CC BY
145Научная статья Original article УДК 331.08
doi: 10.55186/2413046X_2022_7_2_117
ПОДБОР ПЕРСОНАЛА И УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ ГОСУДАРСТВЕННОГО И
МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ RECRUITMENT AND MANAGEMENT IN THE FIELD OF STATE AND MUNICIPAL
GOVERNMENT
Ь Л московский
■p ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ
Веас Иниеста Даниэла Сергеевна,
ассистент, Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет) «МАИ», г. Москва
Veas Iniesta Daniela S., [email protected]
Аннотация. Формирование новой модели государственного и муниципального управления, реформирование государственной и муниципальной службы России и ее аппарата невозможны без существенного обновления руководящих кадров, без наполнения органов государственной власти и местного самоуправления лицами способными на деле обеспечить успешное проведение социально-экономических и политических реформ. Общество объективно заинтересовано в том, чтобы на государственной службе находились профессионально подготовленные люди. Добиться же подобного эффекта можно только при условии применения эффективных технологий формирования кадрового состава органов государственной власти и управления. К сожалению, в современной России далеко не каждая государственная, и тем более, муниципальная структура может продемонстрировать действенность подобных методик; очень часто подбор кадров остается одной из самых проблемных направлений деятельности органов государственной и муниципальной власти. В связи с этим, определяется потребность в формировании механизма подбора кадров для работы в органах муниципалитета и государственной власти. Основными элементами такого механизма должны стать набор кандидатов на вакантные должности, отбор персонала и ряд дополнительных процедур приема на государственную службу. Иными словами, речь
идёт о научно обоснованной методике определения штатной численности органов государственного и муниципального управления, имеющая своей целью оптимизацию кадрового планирования, совершенствование технологий определения потребности управленческих структур области в персонале.
Abstract. The formation of a new model of state and municipal government, the reform of the state and municipal service of Russia and its apparatus is impossible without a significant renewal of the leading personnel, without filling the bodies of state power and local self-government with persons capable of actually ensuring the successful implementation of socioeconomic and political reforms. Society is objectively interested in having professionally trained people in the public service. Achieving such an effect is possible only if effective technologies are used to form the personnel of state authorities and administration. Unfortunately, in modern Russia, not every state, and even more so, municipal structure can demonstrate the effectiveness of such methods; very often the selection of personnel remains one of the most problematic areas of activity of state and municipal authorities. In this regard, the need is determined for the formation of a mechanism for the selection of personnel for work in municipalities and state authorities. The main elements of such a mechanism should be the recruitment of candidates for vacant positions, the selection of personnel and a number of additional procedures for admission to the civil service. In other words, we are talking about a scientifically based method for determining the staffing of state and municipal government bodies, which has as its goal the optimization of personnel planning, the improvement of technologies for determining the need for personnel in the administrative structures of the region.
Ключевые слова: подбор персонала, государственное управление, муниципальное управление, кадровый резерв
Key words: recruitment, public administration, municipal administration, personnel reserve
Введение
Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации. Кадры являются движущей силой любого дела, поэтому подбор персонала является одной из важнейших задач управления организацией. Только люди обеспечивают эффективное использование имеющихся ресурсов, и именно от «человеческого фактора», в конечном счете, зависят экономические показатели работы предприятия. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя, который управляет теми сотрудниками, которым он делегировал полномочия, задачи, компетентность [1].
Управление персоналом не ограничено жесткими рамками, однако к концу ХХ в. теория и практика уже выработали ряд достаточно устойчивых, общих критериев, одним из которых является оперативность, т.е. то, как руководители в повседневной деятельности осуществляют управление сотрудниками и какими методами воздействия при этом располагают. Кроме того, большое значение имеет работа кадровых служб и их сотрудников [2].
С одной стороны, подбор и расстановка персонала является центральной задачей отделов по работе с персоналом и руководителей подразделений, а, с другой стороны, в системе деятельности подобных учреждений практически не систематизированы механизмы и инструментарии обеспечения процессов, что не способствует эффективности деятельности администраций государственных и муниципальных служб. Поэтому все усилия по поиску подходящих кандидатов могут дать положительный результат только тогда, когда они предпринимаются систематически и по определённой технологии [3].
Для решения проблемы по подбору персонала кадров в сфере государственного и муниципального управления нужно сначала заняться планированием персонала. Планирование персонала предприятия осуществляется в три этапа:
1. прогноз потребности в персонале через сбор информации о качественной и количественной потребности с учетом фактора времени;
2. планирование наличия персонала, то есть выявление фактического наличия персонала с учетом их качественных, количественных характеристик;
3. планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия персонала через выяснение недостатка или избытка персонала предприятия во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению персоналом, высвобождению персонала, повышению квалификации персонала [4].
Для реализации мероприятий по расстановке персонала необходимо: четко распределить функции и должностные обязанности между служащими для того, чтобы каждый из них знал перечень своей работы, и несет персональную ответственность за результаты своей деятельности.
В данной статье рассмотрены проблемы, с которыми сталкиваются как государственные и муниципальные учреждения, так и сами потенциальные служащие при поиске работы в сфере государственного и муниципального управления. Также предложены мероприятия по созданию эффективного кадрового резерва [5].
Функционирование государственных и муниципальных служб и управление
кадрами
Совершенствование организационной структуры муниципального управления подразумевает, в узком смысле, совершенствование регламентации деятельности муниципальных кадров, а в широком — создание системы научной организации труда работников городской администрации. Регламентация деятельности должна вестись по двум направлениям.
Во-первых, это разработка реестра функций подразделений администрации города и муниципальных учреждений.
Во-вторых, это проведение анализа положений о структурных подразделениях администрации города на предмет соответствия выполняемых задач и функций полномочиям, закрепленным федеральным и региональным законодательством за органами местного самоуправления.
Анализ положений о структурных подразделениях призван помочь выявить барьеры, возникающие на пути проходящих процессов, а также структурировать внутренние и внешние коммуникационные взаимодействия.
Создание системы научной организации труда предполагает, в частности, аттестацию рабочих мест каждого муниципального служащего, а также хронометраж рабочего дня с целью реализации принципа эргономичности и исключения простоев в работе по вине системы [6].
Одна из проблем недостаточной профессиональной компетентности муниципальных служащих заключается в относительно низком престиже самой службы в органах местного самоуправления, в результате чего профессиональные экономисты, юристы, социологи и другие специалисты выбирают работу в коммерческом секторе. Следовательно, повышенное внимание к мотивации управленческого труда активизирует приток на муниципальную службу как молодых специалистов, так и опытных управленцев. Последние, возможно, будут переезжать из других регионов, а также приходить из иных организаций города на условиях постоянной работы либо совместительства.
Мотивация предполагает меры материального стимулирования и социальной поддержки. В настоящее время в основе механизмов материального стимулирования должен быть вопрос не «Сколько платить муниципальному служащему?», а «За что платить муниципальному служащему?». Необходимо создать такие условия, чтобы работник администрации понимал: его труд, в особенности инициатива в деле реализации стратегических задач, будет соответствующим образом вознаграждаться [7].
Обеспечение социальных гарантий муниципальных кадров возможно осуществлять по трем направлениям.
Во-первых, это забота о здоровье, или, как принято сейчас говорить, «реализация здоровьесберегающих технологий». Данное направление включает диспансеризацию служащих и обеспечение их санаторно-курортным лечением. Возможно также приобретение медицинских страховых полисов с расширенным пакетом услуг. Чтобы обеспечивать не только физическое, но и психологическое здоровье, целесообразно организовать при городской администрации комнату психоэмоциональной разгрузки.
Во-вторых, это улучшение жилищных условий. Поскольку данная мера не может быть реализована для всего населения города, работникам администрации невозможно будет дать очевидные преимущества. Однако, чтобы привлечь либо поощрить ценных специалистов, возможна частичная поддержка участия служащих в программах индивидуального жилищного строительства.
В-третьих, это забота об интеллектуальном росте. Помимо рассмотренных программ повышения профессиональной компетентности, может быть реализована поддержка служащих, работающих над диссертационными исследованиями прикладного характера.
Этим можно одновременно обеспечивать удовлетворение потребностей в самоуважении и самореализации, а также практическую пользу от исследований, которые могли бы реально помочь решить ту или иную муниципальную проблему.
Необходимость решения задачи формирования корпоративной культуры вытекает из того, что предыдущая задача — повышение престижа муниципальной службы — обеспечивает приток ценных кадров, однако недостаточно мотивирует их работать единой командой на благо муниципалитета. Помимо социальных гарантий, для закрепления специалиста на рабочем месте необходимо идеологическое воздействие, которое как раз и обеспечивается корпоративной культурой [8].
Муниципальные служащие должны гордиться тем, что им доверено непосредственно участвовать в реализации стратегии развития города. Важно, чтобы идеология, заложенная в корпоративной культуре администрации, распространялась за пределы административных зданий и обеспечивала муниципалитету поддержку граждан.
Корпоративная культура — это целенаправленно формируемая система норм и ценностей, служащая регулятором организационных отношений. Она включает социальный, символический и материальный аспекты.
Внедрение организационных технологий работы с кадрами невозможно без их подкрепления материальными ресурсами, при этом акцент должен быть сделан на тех из них, которые являются атрибутами информационного общества.
К сожалению, немалая доля муниципальных служащих далека от современных информационных технологий, что уже не может не сказываться на эффективности работы. Соответственно, необходимо не просто приобретать оборудование и программные продукты, но и научить ими пользоваться.
Следует автоматизировать как можно больший объем деятельности, введя информационные системы, например:
— электронный документооборот;
— систему муниципального информационного обеспечения и управления;
— автоматизированный комплекс архивирования и работы с документами;
— систему электронных услуг для населения.
В конечном счете результатом программы развития муниципальных кадров должно стать формирование нового типа муниципального служащего, обладающего широким кругозором, компетентного, способного не только действовать по образцу, но и предлагать новые модели действия, ставить во главу угла не функции, а стратегические задачи.
Профессиональная подготовка государственных и муниципальных служащих
Помимо кадрового планирования и оценки персонала важной составной частью кадровой работы в органах государственной власти и муниципального управления является обеспечение высокой профессиональной подготовки государственных и муниципальных служащих.
Профессионалу в области государственного и муниципального управления сегодня должны быть присущи следующие черты:
1. необходимые знания в соответствующей области деятельности;
2. умение применять на практике фундаментальные идеи и теоретические наработки;
3. постоянное сосредоточение на предмете работы;
4. стремление и способность передать свои знания другим людям;
5. ясное осознание целей и мотивов своей деятельности;
6. умение прогнозировать и принимать эффективные решения.
Государственный или муниципальный служащий, отвечающий данным требованиям
— истинный профессионал в своем деле, социально и гуманитарно ориентированный
специалист, выступающий сторонником проведения хорошо подготовленных и по возможности безболезненных для большинства людей реформ.
Профессиональные качества являются стержнем в любой сфере деятельности, в особенности в сфере управления. Понимая огромную значимость формирования корпуса профессионально-компетентных служащих, органы законодательной и исполнительной власти нашей страны, ученые и практики уделяют этой проблеме довольно пристальное внимание. Среди различных форм и направлений работы, способствующей повышению профессиональной компетентности государственных и муниципальных служащих, особое место занимают образовательная деятельность и самообразование.
Деятельность по обучению государственных и муниципальных служащих за последние годы заметно активизировалась. В Российской Федерации множество университетов, академий, институтов стали осуществлять подготовку, переподготовку и повышение квалификации государственных и муниципальных, служащих по новым специальностям и специализациям, среди которых «управление персоналом», «социальная и кадровая работа», «административное управление» и др.2 К сожалению, это явление не сопровождается формированием единой программы профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки государственных и муниципальных служащих, за обучение которых берутся сейчас многие образовательные учреждения различных профилей и форм собственности.
Несмотря на положительные подвижки в обучении служащих, потребность в профессиональной подготовке, переподготовке и повышении квалификации в целом удовлетворяется пока недостаточно. Этому есть много объяснений. Здесь и финансовые трудности, и ограниченные возможности подмены направляемых на учебу, а нередко и недооценка учебы руководителями и специалистами. Реальная практика, характеризующаяся расширением государственного аппарата и ротацией кадрового состава государственной и муниципальной службы, требуют значительного расширения образовательной деятельности.
Создание кадрового резерва для государственных и муниципальных учреждений
Подбор и расстановка персонала осуществляется в строгом соответствии с законодательной базой, устанавливающей определенные требования, предъявляемые к кандидатам.
Один из критериев подбора и приема на государственную и муниципальную службу — это требование к стажу работы.
Выпускники, окончившие учебные заведения по специальности «Государственное и муниципальное управление», испытывают затруднения с устройством на работу по специальности.
Исходя из вышесказанных выводов, может быть разработана программа для муниципальных образований, направленная на создания кадрового резерва.
Подобную программу необходимо разработать для того, чтобы получить представление и дать будущим управленцам возможность учиться и развиваться, приобрести знания в сфере управления, финансов, охраны труда и безопасной эксплуатации объектов, нормирования и бухгалтерского учета, трудового законодательства, обеспечить практическим опытом.
Программа рассчитана на прием выпускников без определенного стажа работы, которые при устройстве на государственную и муниципальную должность будут прикреплены к одному из государственных и муниципальных служащих. Главные цели программы:
— Приобретение практического опыта работы в органах муниципальной власти;
— Подготовка к выполнению и умению оценивать сложные задачи;
— Формирование кадрового резерва профессионально подготовленными, достаточно опытными специалистами для муниципальной службы;
— Повышение эффективности индивидуальной работы.
Требования к участникам:
— быть выпускником учебного заведения по специальности «Государственное и муниципальное управление»;
— быть достаточно активным и иметь рекомендации;
— иметь собственный индивидуальный план развития (собственных потребностей) в рамках стажировки;
— быть готовым в дальнейшем, после стажировки, продолжать работать в муниципальном образовании.
Продолжительность программы — от 1 года до 3-х лет.
Оплачивается работа стажера в соответствии с той должностью, которую человек занимает на определенном этапе ротации. Например, если он работает специалистом, то и соответственно этой должности будет получать зарплату. Финансирование должности стажера будет происходить также из местного, окружного или федерального бюджета, в зависимости от уровня органов власти.
Контроль за деятельностью стажера осуществляет начальник отдела подготовки кадров или ведущий специалист — консультант в форме собеседования. Стажер на собеседование приходит с планом своей работы, и в процессе беседы обсуждаются проблемы, с которыми сталкиваются стажеры. Определяется, каких знаний им недостает для более успешной работы, как складываются отношения по вертикали «руководитель-стажер» и по горизонтали»стажер-сотрудники».
По программе обучения стажер должен изучить работу всех структурных подразделений.
На последнем этапе стажеры обязаны самостоятельно проводить совещания в присутствии главы администрации и вести работу в структурных подразделениях как дублеры. Руководитель стажировки оценивает эффективность проведенного обучения и дает характеристику стажеру, в которой наряду с традиционными вопросами указывает его готовность (или неготовность) работать в роли специалиста.
Стажеры пишут рефераты, отчеты о проделанной работе. Возможно обучение стажера по дополнительным специальностям, в связи с необходимостью узкопрофильного специалиста.
Качественный состав органов муниципальной службы не полностью соответствует требованиям времени. В условиях происходящих в России политических и экономических реформ, делегирования полномочий с федерального на региональный и местный уровни, необходимы кадры нового типа, способные решать качественно новые управленческие задачи.
Предложенная программа позволит привлечь талантливых и инициативных молодых людей, готовых на начальном этапе своей карьеры присоединиться к работе в муниципальных органах власти и получить возможность занять позицию специалистов муниципальной службы в будущем.
Заключение
Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.
Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без четкого подбора и расстановки кадров в государственных и муниципальных учреждениях, а также их оценки.
Подбор и расстановка кадров направлены, как на удовлетворение запросов служб, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудника фирмы.
Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют службы государственного и муниципального управления.
В данной статье были рассмотрены некоторые наиболее «проблемные» направления кадровой работы в органах государственного и муниципального управления. В сжатом, концентрированном виде были раскрыты содержание организации работы с персоналом в органах государственной власти и муниципального управления. В реальной жизни элементов такой работы значительно больше. Соответственно, больше и проблем, с которыми приходится сталкиваться кадровым службам в процессе формирования и совершенствования кадрового состава своих органов. Представляется, что решение этих проблем может быть оптимизировано на основе использования позитивного опыта кадровой работы, накопленного отдельными органами государственной власти и муниципального управления Российской Федерации.
Список источников
1. Мякушкин Д. Е. Отбор и подбор персонала // Челябинск: Изд-во ЮУрГУ. - 2005.
2. Шарапова Н. В., Шарапова В. М., Швецова Д. М. Digital-технологии подбора персонала // Креативная экономика. - 2017. - Т. 11. - №. 9. - С. 953-966.
3. Кузяшев А. Н., Утяшев А. Т. Методы подбора персонала в организации: проблемы и пути их решения // Экономика и бизнес: теория и практика. - 2019. - №. 11-2. - С. 42-45.
4. Тихонов А. И., Федотова М. А., Чекан А. А. Проблемы и особенности автоматизации подбора персонала // Московский экономический журнал. - 2019. - №. 10. - С. 233-239.
5. Синяева Л. П., Герасимова Е. А. Компетентностный подход в подборе персонала // Концепт. - 2013. - №. S4. - С. 6-10.
6. Гапонова О. С., Чилипенок Ю. Ю. Подбор персонала в организации: методологический подход // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - №. 2. - С. 112-119.
7. Зелинская М. В. Подходы к подбору персонала в России и за рубежом // Актуальные вопросы развития современного общества. - 2015. - С. 80-82.
8. Стрельникова Л. А., Лембрикова М. М. Актуализация цифровых технологий в управлении процессом подбора персонала // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки. - 2019. - №. 1. - С. 83-89.
References
1. Myakushkin D. E. Otbor i podbor personala // Chelyabinsk: Izd-vo YuUrGU. - 2005.
2. Sharapova N. V., Sharapova V. M., Shveczova D. M. Digital-texnologii podbora personala // Kreativnaya e'konomika. - 2017. - T. 11. - №. 9. - S. 953-966.
3. Kuzyashev A. N., Utyashev A. T. Metody' podbora personala v organizacii: problemy' i puti ix resheniya // E'konomika i biznes: teoriya i praktika. - 2019. - №. 11-2. - S. 42-45.
4. Tixonov A. I., Fedotova M. A., Chekan A. A. Problemy' i osobennosti avtomatizacii podbora personala // Moskovskij e'konomicheskij zhurnal. - 2019. - №. 10. - S. 233-239.
5. Sinyaeva L. P., Gerasimova E. A. Kompetentnostny'j podxod v podbore personala // Koncept. - 2013. - №. S4. - S. 6-10.
6. Gaponova O. S., Chilipenok Yu. Yu. Podbor personala v organizacii: metodologicheskij podxod // Problemy' teorii i praktiki upravleniya. - 2012. - №. 2. - S. 112-119.
7. Zelinskaya M. V. Podxody' k podboru personala v Rossii i za rubezhom // Aktual'ny'e voprosy' razvitiya sovremennogo obshhestva. - 2015. - S. 80-82.
8. Strel'nikova L. A., Lembrikova M. M. Aktualizaciya cifrovy'x texnologij v upravlenii processom podbora personala // Gosudarstvennoe i municipal'noe upravlenie. Ucheny'e zapiski. - 2019. - №. 1. - S. 83-89.
Для цитирования: Веас Иниеста Д.С. Подбор персонала и управление в сфере государственного и муниципального управления // Московский экономический журнал. 2022. № 2. URL: https://qie.su/ekonomicheskaya-teoriya/moskovskii-ekonomicheskij-zhurnal-2-2022-51/
© Веас Иниеста Д.С., 2022. Московский экономический журнал, 2022, № 2.
