CC BY
32
Соловейчик К.А., Киселевич А.Д., Аркин П.А.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЭКОНОМЕТРИЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ ПРИ АНАЛИЗЕ ПОДГОТОВКИ И РАЗВИТИЯ КАДРОВ
Аннотация. Интеграция науки, образования и производства требует новых подходов к профессиональному обучению сотрудников и вновь нанимаемого персонала, что обусловлено необходимостью постоянного совершенствования профессиональных знаний людей. Вопросы профессиональной подготовки в области развития людских ресурсов регулируются Конвенцией Международной организации труда № 142. Системный подход к профессиональному обучению должен учитывать не только текущие стратегические задачи, но предполагать развитие организации в целом, прогнозировать ее перспективы. Необходимо интегрировать мотивацию как сотрудников, так и работодателей при непрерывном обучении. Авторы аргументируют необходимость рассматривать экономическую целесообразность - рентабельность процесса профессионального обучения. Оценить экономический эффект от инвестиций в обучение персонала возможно с использованием эконометриче-ских моделей.
Ключевые слова. Наукоемкое производство, управление персоналом, система, менеджмент, эко-нометрические модели.
Soloveichik K.A., Kiselyevich A.D., Arkin P.A.
USE OF ECONOMETRIC MODELS IN THE ANALYSIS OF TRAINING AND PROFESSIONAL DEVELOPMENT OF STAFF
Abstract. The integration of science, education and production requires new approaches to the professional training of employees and newly hired personnel, as there is a need to constantly improve the professional knowledge of people. The issues of professional training in the field of human resources development are regulated by the Convention of the International Labor Organization No. 142. A systematic approach to vocational training should consider not only the current strategic objectives, but also include the development of the organization as a whole, predict its prospects. It is necessary to integrate the motivation of both employees and employers with continuous learning. The authors argue the need to consider the economic feasibility — the profitability of the vocational training process. It is possible to evaluate the economic effect of investments in personnel training using econometric models.
Keywords. Science-intensive production, personnel management, system, management, econometric models.
ГРНТИ 06.54.01
© Соловейчик К. А., Киселевич А. Д., Аркин П. А., 2022
Кирилл Александрович Соловейчик - доктор экономических наук, профессор, председатель Комитета по промышленной политике, инновациям и торговле Санкт-Петербурга, заведующий кафедрой «Процессы управления наукоемкими производствами» Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого. Анна Дмитриевна Киселевич - менеджер ООО «Алькор и Ко».
Павел Александрович Аркин - доктор экономических наук, профессор, заместитель генерального директора по инновациям ООО «ХОЛДИНГ ЛЕНПОЛИГРАФМАШ», профессор кафедры «Процессы управления наукоемкими производствами» Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого. Контактные данные для связи с авторами (Аркин П.А.): 197376, Россия, Санкт-Петербург, наб. реки Карповки, дом 5 (Russia, St. Petersburg, Karpovka river emb., 5). Тел.: +7 (812) 234-85-95. Статья поступила в редакцию 15.05.2022.
Введение
Интеграция науки, образования и производства [1] требует новых подходов к профессиональному обучению сотрудников и вновь нанимаемого персонала. В целом вопросы профессионального обучения регулируются федеральным законом «Об образовании» [2], основные положения которого, в том числе в части профессионального обучения, достаточно полно раскрыты в комментарии к данному федеральному закону [3].
В настоящее время основные страны мира находятся на рубеже пятого и шестого циклов Н.Д. Кондратьева [4]. Уже остались в прошлом в рамках пятого цикла изменения в области кредитно-денежных отношений (отказ от Бреттон-Вудской системы фиксированных валютных курсов, введение в оборот банковских карт, появление банкоматов, общая глобализация финансовых рынков и т.д.), автоматизации производства и всей жизни в целом (появление микропроцессоров, компьютеризация всех сфер жизни и появление новых рынков персональных компьютеров и программного обеспечения), развитие глобальной информационно-коммуникационной сети «Интернет». Не вдаваясь в дискуссионные вопросы теории циклов и технологических укладов и управления развитием технологических ресурсов хозяйственных систем в целом [5], считаем необходимым отметить возникновение необходимости постоянного совершенствования как бытовых, так и профессиональных знаний.
Глобальная компьютеризация требует постоянной актуализации навыков и знаний сотрудников, поэтому вопрос внедрения непрерывного обучения персонала встал и перед работодателями. В целом можно согласиться с А. К. Покровским, что непрерывное обучение персонала - это понятие, охватывающее не только эпизодическую переквалификацию сотрудников исходя из морального «устаревания» их знаний и навыков, но и планируемый на основе прогнозов развития средств производства преемственный процесс систематического повышения квалификации и расширения ее объема по принципу перехода от менее к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильности [6].
К основным причинам внедрения системы непрерывного обучения сотрудников можно отнести следующее: уже обозначенный выше ускоренный темп технического развития, приводящий к сокращению временного промежутка, в который вносятся новые профессиональные требования, это приводит к новым требованиям к переквалификации под актуальные технические и экономические реалии; рост потребности в представителях управляющего персонала, персонала с менеджерскими навыками и специалистах среднего звена; рост уровня безработицы среди определенного сегмента. Этот рост может быть вызван нежеланием у конкретных людей обновлять свою базу знаний, расширять диапазон навыков и соответствовать актуальному запросу времени. Отсутствие готовности у трудящихся к учебе может привести к экономической и технической деградации отдельных персоналий.
Необходимо отметить, что вопросы профессиональной подготовки в области развития людских ресурсов регулируются Конвенцией МОТ № 142 [7]. Конкретные же вопросы профессии и необходимых навыков раскрываются в профессиональных стандартах, приказы о введении которых являются нормативными правовыми актами России. Например, в области обсуждавшийся выше автоматизации производства, конкретно систем управления технологическими процессами, действуют три профессиональных стандарта [8, 9, 10]. Все это предопределяет необходимость не только организации перманентного профессионального обучения, но и оценку его результатов. Модели оценки деятельности в сфере профессионального обучения
Рассмотрим ряд моделей организации обучения персонала. Так, в работе Т.Ю. Базарова [11] представлена модель, включающая в себя три последовательных этапа: 1 этап - анализ необходимости обучения, обозначающий актуальные цели и задачи процесса; 2 этап - реализация, то есть как организация, так и проведение обучения; 3 этап - оценка проведенных мероприятий, включающий в себя анализ использования полученных благодаря обучению знаний сотрудниками в течение работы.
На последнем этапе следует остановиться отдельно. Существует большое количество разнообразных подходов к определению соответсвующего показателя. Именно благодаря третьему этапу модели организации обучения персонала можно добиться системности, то есть системный подход к обучению способен учитывать не только текущие стратегические задачи, но и проводить движение к развитию организации в целом, прогнозировать перспективы и работать с ее кадровым потенциалом. Обратная связь на третьем этапе организации обучения служит базисом для внедрения системного подхода.
Именно на основе обратной связи на этапе оценки происходит анализ текущей ситуации, после чего происходит внедрение последствий анализа в первый этап анализа и планирование дальнейшего обучения для следующего цикла. Также в момент внедрения системы непрерывного обучения следует помнить о целях этого нововведения. Ранее была рассмотрена целесообразность данного процесса только с точки зрения работодателя. Это - формирование квалифицированного и компетентного коллектива, создание крепкого и функционального руководящего звена. Также к доводам с точки зрения работодателя можно отнести адаптивность всего персонала к необходимым изменениям при внедрении нововведений, удержание уже работающих сотрудников и улучшение процесса адаптации новых членов коллектива, быстрая интеграция последних в рабочий процесс.
С точки же зрения наемного персонала можно выделить следующие преференции введения системы непрерывного обучения: поддержание профессиональных навыков работников на должном уровне; регулярно пополняющаяся база необходимых для профессиональной реализации знаний; комфортные условия труда в условиях современных реалий; действенный способ повысить собственные компетенции работника для последующего карьерного роста. Исходя из вышеперечисленного, необходимо интегрировать мотивацию как сотрудников, так и работодателей в цели непрерывного обучения, а также выделить целесообразность данного процесса для представителей обеих сторон. В этом числе следует рассматривать экономическую и финансовую целесообразность, рентабельность процесса обучения.
Оценить экономический эффект от инвестиций в обучение персонала позволяют различные экономико-математические методы. Для того, чтобы проводить оценку эффективности внедряемого обучения, нужно четко обозначить цели проводимой оценки. Их можно подразделить на следующие группы: результативность разработанной программы обучения, включая деятельность преподавателей, внедряемые методики и предоставленные материалы, таким образом можно сравнить их на соответствие с целями обучения; повышение уровня качества обучения, в том числе квалификацию преподавателей и методистов, используемые ими методики, а также временной эквивалент затрат; обоснование с использованием четкой и строгой аргументации необходимости внедрения конкретных мероприятий; с точки зрения рационального планирования бюджета организации доказательство значимости обучения, финансовый эквивалент выгоды проводимых мероприятий.
Наиболее распространенным способом оценки эффективности обучения является методика Д. Киркпатрика, разработанная в 1954 году и одна из самых ныне известных моделей, подходящих как для оценки эффективности тренинга, так и для оценки эффективности процесса обучения вообще. В 1970-е годы модель оценки эффективности обучения Д. Киркпатрика была уже достаточно известна и принята в качестве стандарта для проведения оценки непосредственно профессионального обучения. В основе методики лежит разделение процесса обучения на 4 уровня [12]: реакция; обучение; поведение; результаты.
Именно благодаря такому способу разделения процесса обучения можно обеспечить полноценное внедрение полученных за время обучения новых навыков и знаний напрямую в трудовую деятельность, что поможет увеличить рентабельность обучения и приблизиться к максимальным показателям эффективности. В 1991 году Дж. Филипс показал возможность расчета экономической оценки процесса обучения, а также предложил его алгоритм. Таким образом, модель Киркпатрика была дополнена пятым уровнем. Этот уровень был назван «возврат на инвестиции» (Return of Investment, ROI). Он создан для того, чтобы адаптировать результаты оценки четвертого уровня методики Киркпатрика в материальный эквивалент, а далее сравнить полученный итог с суммой средств, затраченных на обучение. Иначе говоря, уровень ROI способен показать соотношение прибыли от обучения с финансовыми затратами на него в процентном соотношении. Способ, предложенный Дж. Филипсом, способен отразить оправданность затрат на обучение, а также дать оценку курсу обучения как бизнес-инструменту.
Именно благодаря ROI появляется возможность провести оценку экономической эффективности проведенного курса обучения. И, исходя из полученных данных, уже проводить прямую корреляцию продуктивности компании от обучения ее сотрудников. Необходимо отметить, что сам Д. Киркпатрик, как и его сын Дж. Киркпатрик (последователь его теории, доктор философии и психологии Государственного университета Индианы США), в одном из своих общих интервью на вопрос о том, что он думает по поводу добавленного пятого уровня - ROI, сказал что по его мнению введенный пятый уровень это - часть четвертого уровня их модели.
Альтернативой методам Дж. Филипса и Д. Киркпатрика является оценка ключевых показателей эффективности KPI. Методика предусматривает постановку измеримых целей обучения и оценку степени их достижения. В работе «KPI. Мотивация персонала» А.К. Клочков приводит следующее утверждение: «Самой популярной из всех методик в России, применяющих KPI, стала система Balanced Scorecard (BSC), описанная в книгах Роберта Каплана, Дэвида Нортона, их последователей, а также в многочисленных статьях. Утверждать, что именно эти авторы придумали данную систему, сложно, так как она основана на методике целевого управления Питера Друкера и способе описания связей между целями с помощью «интеллектуальных карт», которую предложил Тони Бьюзен. Но вследствие удачной рекламной кампании и стратегии продвижения эта методика стала узнаваемой» [13].
Также, помимо вышеперечисленных методов, можно обозначить еще несколько проверенных методик оценки эффективности обучения. Одним из таких методов является целевой подход Р. Тайлера. Тайлер обозначает следующую основную мысль, на основе которой и строится его подход: одна из главных проблем в области образования - это то, что образовательные программы нечетко определяют свои цели. В конкретном контексте под «целями» он подразумевал задачи обучения.
Соответственно, сам процесс оценки заключается в следующих 7 шагах: Постановка обширных целей и задач, Классификация обозначенных целей и задач, Определение целей и задач в терминах поведения, Поиск ситуаций, в которых можно проверить, насколько цели достигнуты, Разработка или отбор техник оценивания, Сбор данных, касающихся эффективности обучения, Сравнение данных об эффективности обучения с данными об эффективности достижения желаемых моделей поведения. Цикл повторяется после того, как различия в эффективности повлияют на вносимые изменения в программу обучения.
Целевой подход Тайлера очень схож с третьим уровнем модели Дональда Киркпатрика, однако процессы, происходящие внутри процесса обучения, рассматриваются более подробно. Несмотря на осязаемые преимущества целевого подхода Тайлера, у него существует один очень весомый недостаток, который имеет значение для большого количества организаций и отворачивает от себя «потребителей»: используя этот подход, невозможно оценить финансовую эффективность проводимого обучения. Иначе говоря, используя целевой подход Тайлера, нет возможности рассчитать ROI.
Модель М. Скривенса подразумевает введение специалиста по оценке проводимого обучения извне. Именно в этом и заключается его отличие от иных моделей, перечисленных выше. В модели Скривенса внешний оценщик имеет основную задачу, которая заключается в определении ценности обучения, а также в оценке финальной стоимости мероприятия по итогам его реализации. Данная модель берет в качестве основной цели изучения финальные результаты, полученные по итогам проведенного обучения. Объективность стороннего наблюдателя приводит к удобству этого метода в случае, если упор сделан на общей эффективности работы организации.
В случае, если оценивается каждый член коллектива по отдельности, его профессионализм и личностный рост, данная модель оценки может быть недостаточно подходящей, потому как при подобном подходе обозначенная выше объективности может не сохраниться, а на результаты проводимых исследований влияет человеческий фактор. Модель М. Скривенса способна провести анализ проведенного обучения и обозначить его результаты, однако не способна выявить первопричину низкой эффективности обучения и выявить нежелательные модели поведения обучаемых, повлиявших на результат.
Модель Д.Л. Стафлебима является системной моделью. Аббревиатура модели - CIPP. Четыре основополагающие составляющие модели Д.Л. Стафлебима: (1) контекстное оценивание (Context Evaluation) - определяется основная главная цель, запрашиваемая целевой аудиторией обучения, а также выявляются основные потребности и облекаются в четкий запрос; (2) оценивание на входе (Input Evaluation) - определяются все возможные ресурсы для достижения поставленной ранее цели, альтернативные стратегии ее достижения, а также наиболее простой и целесообразный способ удовлетворения потребностей; (3) оценивание процесса (Process Evaluation) - определение оценки выполнения, разработанного ранее плана, сопоставление реального происходящего процесса с намеченным планом; (4) оценивание конечного продукта (Product Evaluation) - определение финальных результатов проделанного мероприятия; проверка, была ли достигнута обозначенная цель в процессе обучения; оценка удовлетворения выявленных потребностей целевой аудитории; внесение поправок в план реализации дальнейшего обучения при учете полученных результатов.
В 1970 году Майкл Берд предложил модель обучения «CIRO». (Content Evaluation, Input évaluation, Reaction évaluation, Outcome Evaluation). Модель Берда перекликается по своей структуре с моделью Стафлебима. Однако имеется одно очень значимое отличие: модель CIRO оценивает реакцию на обучение самих обучающихся, в то время как Д.Л. Стафлебим предлагал оценивать непосредственно сам процесс.
Составляющие модели Берда: (1) оценивание содержания (Content Evaluation) - определение и постановка целей и задач, определение навыков и умений, которые нужно привить сотрудникам: (2) оценивание на входе (Input evaluation) - определение возможностей и ресурсов компании, видов и методов обучения, критериев оценки его эффективности и ожидаемых результатов; (3) оценивание реакции аудитории (Reaction evaluation) - определение реакции обучающихся на проведенные мероприятия; (4) оценивание полученных результатов (Outcome Evaluation) - определение итога и сравнение его с запланированными целями и задачами.
В таблице 1 представлен сравнительный анализ рассмотренных моделей оценки эффективности обучения.
Таблица 1
Сравнительный анализ различных моделей оценки эффективности обучения
Модель Преимущества Недостатки
Д. Киркпатрика Универсальная методика, которую можно адаптировать практически под любое обучение в различных сферах проводимых мероприятий Отсутствие четко прописанных критериев оценки эффективности и конкретных шагов для реализации
Дж. Филипса Служит актуальным дополнением к методике Д. Киркпатрика, расширяя влияние этой методики на сферу финансовых инвестиций Нет возможности адаптации системы оценки под каждое обучающее мероприятие
Р. Тайлера Определяет конкретные цели планируемого обучения Отсутствует прямая корреляция между заранее обозначенными целями обучения и итоговыми результатами, влияющими на результативность обучения. Подход не включает в себя гипотетическую возможность влияния на результаты различных внешних факторов (культуры, среды и т.д.)
М. Скривенса Модель предоставляет возможность провести независимую оценку эффективности проводимого обучения Модель невозможно дополнить финансовыми расчетами. Нет возможности провести предварительные расчеты для того, чтобы прогнозировать предварительные результаты обучения. Требуется приглашать стороннего специалиста
Д.Л. Стафлебима В рамках модели рассматривается и процесс, и результат проведенного обучения. Модель имеет комплексный подход к корреляции плана, прогноза и результатов обучения и развития Модель не способна оценивать финансовую сторону вопроса обучения и оценивать эффективность в материальном эквиваленте
М. Берда Модель имеет комплексный подход к корреляции плана, прогноза и результатов обучения и развития Модель не способна оценить экономический эффект от обучения персонала
Подводя промежуточный итог исследования, следует отметить следующее: все проанализированные модели оценки эффективности профессионального обучения созданы так или иначе для того, чтобы проводить комплексную, объективную и эффективную оценку результатов. Благодаря данным моделям можно определить наилучшую форму, метод и вид обучения под конкретную потребность персонала. Как правило, классическим подходом к оценке эффективности обучения принято считать модель Дональда Киркпатрика. Большинство иных моделей, так или иначе, основываются именно
на его методике. К моделям, расширяющим модель Киркпатрика или использующим ее элементы, также можно отнести модель Брюса Аарона и натуралистический подход Губа.
Асват Дамодаран, профессор финансового дела в Stern School Business при Нью-Йоркском университете (США), выделил следующие аспекты процесса оценки: принцип экономии (есть смысл использовать ровно такое количество вводных данных, сколько того требует оценка, нет смысла вводить больше требуемого количества вводной информации); необходимость соблюдения баланса между дополнительными преимуществами от более детальной оценки и дополнительными издержками (и ошибками), связанными с получением необходимых данных; отделение значительной информации от незначительной (оценка производится реальными людьми, а не гипотетическими моделями, это может повлиять на качество и количество полученной информации, а ее переизбыток может повлиять на полученные результаты проведенной оценки) [14].
Существует проблема, связанная с непредвзятостью и объективностью любой проводимой программы оценки профессионального обучения, так как невозможно избежать влияния человеческого фактора - любую систему оценки структурируют люди. Специалисты, отвечающие за эту деятельность, имеют собственный жизненный опыт, профессиональную подготовку и личные качества, что не может не накладывать свой отпечаток. Также к вышеперечисленному можно добавить безграничные просторы информации, находящиеся в свободном доступе, влияние полученных знаний на личность специалиста-оценщика. Таким образом, встает вопрос о минимизации влияния человеческого фактора на результаты оценки эффективности программы обучения, что можно достичь либо минимизацией влияния извне, либо сведением к минимуму собственного предвзятого мнения по поводу объекта изучения, его недо-оцененности или же, напротив, переоцененности. Внедрить в жизнь принципы оценки и свести к минимуму влияние предубеждений возможно только при системном подходе. Необходимость системного подхода к процессу оценки обучения уже обозначалась в ряде работ ранее [15, 16].
Поскольку для многих работодателей решающим фактором в определении программ обучения сотрудников является финансовая рентабельность, оценка ROI пользуется наибольшим спросом ввиду возможности оценить образовательную программу как бизнес-инструмент, а также оправдывать затраты на обучение. Методика Киркпатрика, целевой подход Тайлера, модель Скривенса, модель Стаф-лебима и модель Берда в первоначальном виде без дополнительной надстройки в виде математической модели не позволяют провести данную оценку и привести конкретные результаты проведенного обучения в материальном эквиваленте. Модель Джека Филипса можно выразить в следующем виде [17]:
Доходы от обучения- Затраты на обучение nnn/ RUI = -X 1UU%.
Затраты на обучение
В зависимости от сферы деятельности организации логично выбирать разные методики оценки эффективности проведенного обучения, а также адаптировать выбранную методику под специфику работы. Однако модель Джека Филипса видится наиболее универсальной моделью, способной найти применение во многих сферах профессиональной деятельности.
Эконометрический анализ подготовки и развития кадров
Рассмотрим особенности оценки эффективности профессионального обучения на примере двух организаций. Речь идет именно об оценке результатов - вопросы отнесения затрат на обучение сотрудников за счет приносящей доход деятельности учреждения достаточно полно изложены в [18]. В качестве первого примера рассмотрим предприятие розничной торговли, занимающееся реализацией парфюмерии и косметики. Для статистической выборки возьмем анализ коммерческой деятельности торговой точки в разные месяцы 2021 года. Для этого необходимо обратиться к затратам на обучение стажеров и данным о товарообороте за обозначенный период времени.
В качестве затрат на обучение стажеров берется общая сумма, потраченная на ежедневные обучения для стажеров предприятия розничной торговли в течение рабочего дня, которые позволяют ознакомить новый персонал с ассортиментом магазина (более 400 марок парфюмерии и косметики), дать азы технологии продаж, раскрыть стандарты продаж, принятые в организации, а также сумма, затраченная на проведение онлайн-вебинаров по актуальным продуктовым линиям. Личные продажи каждого из стажеров влияют на общий товарооборот магазина, что отслеживается на ежедневной основе.
Данные представлены в таблице 2. Расчеты по этим данным позволяют оценить величину ROI: fíO/июль = (5 332 568 - 792 878)/ 792 878 X 100% = 572%,
ROI сентябрь = (7 376 157 - 803 442)/ 803 442 X 100% = 818%, ROI ноябрь = (9 892 341 - 879 701)/879 701 X 100% = 1024%.
Таблица 2
Месяц Общий товарооборот, рубли Количество стажеров Товарооборот стажеров, рубли Затраты на обучение стажеров, рубли
июль 36 451 569 6 5 332 568 792 878
сентябрь 41 670 360 12 7 376 157 803 442
ноябрь 34 139 984 8 9 892 341 879 701
В случае коммерческой деятельности оценить прямую взаимосвязь между затратами на обучение и коммерческими показателями, полученными в результате, достаточно просто. Если речь идет не просто о коммерческой организации, а организации, осуществляющей наукоемкое производство [19, 20] или локализацию производства с целью увеличения глубины передела [21], то определение ROI гораздо сложнее, а зачастую и невозможно. В качестве базы исследования было выбрано ОАО «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ» - промышленное предприятие по производству и разработке продукции точного машиностроения и приборостроения. Ниже приведена статистика мероприятий по обучению персонала за 2020 год:
• 4 февраля. Круглый стол «Контроль и надзор за выполнением требований законодательства в области персональных данных», 3 часа, 3 800 рублей за 2 человек: Начальник отдела развития персонала, Начальник отдела кадров;
• 10 февраля. Семинар «Новый порядок контроля расчетов с персоналом по оплате труда», 9 500 рублей для 1 человека: Начальник экономической службы;
• 11 марта. Семинар «Последние нововведения в миграционном законодательстве», 5 400 рублей для 2 человек: Начальник отдела кадров, Инженер отдела кадров;
• 5 июня. Повышение квалификации «Охрана труда в организациях», 40 часов, заочно, 16 500 рублей для 11 человек: Начальник СКБ, Начальник отдела эксплуатации сетей, Начальник транспортного цеха, Мастер заготовительного участка, Старший мастер малярного участка, Главный инженер, Начальник ОВК, Генеральный директор, Заместитель начальника опытного производства, Заместитель главного инженера по эксплуатации, Начальник вентиляционного участка;
• 9-10 июля. Научно-практический семинар «Локальные нормы времени выполнения технологических операций при изготовлении серийно выпускаемых образцов ВВСТ. Практические рекомендации предприятиям ОПК России по выстраиванию эффективной системы нормирования труда в рамках гособоронзаказа», онлайн, 19 900 рублей для 1 человека: Начальник бюро нормирования;
• 9 октября. Вебинар «Актуальная информация для специалистов кадровых служб с комментариями эксперта», 2 800 рублей для 4 человек: Начальник отдела кадров, Специалист по кадрам (три);
• 19-22 октября. Семинар «Воинский учет и бронирование граждан, пребывающих в запасе», 8 000 рублей для 1 человека: Инженер отдела кадров.
Итого затраты на обучение персонала в 2020 году - 65 900 рублей. Однако проследить прямую зависимость с точки зрения материальной выгоды по модели Джека Филипса невозможно, так как нет прямой корреляции между обучением таких сотрудников, как, например, инженер отдела кадров или начальника бюро нормирования и полученной прибылью. Однако можно допустить, что обучение сотрудников влияет на их профессиональный рост и уровень профессиональной подготовки. Чистая прибыль в 2020 году ОАО «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ» - 5 486 тыс. рублей, выручка - 450 065 тыс. рублей. Если предположить, что реальный доход от обучения будет в 2020 году обозначаться как 5 486 000х, где под «х» подразумевается коэффициент влияния обученных сотрудников на общую прибыль, то ROI будет равен (82,25х)%. Это еще раз показывает низкую эффективность применения модели Джека Филипса.
Рассмотрим иную экономико-математическая модель процесса обучения на производстве. Она передает изменение результативной характеристики процесса с течением времени. И производительность
труда, и капиталоемкость, и объем производства могут быть взяты за основу такой характеристики. Иными словами, можно взять любые параметры экономической деятельности организации при условии того, что эти параметры положительно влияют на рассматриваемый процесс, то есть их значение при этом возрастает. Обобщенную математическую модель обучения персонала можно выразить через следующую формулу [22]:
Ь(Х) ^тах (.^тах ^тЬп)^^ ,
где 1 - время обучения; Ь(1;) - текущая производительность труда группы персонала; Ьтах - максимальное значение производительности труда группы персонала; Ьт1П - минимальное значение производительности труда группы персонала; г - «скорость» обучения группы персонала («показатель обучаемости»).
По мнению Левицкой Л.П. и Моргунова В.М., основной причиной, не позволяющей унифицировать методику оценки производительности труда группы персонала, является сложность (в общем случае) формального описания объема выполняемой персоналом работы [23]. Также Моргуновым В.М. предложена результативная характеристика процесса обучения на производстве [24]. Предполагается, что таким образом придается экономический смысл показателю обученности в форме относительного прироста производительности труда:
р(ц ь ,
итах итт
где р(Х) - текущее значение показателя обученности; Ь^) - текущее значение производительности труда; Ьтах - максимальное значение производительности труда; Ът1П - минимальное значение производительности труда.
В случае с приведенной выше организацией розничной торговли, занимающейся реализацией парфюмерии и косметики, в качестве максимального и минимального значений производительности труда можно взять различные коммерческие показатели. Например, конверсию, среднюю сумму чека, количество позиций в чеке или товарооборот. Выборка коммерческих показателей, отражающих производительность труда, достаточно высока. Также благодаря этим показателям можно наглядно посмотреть, насколько непрерывное обучение является полезным в случае с улучшением показателей производительности труда. Можно обратиться непосредственно к программам обучения, проведенным в разные месяцы, и посмотреть динамику коммерческих показателей в корреляции со знаниями, полученными сотрудниками вне отрыва от производства.
Для более обширного обзора рассмотрим коммерческие показатели, которые были продемонстрированы за три периода: 1 июня 2021 года - 31 августа 2021 года; 1 сентября 2021 года - 30 ноября 2021 года; 1 декабря 2021 года - 28 февраля 2022 года. Программы обучения, которые проводились за эти периоды времени:
• 1 июня 2021 года - 31 августа 2021 года. 20 обучений, посвященных брендам, авторизованным в магазине; 6 обучений, нацеленных на командообразование; 5 обучений, посвященных увеличению коммерческих показателей; 7 обучений, посвященных стандартам обслуживания, принятым в сети. Общее количество обучений за период - 38, общее количество обученных человек за период - 230;
• 1 сентября 2021 года - 30 ноября 2021 года. 25 обучений, посвященных брендам, авторизованным в магазине; 3 обучения, нацеленных на командообразование; 6 обучений, посвященных увеличению коммерческих показателей; 8 обучений, посвященных стандартам обслуживания, принятым в сети. Общее количество обучений за период - 42, общее количество обученных человек за период - 299;
• 1 декабря 2021 года - 28 февраля 2022 года. 21 обучение, посвященное брендам, авторизованным в магазине; 10 обучений, нацеленных на командообразование; 8 обучений, посвященных увеличению коммерческих показателей; 2 обучений, посвященных стандартам обслуживания, принятым в сети. Общее количество обучений за период - 41, общее количество обученных человек за период - 399.
В качестве минимального и максимального значения производительности труда группы персонала возьмем максимальное и минимальное значение количества позиций в чеке за обозначенные промежутки времени. Иначе говоря, для выражения обобщенной математической модели обучения, в качестве Ьтах будет использоваться максимальное значение количества позиций в чеке за обозначенный
период времени, а в качестве Ьт1П - минимальное значение количества позиций в чеке за этот же период времени (таблица 3).
Исходя из приведенных данных, наибольшей производительностью труда и, соответственно, наиболее результативной характеристикой процесса обучения стала характеристика за следующий промежуток времени: 1 декабря 2021 года - 28 февраля 2022 года. Соответственно, если целью обучения обозначить повышение количества позиций в чеке, то наиболее подходящая программа обучения была разработана и проведена именно в этот период времени. Аналогичным же способом можно рассмотреть результативность характеристики процесса обучения применимо к такому коммерческому показателю, как средняя сумма чека (таблица 4). И вновь наибольшей производительностью труда и, соответственно, наиболее результативной характеристикой процесса обучения стала характеристика за следующий промежуток времени: 1 декабря 2021 года - 28 февраля 2022 года.
Таблица 3
Период времени 1 июня 2021 года -31 августа 2021 года 1 сентября 2021 года -30 ноября 2021 года 1 декабря 2021 года -28 февраля 2022 года
^тах 2,84 2,23 2,96
^тт 2,13 2,11 2,31
ЬЦ) 2,37 2,19 2,84
КО 0,33 0,66 0,815
Таблица 4
Период времени 1 июня 2021 года -31 августа 2021 года 1 сентября 2021 года -30 ноября 2021 года 1 декабря 2021 года -28 февраля 2022 года
2803 3005 4327
^тт 2649 2704 2727
ко 2710 2930 4085
ко 0,396 0,75 0,84
Для крупных производственных организаций данных для проведения вычислений обычно недостаточно. В случае с объектом розничной торговли есть прямая связь между проводимым обучением торгового персонала и коммерческими показателями, которых сотрудники достигают. В случае с промышленной организацией для того, чтобы отследить эффективность проводимого обучения, необходимо не только знать различные показатели (производительность труда и т.д.), но и суметь провести прямую корреляцию между этими показателями и программами, которые были проведены для задействованных в обучении сотрудников руководящего звена. Как раз в этом случае чаще всего сталкиваются с проблемой, не позволяющей унифицировать методику оценки производительности труда группы персонала. Таким образом, можно сделать вывод о том, что модели оценки эффективности обучения персонала не всегда могут быть объективными и целесообразными. Заключение
Для того, чтобы проводить качественную оценку эффективности программ обучения, нужно не просто применять на практике одну из предложенных моделей, следует адаптировать ее под конкретную организацию, учитывая все аспекты ее деятельности, а также внешние обстоятельства, влияющие на итоговую оценку за определенный период времени. По мнению ряда экспертов в области менеджмента, 80% успеха бизнеса в современных реалиях обеспечиваются вовлечением в производство человеческого капитала. На основе этой статистики можно сделать вывод: разработка методов повышения рентабельности инвестиций в человеческий каптал становится всё более актуальной задачей. В то же время, следует учитывать и то, что не существует универсального метода измерения эффективности обучения. Для того, чтобы выбранный метод измерения действительно отражал реальность и был реализуем, необходимо провести достаточно большую работу для адаптации методики измерения эффективности.
ЛИТЕРАТУРА
1. Соловейчик К.А., Плотников В.А., Аркин П.А. Развитие системы кафедр университетов, созданных на базе промышленных предприятий, как инструмент интеграции производства, науки и образования // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2018. № 5 (113). С. 85-91.
2. Об образовании в Российской Федерации: Федеральный закон от 29.12.2012 N 273-ФЗ (ред. от 16.04.2022) // Собрание законодательства РФ, 31.12.2012, № 53 (ч. 1), ст. 7598.
3. Комментарий к Федеральному закону от 29 декабря 2012 г. № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» // СПС КонсультантПлюс. http://www.consultant.ru.
4. Кондратьев Н.Д., Опарин Д.И. Большие циклы конъюнктуры: Доклады и их обсуждение в Институте экономики. М., 1928. 287 с.
5. Аркин П.А., Рогова Е.М., Соловейчик К.А. Управление развитием технологических ресурсов хозяйственных систем: монография. СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2003. 174 с.
6. Покровский А.К. Управление персоналом в условиях логистического менеджмента. М.: МАДИ (ГТУ), 2007. 132 с.
7. О профессиональной ориентации и профессиональной подготовке в области развития людских ресурсов: Конвенция Международной организации труда № 142 / заключена в г. Женеве 23.06.1975 / ратифицирована Указом Президиума Верховного Совета СССР от 05.03.1979 г. № 8955-IX // Конвенции и рекомендации, принятые Международной конференцией труда. 1957-1990. Т. II. Женева: Международное бюро труда. 1991. С. 17511754 / International Labour Conventions and Recommendations. 1952-1972. Volume II. Geneva: International Labour Office, 1996. P. 568-571.
8. Об утверждении профессионального стандарта «Специалист в области проектирования автоматизированных систем управления технологическими процессами»: Приказ Минтруда России от 13.03.2017 № 272н (зарегистрировано в Минюсте России 04.04.2017 № 46243) // Официальный интернет-портал правовой информации http://www.pravo.gov.ru.
9. Об утверждении профессионального стандарта «Работник по обслуживанию и ремонту оборудования автоматизированных систем управления технологическими процессами в электрических сетях»: Приказ Минтруда России от 19.12.2016 № 764н (зарегистрировано в Минюсте России 13.01.2017 № 45218) // Официальный интернет-портал правовой информации http://www.pravo.gov.ru.
10. Об утверждении профессионального стандарта «Работник по эксплуатации оборудования автоматизированных систем управления технологическим процессом гидроэлектростанции / гидроаккумулирующей электростанции»: Приказ Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 25.12.2014 № 1118н (зарегистрирован 05.02.2015 № 35896) // Официальный интернет-портал правовой информации http://www.pravo.gov.ru.
11. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: Академия, 2010. 224 с.
12. Киркпатрик Д.Л., Киркпатрик Дж.Д. Четыре ступеньки к успешному тренингу. М.: Эйч Ар Медиа, 2008. 128 с.
13. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. М.: Эксмо, 2010. 155 с.
14. Дамодаран А. Инвестиционная оценка. Инструменты и методы оценки любых активов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 1323 с.
15. Аркин П.А. Организационно-экономический механизм экономической координации: логистический подход. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998. 159 с.
16. Горшков А.С., Голянич В.М., Исаева Е.Р., Аркин П.А. Технологии управления конфликтами в системе государственной службы. СПб.: Санкт-Петербургский государственный технологический институт (технический университет), 2006. 160 с.
17. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 2002. 292 с.
18. Белецкая Ю. Обучение сотрудников за счет приносящей доход деятельности учреждения // Учреждения физической культуры и спорта: бухгалтерский учет и налогообложение. 2020. № 9. С. 53-62.
19. Соловейчик К.А., Микитась А.В., Аркин П.А. Методологические подходы к определению терминологии в области наукоёмкого производства // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2020. № 5 (125). С. 9-18.
20. Соловейчик К.А., Салкуцан С.В., Аркин П.А. Процессы управления наукоемкими производствами в машиностроении. СПб.: ПОЛИТЕХ-ПРЕСС, 2018. 438 с.
21. Соловейчик К.А., Аркин П.А. Методические вопросы стимулирования роста глубины передела промышленной продукции субъектами Российской Федерации // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2015. № 4 (94). С. 25-30.
22. Левицкая Л.П., Моргунов В.М. Обобщенная математическая модель обучения персонала // Международный научно-исследовательский журнал. 2020. № 7-3 (38). С. 58-59.
23. Левицкая Л.П., Моргунов В.М. Моделирование процесса обучения персонала // Экономика железных дорог. 2007. № 3.
24. Моргунов В. М. Экономико-математическое моделирование управления процессом обучения на производстве: дис. ... канд. экон. наук. М., 2012. 133 с.
