CC BY
122
л.в. груздева
аспирантка кафедры «Экономика и антикризисное управление» Финакадемии
Подходы к определению и повышению эффективности системы стратегического управления
кредитной организации
Индикатором успешной деятельности кредитной организации в целях поддержания её финансовой стабильности является не столько прибыль, сколько динамичность развития, требующая инновационно-внедренческой направленности, оперативной оценки ситуации на рынке и внесения необходимых корректировок в политику кредитной организации.
Учитывая особую роль кредитной организации как посредника между государством, реальным сектором экономики и населением (т.е. публичный характер её деятельности), стратегическое управление (СУ) можно рассматривать с позиций посредничества. При этом посредничество кредитной организации проявляется не только в виде обеспечения взаимодействия банковского сектора, реального сектора экономики и населения, но и в поиске наиболее эффективной формы такого посредничества.
С другой стороны, СУ кредитной организации [1, 2] можно определить как концепцию, которая:
- позволяет теоретически раскрыть содержание стратегических процессов и особенности деятельности кредитных организаций как финансовых посредников с позиций превентивного антикризисного управления;
- рассматривает указанные процессы как непосредственно влияющие на устойчивость банковской системы, социальную стабильность и развитие общества, а также способствующие выходу из кризиса;
- позволяет практически организовать управление указанными процессами в соответствии со стратегией развития банковской системы в целом.
Определение СУ как концепции неслучайно. Концепция (от лат. conception - понимание, система, совокупность) - это комплекс ключевых положений (идей, взглядов, принципов), дающих представление о каком-либо явлении или событии, позволяющих более глубоко понять и проникнуть в существо
проблемы, определяющих методологию и организацию практической деятельности [3]. С системной точки зрения СУ может быть рассмотрено как совокупность трёх подсистем (схема 1): СУ со стороны менеджмента (1); СУ в банковском секторе (2); СУ со стороны надзорного органа (3).
В итоге СУ в кредитной организации формируется с учётом норм законодательства, требований надзорного органа, а также лучшей практики СУ, признанной банковским сообществом и удовлетворяющей интересам самой кредитной организации и её видению развития компании.
СУ со стороны менеджмента в кредитной организации (которое также может быть рассмотрено как самостоятельная система) взаимосвязано с основными внутренними системами управления в кредитной организации [4], определяет планы краткосрочного, среднесрочного и долгосрочного развития. Схематично построение подсистемы СУ со стороны менеджмента (как внутренней системы управления) отражено на схеме 2, отображающей вариант построения подсистемы СУ со стороны менеджмента на основе её сравнения с образом дома: социальное СУ - «основа», определяющая функцию кредитной организации по удовлетворению потребностей экономики и населения, а также влияние деятельности отдельной кредитной организации на стабильность банковской системы в целом; краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное управление - «окна», позволяющие увидеть больше возможностей для развития и расширения деятельности соответственно; система управления рисками и организация внутреннего контроля - «каркас», поддерживающий финансовую устойчивость кредитной организации и взаимосвязь целей на каждом уровне управления; стратегия развития - «кровля», обеспечивающая направление развития, единство поставленных целей и соответствие им реализуемых политик.
1 - стратегическое управление менеджмента = (3)+(2);
2 - стратегическое управление в банковском секторе;
3 - стратегическое управление со стороны надзорного органа
Схема 1. Взаимосвязь подсистем системы СУ
3 \ 2 / X / \
/
6
Рис. 1
\ /
3 \ 2 / X / \
/ \
6
Рис. 2
1 - краткосрочное управление;
2 - среднесрочное управление;
3 - долгосрочное управление;
4 - система управления рисками;
3 \ 2 / X / \
/ \
6
\ 3 2 V /
/ / N \
Рис. 3
Рис. 4
Рис. 5
5 - организация внутреннего контроля;
6 - социальное стратегическое управление;
7 - стратегия развития
Схема 2. Система СУ кредитной организации
На рисунке 1 схемы 2 представлена идеальная модель, когда пропорции всех элементов подсистемы СУ соответствуют друг другу. Рисунки 2-4 отражают ситуации неэффективности одного из элементов подсистемы (стратегии развития, социального СУ, системы управления рисками и организации внутреннего контроля). Неэффективное построение системы СУ может обернуться для кредитной организации различного рода негативными последствиями. При этом последствия ситуации на рисунке 3 характеризуются большими потерями для кредитной организации, особенно в условиях системного кризиса, приводящего к массовым банкротствам. Наиболее серьёзная ситуация, характерная в основном для небольших кредитных организаций, представлена на рисунке 5: разработанная стратегия развития определяет лишь системы планов на краткосрочную и среднесрочную перспективы, а долгосрочное управление и социальный аспект СУ вовсе отсутствуют, мероприятия контроля и мониторинга
по управлению рисками и внутреннему контролю проводятся только в рамках текущих операций.
Ключевым элементом системы стратегического управления кредитной организации с позиции реализации публичных интересов является стратегия. Исследование основных подходов к изучению стратегии, анализ классификаций стратегий, а также школ СУ предопределили необходимость введения термина социальной (публичной) стратегии, обозначающего совокупность мер государства по регулированию процессов стратегического управления в банковской системе, направленных на стабилизацию экономики, быстрый выход из кризисной ситуации, а также стратегических мер, предпринимаемых отдельными кредитными организациями в контексте общей программы государства.
Социальная (публичная) стратегия как результат стратегического планирования в целом должна быть постоянной и нацеленной на удовлетворение потребностей экономики и поддержание её стабильности.
Таблица 1
Возможные критерии и показатели оценки эффективности стратегического управления (стратегии) кредитной организации
№ п/п Критерий Показатели эффективности стратегического управления, которые могут оцениваться органом банковского надзора
1 Формализация стратегии 1. Наличие основной цели (задачи) деятельности кредитной организации 2. Наличие программы достижения поставленной стратегической цели 3. Наличие иерархии взаимосвязанных и поддерживающих стратегий, согласованных друг с другом 4. Ясность и чёткость стратегии 5. Обеспеченность стратегии ресурсами (в том числе собственными средствами (капиталом)) 6. Планируемый уровень риска (в том числе стратегического) при реализации стратегии 7. Создаёт ли стратегия защиту ресурсов и всех жизненно важных систем предприятия для минимизации последствий возможных внешних угроз
2 Соблюдение баланса интересов 1. Заявлены ли в стратегии задачи по реализации публичных интересов кредитной организации 2. Оцениваются ли промежуточные результаты достижения публичных интересов в рамках стратегии 3. Соответствие стратегии развития кредитной организации стратегии развития банковского сектора Российской Федерации 4. Наличие генерической стратегии [5]
3 Реализация публичных интересов 1. Объём кредитов (потребительских, ипотечных, автокредитов, образовательных) физическим лицам на душу населения 2. Объём срочных депозитов физических лиц на душу населения 3. Количество банков на 100 тыс. чел. 4. Уровень обеспечения населения банковскими вкладами и кредитами 5. Уровень обеспеченности регионов банковскими услугами 6. Эффективность кластеризации банковского сектора в целях развития банковского сектора 7. Доля корпоративного кредитного портфеля в ВВП страны 8. Доля рыночного финансирования инвестиций в экономику страны 9. Динамика кредитования малого бизнеса 10. Доля организационных и управленческих расходов в банковском секторе в средневзвешенных активах кредитных организаций
4 Управление неопределённостью стратегического управления 1. Наличие у кредитной организации набора альтернативных стратегий для нескольких сценариев развития банковского сектора 2. Осуществление кредитной организацией оценки возможности реализации каждой стратегии в рамках конкретного сценария 3. Проведение кредитной организацией анализа возможных потерь реализации стратегии 4. Наличие в кредитной организации системы мониторинга и анализа неопределённости (степень влияния факторов, важность и количество бизнес-единиц, на которых сказывается неопределённость)
5 Качество исполнения банковским сектором / кредитной организацией своих функций в экономике 1. Обеспечение трансформации внутренних сбережений в инвестиции с наименьшими трансакци-онными издержками: - доля кредитов предприятиям и организациям на срок свыше 3 лет; - доля накопленных сбережений государства, вовлечённых в оборот национальной финансовой системы; - доля накопленых сбережений населения в безналичной рублёвой форме; - доля текущих сбережений российских компаний, вовлечённых в оборот национальной финансовой системы 2. Помощь в эффективной аллокации ресурсов: - доля банковских кредитов в источниках финансирования инвестиций; - доля банковских кредитов в источниках пополнения оборотного капитала; - скорость проведения банковских трансакций 3. Предоставление механизмов для реализации базовых социальных функций государства: - доля населения, имеющая возможность купить однокомнатную квартиру за счёт собственных средств и (или) ипотечного кредитования; - доля населения, имеющая доступ к банковским офисам «шаговой доступности» (не более получаса езды/ходьбы) и/или обеспеченных дистанционным банковским обслуживанием; - динамика сводного индекса обеспеченности банковскими услугами [6] 4. Укрепление финансового суверенитета: - число российских частных банков в сотне банков наиболее популярных рейтингов/крупнейших банков мира; - доля иностранных займов в пассивах кредитных организаций
6 Реализация кредитными организациями своих функциональных стратегий АКТИВЫ: 1. Доля активов кредитных организаций в ВВП страны 2. Тенденция роста активов банковского сектора ЛИКВИДНОСТЬ: 1. Структура ресурсной базы банковского сектора 2. Расширение возможности доступа к межбанковскому кредитованию малого и среднего бизнеса 3. Доля депозитов в ресурсной базе банковского сектора, её динамика 4. Доля долгосрочных ресурсов в банковском секторе РИСКИ: 1. Оценка и контроль уровня стратегического риска
Однако та часть стратегии, которая непосредственно связана с реализацией коммерческих интересов кредитной организации, может и должна корректироваться в зависимости от изменений конъюнктуры рынка в целях обеспечения непрерывности функционирования кредитной организации.
Наличие генерической стратегии [5], выполнение кредитными организациями одной из ключевых своих функций в экономике (а именно, осуществление деятельности, способствующей реализации социальных функций государства), должны быть запланированы и содержаться в постоянной части социальной (публичной) стратегии изначально.
Эффективный выбор стратегии актуален в целях превентивного антикризисного управления и определяет разработку кредитной организацией программы развития, которая будет способствовать и решению социальных проблем общества, и не позволит ей обанкротиться в случае системного и локального кризисов, обеспечив, в итоге, эффективность стратегического результата.
Рассмотрим эффективность стратегии кредитной организации по следующим критериям: формализация стратегии, соблюдение баланса интересов, реализация публичных интересов, управление неопределённостью процесса стратегического управления, качество исполнения банковским сектором (кредитной организацией) своих функций в экономике, реализация кредитными организациями своих функциональных стратегий (табл. 1).
Особый интерес представляет критерий обеспечения баланса интересов и реализации публичных интересов. Основная проблема в обеспечении баланса интересов собственников, менеджеров кредитных организаций и потребителя банковских услуг заключается, на наш взгляд, в том, что ориентация на потребителя со стороны кредитной организации определяется размером потенциальной прибыли и реализацией коммерческих интересов, а не интересами населения и их возможностью оплатить услуги. При этом коммерческие интересы собственников и менеджеров разнятся: если для собственников приоритетом является повышение стоимости бизнеса компании, рост стоимости акций, то для менеджеров - в том числе размер вознаграждения (включая бонусы), стабильность работы и карьерный рост.
В то время как направление взаимодействия «собственник - менеджер» находится в компетенции самой кредитной организации, линия «кредитная организация - интересы населения» не может осуществляться вне государственного контроля и поддержки. В этом контексте стратегия кредитной организации должна соответствовать стратегии развития банковского сектора (схема 3).
Таким образом, социальный вектор инновационной направленности российской банковской системы должен стать определяющим на этапе выхода из кризисной ситуации и, следовательно, одним из клю-
чевых факторов эффективности деятельности кредитных организаций. Анализ причин мирового финансово-экономического кризиса, а также практики стратегического управления кредитной организации наглядно свидетельствует, что решающая роль должна быть отведена государству в лице правительств, международных организаций и органов банковского надзора, особенно в вопросах, касающихся социального аспекта стратегий кредитных организаций.
Возможные направления повышения эффективности системы СУ кредитной организации представлены в таблице 2.
Предлагаемые мероприятия позволяют, на наш взгляд, обеспечить качество и социальную эффективность СУ кредитных организаций, а также повысить социальную ответственность национального регулятора и менеджеров кредитных организаций.
Важным направлением совершенствования программы СУ кредитной организации является разработка стратегии развития банковского сектора. По результатам анализа формы и содержания Стратегии развития банковского сектора на период до 2008 г. целесообразно при обсуждении проекта новой стратегии:
1. сохраняя индикативный плановый характер Стратегии, усилить юридическую силу документа, оформив его, например, в виде Распоряжения Правительства РФ, по аналогии со Стратегией развития финансового рынка Российской Федерации на период до 2020 г.;
2. помимо программы стратегического развития банковского сектора на среднесрочную перспективу, разработать соответствующую Стратегию на долгосрочную перспективу (например, до 10 лет);
3. обеспечить согласованность: Стратегии социально-экономического развития России до 2020 г. и долгосрочной Стратегии развития банковского сектора Российской Федерации; стратегий развития банковского сектора на долгосрочную и среднесрочную перспективы; Стратегии развития банковского сектора Российской Федерации и программы развития финансового сектора в целом, в том числе рынка ценных бумаг, рынка страховых услуг; Стратегии развития банковского сектора Российской Федерации и программ стратегического развития кредитных организаций;
4. ежегодно обсуждать результаты реализации Стратегии развития банковского сектора Российской Федерации, при необходимости корректировать намеченные планы и выявлять недостатки в процессе реализации Стратегии;
5. обеспечить участие представителей банковского сообщества в подготовке проекта Стратегии развития банковского сектора Российской Федерации, а также в обсуждении её промежуточных результатов;
6. предъявлять одинаковые требования к стабильности деятельности как системообразующих банков, так и средних и малых банков.
Таблица 2
Направления повышения эффективности системы СУ
№ п/п Банковская система Регулятор Менеджмент кредитных организаций
1 Выявление банковским сообществом лучшей практики стратегического управления Разработка долгосрочной Стратегии развития банковского сектора в целях координации долгосрочной деятельности кредитных организаций на макроуровне для обеспечения стабильности банковской системы в целом Соответствие стратегических программ кредитных организаций Стратегии развития банковского сектора РФ
2 1. Повышение доверия к долгосрочной политике кредитных организаций 2. Способность кредитных организаций быть конкурентоспособными как в России, так и на зарубежных рынках 1. Нормативно-правовое обеспечение СУ 2. Требования к качеству СУ кредитной организации 3. Определение критериев эффективности СУ 4. Акцент на этапе выбора стратегии 1. Эффективное стратегическое управление кредитной организации 2. Раскрытие кредитной организацией информации о стратегии (стратегической программе)
3 Повышение финансовой грамотности пользователей банковских услуг 1. Государственные гарантии реализации стратегических проектов кредитных организаций 2. Эффективное СУ в качестве критерия участия в Системе страхования вкладов Осознание кредитными организациями своей социальной роли и рассмотрение социального эффекта от реализации стратегии в качестве преимущества в конкурентной борьбе
4 Управление стратегическим риском в банковском секторе Разработка методики оценки стратегического риска Оценка стратегического риска
Схема 3. Эффективность выбора стратегии 71
Наиболее важным, на наш взгляд, является обеспечение соответствия программы стратегического управления кредитной организации Стратегии развития банковского сектора Российской Федерации. Разработка сценариев должна осуществляться как на уровне государства (правительства), так и на уровне кредитной организации. При этом указанные группы сценариев должны соотноситься между собой. Оптимальное количество сценариев - 2-3 в каждой группе. Разработчики оценивают вероятность реализации сценариев и с учётом полученных результатов определяют, насколько конкретная стратегия в рамках отдельного сценария может быть реализована.
Следовательно, согласованность стратегий на уровнях банковского сектора и кредитной организации можно обеспечить:
- рекомендациями (требованиями) к кредитным организациям по разработке стратегии их деятельности для каждого сценария развития банковского сектора, оценке вероятности реализации каждой стратегии в рамках сценария, а также (при необходимости) по составлению перечня мероприятий для перехода от одного сценария к другому. Соответственно, в формализованной стратегии кредитной организации указанная информация должна быть прописана;
- содержанием стратегии, в которой (помимо видения кредитной организацией направлений своего развития) должны быть прописаны конкретные меры по реализации стратегии, способствующие внедрению профессиональной оценки как основы анализа качественных аспектов деятельности, финансового состояния и перспектив кредитных организаций (их филиалов); по формированию и совершенствованию системы управления рисками, адекватной характеру совершаемых операций (на уровне кредитных организаций), осуществлению постоянного мониторинга рисков в целях недопущения принятия исполнительным руководством и сотрудниками кредитных организаций неконтролируемых и нерегламентирован-ных решений, связанных с банковскими рисками.
Важно также стимулировать спрос на банковские услуги, повышать их доступность (в том числе улучшая качество ресурсной базы кредитных организаций, расширяя их филиальную сеть, осваивая альтернативные вложения средств, создавая механизмы защиты финансового рынка, решая проблемы
информационной неопределённости и способствуя развитию здоровой конкурентной банковской среды в регионах).
Отдельные аспекты СУ целесообразно закрепить законодательно, в том числе в части: организации и ведения кредитными организациями своей деятельности не только на основании выданной Банком России лицензии, но также в соответствии с выбранной стратегией развития; обязанности кредитных организаций ежегодно публиковать по определённой форме информацию о реализуемой стратегии (за исключением информации, являющейся коммерческой тайной); предоставления Банку России документа о стратегии с наличием пункта об ответственности за представление недостоверной или неполной информации о реализуемой стратегии (за исключением информации, являющейся коммерческой тайной).
Одновременно целесообразно разработать отдельный документ рекомендательного характера по организации эффективного СУ кредитной организации, акцентировав внимание, в том числе, на отличиях стратегического управления от корпоративного управления, а также взаимосвязи стратегического управления с антикризисным управлением кредитной организации. Кроме того, необходимо разработать методику оценки эффективности стратегического управления кредитной организации с учётом критериев и показателей, рассмотренных ранее.
Отдельный блок предложений связан со стимулированием кредитных организаций к реализации социального СУ посредством предоставления кредитным организациям государственного финансирования (беспроцентного кредита или кредита под низкий процент) под стратегические проекты публичной направленности, а также для организации конкурсов на получение грантов под социальные стратегические программы. Кроме того, одним из условий включения кредитной организации в систему страхования вкладов может стать успешно реализуемая стратегия с выраженной социальной составляющей.
Таким образом, социальный вектор инновационной направленности российского банковского сектора должен стать определяющим на этапе выхода из кризиса и, следовательно, ключевым индикатором эффективного развития банковской системы.
ЛИТЕРАТУРА
1. Канаев А.В. Стратегическое управление коммерческим банком: концептуальные основы. - СПб. : С.-Петерб. ун-та, 2006.
2. Стратегический менеджмент в коммерческом банке: учеб. / А.Р. Алавердов. - М. : Маркет ДС, 2007.
3. Безопасность: теория, парадигма, концепция, культура. Словарь-справочник / Автор-сост. профессор В.Ф. Пи-липенко. - 2-е изд., доп. и перераб. - М. : ПЕР СЭ-Пресс, 2005.
4. Система управления рисками, организация внутреннего контроля и система корпоративного управления.
5. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Кошал С. Стратегический процесс / Под ред. Ю.Н. Кантуревского; пер. с англ. - СПб. : Питер, 2001. - С. 127-128.
6. Публикуется ЦБ РФ в ежегодном отчете «О развитии банковского сектора и банковского надзора».
наши авторы
Гамза Владимир Андреевич
кандидат экономических наук, кандидат юридических наук, профессор, советник-директор по инновационным программам
ФГОУ ВПО «Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации»
Черняева ирина Васильевна
доктор экономических наук, профессор
Московской государственной академии делового администрирования Крохина Юлия Александровна
доктор юридических наук, профессор, зам. директора Государственного научно-исследовательского института системного анализа Счётной палаты Российской Федерации, заведующая кафедрой правовых дисциплин Высшей школы государственного аудита МГУ им. М.В. Ломоносова jkrokhina@mail.ru
Шахрай Сергей Михайлович
доктор юридических наук, профессор, руководитель аппарата Счётной палаты Российской Федерации, научный руководитель Высшей школы государственного аудита МГУ им. М.В. Ломоносова, заслуженный юрист Российской Федерации
иншакова Агнесса Олеговна
доктор юридических наук, профессор кафедры международного права
Российского университета дружбы народов
ainshakova@list.ru
Клейнер Георгий Борисович
член-корреспондент РАН, Учреждение Российской академии наук Центральный экономико-математический институт РАН, заместитель директора, заведующий кафедрой «Системный анализ в экономике» ФГОУ ВПО «Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации» Kleiner@cemi.rssi. т
Фадеева Ольга Владиславовна
главный специалист-эксперт Департамента имущественных отношений Минэкономразвития России Fadeeva@economy.gov.ru
Богданова Марина Евгеньевна
ассистент кафедры «Математическое моделирование экономических процессов» ФГОУ ВПО «Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации» marina_bogdanova@list.ru
исаакян Ованес Арутюнович
аспирант кафедры «Финансовый менеджмент»
ФГОУ ВПО «Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации»
Гусев Антон Юрьевич
аспирант кафедры «Бухгалтерский учёт»
ФГОУ ВПО «Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации» anton0206@mail.ru
Груздева Людмила Валентиновна
аспирант кафедры «Экономика и антикризисное управление»
ФГОУ ВПО «Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации»
kavitona@gmail.com
