, которая обучение не проходит, чтобы можно было сопоставить результаты двух групп;
- экспертная оценка. Достаточно распространенный метод, хотя некоторые критикуют его из-за субъективности. Суть в том, что собирается группа экспертов, создается список факторов, влияющих на изме-
нение показателей, далее каждому фактору проставляется вес и проставляются оценки;
- анализ линии тренда производительности. Данный метод предусматривает построение тренда на основе данных текущего периода. Этот метод не сложен, и служба персонала вполне может справиться с этим самостоятельно [9].
Модель Тайлера (Tyler'sObjectivesApproach). Главной проблемой в оценке эффективности обучения является нечеткая постановка целей — так считает Тайлер. Именно поэтому его подход называют целевым. Действительно, правильная постановка цели — зачастую залог успешной оценки в дальнейшем.
Ниже приведен процесс оценки по Тайлеру.
1. Разработка целей и задач.
2. Классификация.
3. Определение целей и задач в терминах поведения.
4. Поиск ситуаций, в которых можно проверить, насколько поставленные цели и задачи достигнуты.
5. Выбор техники оценивания.
6. Сбор информации, касающейся эффективности обучения.
7. Сравнение данных об эффективности обучения с данными об эффективности достижения желаемых целей.
Модель Скривенса (Scriven's Focus оп Outcomes). Скривенс полагает, что для качественной оценки эффективности обучения целесообразно будет пригласить внешнего оценщика. При этом оценщик не должен знать о поставленных целях и задачах обучения, а анализировать эффективность работы компании и отдельного сотрудника, абстрагируясь от внешних факторов. Конечно, в этом случае представляется отличная возможность проследить результаты каждого сотрудника и компании в целом. Модель Скривенса подверглась критике, ведь она не может использоваться для расчета ROI, а также не показывает эффективность обучения, так как с помощью нее невозможно выявить конкретный результат от отдельного тренинга.
Модель Стафлебима CIPP (Stufflebeam). Аббревиатура CIPP имеет следующую расшифровку: Contextevaluation (Контекстное оценивание), Inputevaluation (Оценивание на входе), Processevaluation (Оценивание процесса) и Producteva-luation (Оценивание продукта). Контекстное оценивание предполагает выявление целей обучения, а также определение потребности, которые необходимо удовлетворить. На этапе оценивания на входе определяются ресурсы, а также способы, с помощью которых возможно удовлетворить те потребности, которые определили на первом уровне. Чтобы оценить процесс, необходимо наблюдение того, как выполняются поставленные задачи. Далее следует оценивание продукта — сверка результата с намеченными целями.
Схема CIRO. Эта модель во многом похожа на модель CIPP и также имеет в своем составе четыре уровня оценки: Contentevaluation (Оценивание контента), Inputevaluation (Оценивание на входе), Reactionevaluation (Оценивание реакции), Outcomeevaluation (Оценивание результата). Многие также критикуют эту модель в вопросах использования этих уровней.
Натуралистический подход Губа (Guba's Naturalistic Approach). Данный подход основывается на взаимном сотрудничестве заинтересованных лиц и на максимальном их доверии. Спорная позиция, если компания сотрудничает со сторонними организациями, осуществляющими обучение, хотя, возможно, негативные факты нивелируются, если обучение в компании проводится своими силами, а вознаграждение тренеров напрямую зависит от показателей эффективности обучения.
Модель V Брюса Аарона (BruceAaron's VModel). Данная модель, как известно, используется при разработке прог-
(
раммного обеспечения, возможно, поэтому она своеобразна. Модель символизирует букву V латинского алфавита. Левая сторона — анализ и разработка. Если двигаться сверху вниз, необходимо рассматривать три уровня: бизнес — потребности, требования к работе оборудования, требования к эффективности работы сотрудников. В самой нижней точке на пересечении левой и правой сторон —результирующая эффективность. Правая сторона буквы — измерение и оценка. Необходимо также двигаться сверху вниз: первый уровень — определение ROI (returnofinvestment), второй уровень — состояние оборудования (capabilitystatus), третий уровень — влияние человеческого фактора. Отметим, что в данной модели имеет место симбиоз анализа и разработка с измерением и оценкой, ведь связь между уровнями не только вертикальная, но и горизонтальная.
Таксономия Блума. Известно, что слово «таксон» — из классификации живых организмов, отсюда и таксономия — учение о классификации и систематизации сложных элементов, находящихся в иерархическом порядке. Таксономия Блума, или таксономия педагогических целей, была создана в 1956 г.
Таксономия педагогических целей состоит из трех частей:
1) когнитивная;
2) аффективная;
3) психомоторная.
Когнитивная область предполагает познавательные цели, весь процесс от запоминания до использования изученных методов, идей, процедур. Аффективная — цели формирования у объекта эмоционально-ценностных ориентиров, отношения к тем или иным явлениям. В психомоторную область попадают цели, связанные с психическими и физическими процессами объекта.
Б. Блум описал первую область — когнитивную; в ней ученый выделил несколько категорий.
1. Знание.
2. Понимание.
3. Использование.
4. Анализ.
5. Синтез.
6. Оценка.
Многие педагоги использовали эту методику для построения заданий для проверки обученности учащихся.
В последующем Д. Кратволем и другими учеными была разработана аффективная область таксономии; в нее входят такие категории целей, как:
- восприятие;
- реакция;
- усвоение ценностей;
- организация ценностей;
- распространение ценностей на деятельность.
Таким образом, обучение можно строить по конкретным,
подробным целям, а следовательно, и процесс оценки становится проще.
В данной статье были рассмотрены зарекомендовавшие себя подходы к оценке эффективности обучения, которые часто используются в практике в различных организациях, однако автор статьи считает, что не все из рассмотренных моделей позволяют максимально точно вычислить экономическую эффективность обучения, в связи с этим представленные подходы нуждаются в адаптации к российской практике.
ЛИТЕРАТУРА
1. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Экономический анализ:
ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных
решений, финансовое прогнозирование: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2003.
2. Веснин В.Р. Менеджмент. М.: Проспект, 2007.
3. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: Проспект, 2008.
4. Виханский О.С. Управление персоналом: Учебник. М.: Гардарика, 2007.
5. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ, 2003. 720 с. [Электронный ресурс] / Егор-шин А.П. — Режим доступа к книге: http://menegerbook. net/
6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. 3-е изд., перераб и доп. М.: ИНФРА-М, 2014. 440 с.
7. Кибанов А.Я. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. 2010. № 12. С. 32—43.
8. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ, 1997.
9. Пукас Г.К. Организация и методика производственного обучения рабочих. Днепропетровск: Днепропетровск, 1987. 305 с.
10. Jack J. Phillips, Return on Investment in training and performance improvement programs, second edition, Butterworth-Heinemann, 2003.
11. Kirkpatrick, Donald L. (1994). Evaluating Training Programs: the Four Levels.
REFERENCES
1. Bakanov M.I., Sheremet A.D. Jekonomicheskij analiz: situacii, testy, primery, zadachi, vybor optimal'nyh reshenij, finansovoe prognozirovanie [Economic analysis: the situation, tests, examples, problems, selection of optimal solutions, financial forecasting]. Moscow, Finansyistatistika Publ., 2003.
2. Vesnin V.R. Menedzhment [Management]. Moscow, Prospekt Publ., 2007.
3. Vesnin V.R. Upravlenie personalom. Teorija i praktika [The personnel management. Theory and practice]. Moscow, Prospekt Publ., 2008.
4. Vihanskij O.S. Upravlenie personalom [The personnel management]. Moscow, Gardarika Publ., 2007.
5. Egorshin A.P. Upravlenie personalom [The personnel management]. Moscow, «NIMB» Publ., 2003. 720 p.
6. Kibanov A.Ja. Osnovy upravlenija personalom [Fundamentals of personnel management], Moscow, INFRA-M Publ., 2014. 440 p.
7. Kibanov AJa. The methodology for assessing the economic and social efficiency improvement of personnel management. Kadrovik [HR manager], 2010, I. 12, pp. 32—43. (in Russian)
8. OdegovJu.G., Zhuravlev P.V. Upravlenie personalom [The personnel management]. Moscow, Finstatinform Publ., 1997.
9. Pukas G.K. Organizacija i metodika proizvodstvennogo obuchenija rabochih [Organization and methods of production and training of workers]. Dnepropetrovsk, Dnepropetrovsk Publ., 1987. 305 p.
10. Jack J. Phillips. Return on Investment in training and performance improvement programs, second edition, ButterworthHeinemann, 2003.
11. Kirkpatrick, Donald L. (1994). Evaluating Training Programs: the Four Levels.
