CC BY
298
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №10/2015 ISSN 2410-6070
социальной сети DaOffice, Юрий Федосеев, что гораздо эффективнее мотивировать сотрудников через лидерство, а не через игры[4].
Конечно, игровая составляющая бизнес-приложений делается с той целью, чтобы сделать процесс увлекательным, вызывающим интерес сотрудников. Но, как правило, такие игры сильно проигрывают в конкуренции за внимание сотрудников обычным играм.
Рисков от неправильного применения геймификации много, но самой значимой проблемой, является риск обесценивания истинной внутренней мотивации человека «сделать свою работу хорошо» на внешние поощрения. Часто геймификация провоцирует ощущение манипулирования и контроля: конкретные шаги, за которые даются баллы, сводятся к микроменеджменту, а рейтинги воспринимаются, как ещё один способ выявить плохих или хороших сотрудников. Хотя, некоторые специалисты считают, что во время игры игроки испытывают ощущение контроля, и это чувство придает им больше сил и поэтому игры отличаются от обыденного мира.
В заключение необходимо подвести итоги о том, когда всё-таки стоит использовать геймификацию в управлении персоналом. Во-первых, геймифицируемая деятельность не должна быть обязательной для бизнеса, а скорее дополнительной. Например, субботники. Для обязательной работы нужно развивать внутреннюю мотивацию сотрудников. Также, следует отметить, что выполняемая работа должна быть краткосрочной, потому что интерес к любой игре быстро проходит.
Опираясь на отечественный и зарубежный опыт компаний, которые используют геймификационные технологии сравнительно давно, можно уверенно сказать, что правильно разработанный игровой проект способен принести высокие результаты и для работодателя, и для сотрудников компании.
Список использованной литературы:
1. Кевин Вербах, Дэн Хантер. Вовлекай и властвуй. Игровое мышление на службе бизнеса. © Kevin Werbach and Dan Hunter, 2012. © Перевод, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов, Фербер», Москва, 2015 г.
2. Макарова А. С. Игрофикация маркетинговых коммуникаций как эффективный способ общения с целевыми аудиториями [Текст] / А. С. Макарова, С. Н. Басова // Молодой ученый. — 2012. — №8. — С. 122-125.
3. Санагурский Д. Игрофикация как фактор формирования виртуальной идентичности. - URL: http://www.intelros.ru/readroom/kulturologicheskiy-zhumal/ku1-2014/23029-igrofikaciya-gamification-kak-faktor-formirovaniya-virtualnoy-identichnosti.html
4. Федосеев Ю. Мотивация сотрудников: почему в работе с людьми лучше не использовать геймификацию? - URL: https://vc.ru/p/gamification
© Я.В. Зарянова, П.К. Великих, 2015.
УДК 334.02
Г.С. Исааков
К.т.н., доцент И.М. Г аврилова
К.э.н., доцент Институт экономики и менеджмента Московский государственный университет дизайна и технологии
Г. Москва, Российская Федерация
ПОДХОД К РАЗРАБОТКЕ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ В ЛОГИСТИКЕ
Аннотация
В статье рассмотрены вопросы внедрения сбалансированной системы показателей (ССП) в логистике
54
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №10/2015 ISSN 2410-6070
с учетом протекающих в ней бизнес-процессов и системы взаимоотношений логистических служб компании с внутренними структурными подразделениями и внешней средой. Предложен подход к разработке ключевых показателей эффективности (KPI), рассмотрены бизнес-процессы, которые необходимо отслеживать и измерять на протяжении всей цепочки ценности, с которой работает служба логистики, проведено их исследование и оценка по критериям экономии, рентабельности и эффективности.
Ключевые слова
Логистика, измерение эффективности, ключевые показатели эффективности (KPI), бизнес-процессы,
управление цепочкой ценности.
Для внедрения сбалансированной системы показателей (ССП) необходим учет специфики каждой отрасли экономики и определение ключевых показателей. В применении к маркетингу и сбыту накоплен значительный опыт разработки ССП [1, с. 91-104], однако существует множество других областей, для которых еще предстоит разработать показатели и системы показателей, способствующие устранению проблем и поиску необходимых решений. Одной из таких областей является логистика, протекающие в ней бизнес-процессы и система взаимоотношений логистических служб компании с внутренними структурными подразделениями и внешней средой. Приступая к разработке ключевых показателей эффективности (KPI), следует определиться с тем, какие процессы можно отслеживать и измерять на протяжении всей цепочки ценности, с которой работает служба логистики [3, с. 121 - 123].
Выбор поставщика. Ключевым отличием работы с KPI в логистике является то, что многие KPI измеряют эффективность не внутренних процессов, а внешних факторов. При этом данные показатели проявляют тенденцию впоследствии оказывать серьёзное влияние на KPI внутренних процессов. По сути, это очень близко к подходу, известному как Quality Assurance, когда предпринимаются действия не по удостоверению качества непосредственно потребляемого продукта или услуги, а проверяется уровень и объем мероприятий, реализованных у поставщика, позволяющий исключить возможность несоответствующей продукции выйти за пределы компании-производителя. Так, например, можно оценивать поставщика с точки зрения финансовой стабильности, уровню культуры производства, средствам и способам контроля качества, компетенции технического персонала, компетенции менеджерского состава, возможности поддерживать электронный документооборот и автоматизации взаимодействия, возможности работы по принципу «точно в срок», качеству сервиса, отзывам существующих клиентов. Если приведенные параметры проранжировать и назначить им соответствующие веса, то мы получим комплексный начальный KPI поставщика. В свою очередь, внутренним KPI для службы логистики будет точность оценки поставщика - насколько предварительная оценка соответствует действительности в работе с поставщиком.
Управление запасами. В деятельности службы логистики и закупок, тесно связанной с производством, маркетингом и другими подразделениями, постоянно возникает необходимость сбалансировать конфликт требований к складским запасам [2, с. 60-62]. Производство и маркетинг хотят видеть большой запас для бесперебойной работы и быстрого выполнения заказов, а финансисты видят в запасах замороженные оборотные средства. Самый главный способ улучшить управление запасами не только силами отдельного, специализированного подразделения - взаимодействие и обмен информацией со смежными подразделениями: производством, продажами и маркетингом. Каждое из этих подразделений заинтересовано в достижении своих целей и своих показателей и они будут убеждать службу логистики в необходимости поддержания складских остатков на высоком уровне, потому что таким образом им будет легче достичь своих целей. Урегулирование взаимоотношений в рамках логистики стало возможным с помощью теории компромиссов. Именно на ее основе достигается эффект, балансирующий систему в целом. Применительно к товародвижению выбираются решения, оказывающие позитивное воздействие на сокращение общих затрат или повышение суммарной прибыли, хотя бы и в ущерб деятельности отдельных подразделений фирмы. Для правильного управления запасами их структура и качественно-количественные характеристики следует анализировать с точки зрения экономии, рентабельности и эффективности использования. Таким образом, в каждой из этих групп можно определить ряд KPI. Например, показателями экономии будут выступать такие KPI как: цена закупки и её изменение во времени; стоимость складских потерь, например из-за усушки,
55
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №10/2015 ISSN 2410-6070
утруски, ржавления и т.п.; стоимость затрат на складской персонал; затраты на организацию складских операций и поддержание инфраструктуры склада; средняя стоимость поддерживаемого запаса.
В группе KPI, относящихся к рентабельности, можно выделить: количество позиций поддерживаемых на складе; количество в шт., метрах и т.д. каждой позиции, поддерживаемой на складе; частота оборачиваемости складских остатков; средний период хранения каждой поддерживаемой позиции; скорость подбора.
Группа KPI эффективности использования складского запаса может быть представлена следующими KPI: достигнутый уровень удовлетворенности внутреннего и внешнего клиента; стоимость складских потерь (т.е. один и тот же показатель может быть в двух группах); частота оборачиваемости складских остатков; уменьшение базы поставщиков.
Оценка поставщиков. Данная деятельность преследует две основные цели: убедиться в том, что поставщик соответствует требованиям закупочной политики компании, предъявляемым к поставщикам; мотивировать поставщика к улучшениям. KPI, которые можно использовать для первичной и периодической оценки поставщика, приводились выше, поэтому остановимся на особенностях KPI, которые могут выполнять мотивирующую функцию. Во-первых, подобные KPI должны разрабатываться совместно и быть значимыми как для компании поставщика, так и для компании покупателя. Во-вторых, эти KPI не должны оцениваться деньгами, иначе они будут восприниматься поставщиком не как мотивирующий KPI, а как дополнительный набор внеконтрактных штрафных санкций, которые, скорее всего, не будут способствовать развитию сотрудничества. В-третьих, стороны должны договориться, что в случае неудовлетворительного результата в обязательном порядке и в разумное время будут разработаны и проведены корректирующие действия, результаты которых стороны сообщат друг другу.
Примерами подобных KPI могут быть: соответствие обещанного и фактического времени на подтверждение заказа поставщиком; уровень пересорта в поставках; цена поставщика по сравнению с его конкурентами.
Управление персональной эффективностью. KPI этой группы могут быть направлены на оценку вклада конкретного сотрудника в прибыльность компании и мотивацию сотрудника; управление загруженностью сотрудника; выявления «узких мест» для соответствующего развития компетенций и навыков сотрудника. Зачастую KPI вклада сотрудника в прибыльность компании завязываются на размер его премии и поэтому, как правило, являются сильным мотивирующим фактором. В то же время загруженность работника и его пробелы в знаниях и навыках более интересны его непосредственному руководителю, и сотрудник о них, чаще всего, не знает, поэтому говорить о том, что они каким-то образом мотивируют конкретного специалиста, было бы не совсем корректно. Примерами KPI этой группы могут быть -экономия, достигнутая конкретным специалистом по закупкам, как сравнение цен, по которым были проведены закупки с плановыми ценами. Загруженность сотрудника - количество реально размещенных заказов за период, умноженные на плановую трудоемкость + проведенные акцепты за период, умноженные на плановую трудоемкость + иные операции, умноженные на их плановые трудоемкости в сравнении с нормативно и законодательно определенным количеством рабочего времени в тот же период.
В качестве же KPI, выявляющих недостатки знаний и умений, могут быть использованы результаты аттестаций, грейдирования и т.п.
Заключение
Обобщая изложенное выше, можно сказать, что KPI, разрабатываемые для службы логистики, должны быть направлены на отражение интересов компании в целом - их следует разрабатывать, принимая во внимание то, что деятельность службы логистики направлена не только внутрь компании, но и вовне. Вводя KPI, необходимо продумать их взвешенную систему, чтобы избежать перекосов как на уровне взаимодействия по всей цепочке поставок, так и для корректного и эффективного управления материальными ресурсами.
Список использованной литературы:
1. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте /А. Прайснер. - М.: «Издательский дом «Гребенников», 2009. - 308 с.
56
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №10/2015 ISSN 2410-6070
2. Исааков Г.С. Методика оптимизации управления запасами в текстильной и легкой промышленности // Химические волокна № 2, 2011. С. 60-62.
3. Гаврилова И.М., Исааков Г.С. Использование логистических структур в текстильной и легкой промышленности. - Сб. материалов 48-й МНТК. - Витебск, 28-29 апреля 2015. Т.1, с. 121-123.
© Г.С. Исааков, И.М. Гаврилова, 2015
УДК 368
М.И.Казнова
К.э.н., доцент
Институт финансов, экономики и управления Севастопольский государственный университет г. Севастополь, Российская Федерация
ОБЪЕДИНЕНИЯ СТРАХОВЩИКОВ КАК УЧАСТНИКИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
СТРАХОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Аннотация
Рассмотрено значение объединений страховщиков и направления их деятельности при реализации Стратегии развития страховой деятельности в Российской Федерации до 2020года.
Ключевые слова
Участники страхования, объединения страховщиков, стратегия развития страховой деятельности
Организация страхового дела основана на выделении участников, субъектов страхования и форм страховых отношений. К субъектам относятся страховые организации, общества взаимного страхования, страховые брокеры, страховые актуарии. В состав участников входят субъекты страхования, а также страхователи, застрахованные лица, выгодоприобретатели, страховые агенты, федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий контроль и надзор в сфере страхового дела, объединения субъектов, в том числе саморегулируемые организации.
Профессиональные объединения в современных условиях развития страхового рынка не только защищают и отстаивают интересы своих членов, укрепляют их позиций на финансовом рынке, координируют деятельность, но и выполняют часть контрольных функций государства над участниками страхового рынка, устанавливают и регулируют правила и принципы работы страховых организаций. Их деятельность направлена на снижение недобросовестной конкуренции между субъектами страхового дела, повышение уровня доверия к страхованию и качества оказываемых услуг. Среди объединений выделяют международные, национальные, региональные ассоциации (союзы) страховщиков.
В мировой практике первым объединением страховых компаний считается созданный в 1791 году Союз Лондонских обществ страхования от огня. Причинами его образования послужило: обострение конкуренции на рынке капиталов, необходимость контроля и законодательного регулирования страховой деятельности, технического усовершенствования правил страхования. За рубежом в настоящее время активно действуют такие объединения как: Европейский союз страховщиков, Международный союз морского страхования, Ассоциация британских страховщиков и др.
В Российской империи первое монополистическое объединение зарегистрировано в1874 году и получило название Страхового синдиката. Его целью было не допустить проникновение конкурентов на собственный рынок, сформировать и внедрить единые правила страхования. В 1909 году был создан Всероссийский союз обществ взаимного страхования, объединивший 83 субъекта. Договор между ними обязывал страховщиков оказывать взаимопомощь при убытках от пожара, превышающих годовой сбор премии. [5]
57
