CC BY
106
Р. В. ИВАНОВ
Роман Владимирович Иванов — аспирант кафедры экономики предприятия и производственного менеджмента СПбГУЭФ.
В 2005 г. закончил Астраханский государственный технический университет.
Автор 9 публикаций.
Область научной специализации — экономика, организация и управление предприятиями.
^ ^ ^
ПЕРСПЕКТИВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ НЕФТЕГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ РОССИИ*
Производственно-хозяйственная деятельность предприятий нефтегазовой отрасли играет значимую роль в экономике страны: с одной стороны, они обеспечивают наполнение доходной части бюджета страны и реализацию различных социальных программ, а с другой — являются мощным инструментом реализации внешней политики [1; 2].
При этом у предприятий нефтегазовой отрасли достаточно сложностей: необходимость обновления основных фондов и расширения производственных мощностей требует увеличения капиталовложений, текущие затраты также имеют тенденцию к росту (дорожает все — от электричества до отраслевых специалистов). Но оперативному решению данных проблем совершенно не способствует сложившаяся система управления, которую отличает исключительно функциональный подход к управлению и противоречивая организационная структура, охватывающая деятельность предприятий с численностью в тысячи человек и значительным объемом непрофильных активов. Сюда же можно добавить и жестко централизованную традиционную систему бюджетирования и недостаточную регламентацию деятельности предприятия; и то и другое не ориентировано на повышение эффективности производства и достижение стратегических целей.
Существующий на предприятиях отрасли функциональный подход к управлению не отличается гибкостью и на его основе (исключительно) невозможно построить организацию, ориентированную на стратегию. Однако на практике существует множество предприятий (за рубежом) с функциональной структурой управления, которые остаются одними из самых эффективных в своих отраслях. Благодаря оргструктуре, адекватной системе управления на таких предприятиях, у менеджеров имеется возможность четко и ясно разграничивать полномочия и ответственность работников, ориентируя их внимание на процессы, происходящие внутри функционального подразделения. К слову сказать, по оценке западных экспертов [3, с. 38], организация функционально-ориентированного управления в российских компаниях довольно далека от совершенства: предприятиям
характерно отсутствие обратной связи с потребителями, поставщиками, персоналом, не четко определена ответственность менеджеров, анализ эффективности управленческих решений проводится только эпизодически. В полной мере все перечисленные недостатки можно отнести и к системам управления предприятий нефтегазовой отрасли России.
Вместе с тем утвержденная распоряжением Правительства РФ энергетическая стратегия развития России до 2020 года предусматривает существенный рост добычи газа независимыми производителями, что может в ближайшей перспективе привести к переходу на рыночные принципы формирования цен на газ [4]. Для этого важнейшим условием является прозрачная тарифная политика. Чтобы экономически обоснованно формировать тарифы в газовой отрасли, необходимо вести раздельный учет затрат и доходов по видам деятельности.
Если раздельный учет доходов в типичной российской нефтегазовой компании сложностей не вызывает, то наиболее проблемной областью системы управления является именно учет затрат и калькулирование себестоимости продукции, работ и услуг [5], что сказывается и на низкой эффективности бюджетирования. На большинстве предприятий нефтегазовой отрасли управленческий учет затрат ведется в разрезе МВЗ (мест возникновения затрат), основным принципом выделения которых является действующая организационная структура предприятия. Таким образом, зачастую определенной структурной единице
ГРНТИ 06.81.12 © Р. В. Иванов, 2009
Статья публикуется по рекомендации кандидата экономических наук, доцента С. М. Голякова.
(допустим, установке) соответствует одно МВЗ. Для корректного отнесения затрат и калькулирования себестоимости продукции этого недостаточно, так как в границах одной структурной единицы может осуществляться несколько процессов, обеспечивающих производство разных видов продукции. А более глубокому определению МВЗ (на уровне процессов) на предприятиях не способствует организационная структура и система ответственности.
Действия менеджмента нефтегазовых компаний пока не сказываются на эффективности систем управления в лучшую сторону. Так, избавление от непрофильных активов направлено, прежде всего, на построение вертикально-интегрированных нефтегазовых компаний, что, с одной стороны, позволяет централизовать управление финансовыми потоками, но с другой — приводит к росту затрат и снижению эффективности взаимодействия между предприятиями, смежными в технологической цепочке. Кроме того, значительный интерес проявляется к системам автоматизации управленческих процессов, в основном для увеличения скорости получения и качества необходимой информации, но при этом вышеперечисленные проблемы управления остаются нерешенными.
Подводя итог сказанному относительно проблем систем управления предприятий нефтегазовой отрасли, необходимо отметить, что в сложившихся условиях основной целью мероприятий по повышению эффективности систем управления должно являться совершенствование подхода к бюджетированию, прежде всего, путем ориентации бюджетного процесса на стратегические цели и непрерывное повышение эффективности деятельности, а также организации раздельного учета затрат (и выполнения показателей, если вести речь о повышении эффективности) в разрезе процессов, обеспечивающих производство продукции и услуг. При этом необходимо осознавать масштаб предприятий, который в условиях ограниченности времени и ресурсов не позволит осуществить кардинальных перемен в подходе к управлению. Поэтому в данных кондициях совершенствование бюджетирования должно осуществляться при сохранении основной части организационной структуры и функционального подхода как эффективного механизма реализации управленческих решений.
Одним из методов, позволяющих учесть вышеперечисленные аспекты, является комплексное применение инструментов контроллинга, используемых в процессно-ориентированных системах управления:
— процессно-ориентированное бюджетирование (ABB-budgeting);
— процессно-ориентированный учет показателей (ABC-costing);
— сбалансированная система показателей (Balanced scorecard).
Использование любого из перечисленных инструментов в отдельности не является оптимальным, и синергетический эффект их применения достигается только при комплексном внедрении. Важно понимать, что использование данных инструментов в условиях функционального подхода на предприятиях нефтегазовой отрасли становится возможным при проведении ряда мероприятий:
1) выделение процессов — объектов управления;
2) определение порядка процессно-ориентированного учета и калькулирования себестоимости товарной продукции и услуг;
3) определение показателей эффективности процессов через определение стратегических целей предприятия и их декомпозицию до уровня процессов;
4) формирование систем мотивации и ответственности за показатели процессов в привязке к функциональной организационной структуре.
Итак, в целях, определенных предлагаемым комплексным подходом к управлению, в качестве объектов управления должны выделяться, прежде всего, ключевые процессы (основные и вспомогательные, как процессы, обеспечивающие организацию полного жизненного цикла продукции), процессы управления (затраты по которым относятся к общехозяйственным) и сквозные процессы (бюджетирование, управление персоналом, имуществом и т. д., как процессы, эффективность которых напрямую зависит от эффективности взаимодействия функциональных подразделений). Необходимо отметить, что полная себестоимость производимой продукции складывается из затрат по ключевым процессам и процессам управления. Соответственно, процессно-ориентированный учет затрат, реализуемый именно на данных объектах управления, связывающий затраты основных и вспомогательных процессов с себестоимостью товарной продукции и услуг, позволяет посредством своей реализации понять значимость стоимости каждого процесса в цепочке создания ценности для стоимости всей выпускаемой товарной продукции и услуг. Применительно к предприятиям нефтегазовой отрасли данная концепция, обеспечивая доступной и оперативной информацией менеджеров на всех уровнях организации, позволяет объективно оценить степень достижения поставленных целей, выявить излишки потребления ресурсов и перераспределить их с целью повышения производительности, способствуя, тем самым, повышению конкурентоспособности предприятия. Эти возможности становятся наиболее востребованными в управлении, во-первых, при наличии объективной корпоративной стратегии и, во-вторых, при ориентации на стратегические цели системы оперативного управления, по отношению к которой процессно-ориентированный учет является единственным внутренним информационным источником.
Управление стратегией среди задач менеджмента нефтегазовых предприятий стоит далеко не на первом месте по объективным причинам: загруженность задачами тактического характера, отсутствие взаимосвязи бюджетного управления и стратегического, что формирует разрыв между бюджетными и стратегическими
целями и обусловливает отсутствие ориентации на стратегию на уровне подразделений — центров ответственности. Для решения этих проблем как раз и предназначено внедрение процессно-ориентированного бюджетирования и сбалансированной системы показателей.
Основным отличием процессно-ориентированного бюджетирования от традиционного в рассматриваемом подходе к управлению является то, что в качестве фактических показателей выступают данные процессно-ориентированного учета (в описанном выше варианте), обеспечивая тем самым контроль себестоимости по видам производимой продукции и услуг, а в качестве плановых — показатели, получаемые в результате декомпозиции стратегических целей до уровня процессов. Таким образом, реализуется основное назначение сбалансированной системы показателей, которое заключается в формализации, воплощении и донесении стратегии до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений. При этом обратная связь имеет стратегический характер, т. е. определяется и отслеживается выполнение долгосрочных планов развития и работа компании в соответствии с установленной стратегией.
Интеграция сбалансированной системы показателей и процессно-ориентированного бюджетирования в единую систему управления нефтегазовой компании позволит «спустить» стратегию на самый низший уровень управления, на котором создается ценность — управление процессом. Система управления процессами обеспечит непрерывное улучшение результативности и эффективности деятельности, обеспечение удовлетворенности клиентов организации и интеграция со сбалансированной системой показателей создают организацию, ориентированную на стратегию, на достижение стратегических целей, что позволит ликвидировать разрыв между стратегическими и тактическими целями. Функционирование механизма процессно-ориентированного бюджетирования и сбалансированной системы показателей в условиях функциональной организационной структуры должно быть обеспечено построением адекватной, т. е. процессно-ориентированной системы ответственности и мотивации, что подразумевает закрепление ответственности за плановые показатели деятельности процесса за определенными работниками и руководителем функционального структурного подразделения. А система мотивации, соответственно, должна быть выстроена таким образом, чтобы нивелировать возможные «очаги» пересечений интересов и направить усилия работников и руководителей на достижение стратегических целей. Таким образом, без мотивации персонала возможности процессно-ориентированного управления по ориентации предприятия на повышение эффективности, развитие и стратегические цели сводятся к нулю. Регламентами системы мотивации должны устанавливаться показатели премирования и нематериального вознаграждения, а также объем премиального фонда за выполнение того или иного показателя, который характеризует степень достижения как тактической, так и стратегической цели.
Комплексное использование инструментов процессно-ориентированного управления в условиях функционального подхода предприятий нефтегазовой отрасли, таким образом, позволит обеспечить непрерывное функционирование цикла Шухарта-Деминга PDCA (планирование — выполнение — контроль — управленческое воздействие) на тактических и стратегических горизонтах управления как на уровне выделенных процессов, так на уровне всего предприятия.
В условиях финансового и экономического кризиса, охватившего мировую экономику, задача оптимизации систем менеджмента предприятий становится наиболее значимой. Если учесть, что речь идет о предприятиях стратегически важной для России нефтегазовой отрасли, то существующие проблемы потребуют незамедлительного решения уже в ближайшем будущем. Наиболее оптимальным из возможных решений в современных условиях является планомерная реформа системы менеджмента и переход к использованию инструментов процессно-ориентированного подхода как в управлении проектами, так и всем предприятием.
ЛИТЕРАТУРА
1. Газпром: новое русское оружие / В. Панюшкин, М. Зыгарь, И. Резник. М.: Захаров, 2008. 256 с.
2. Симонов К. В. Русская нефть: последний передел. М.: Эксмо; Алгоритм, 2005. 320 с.
3. Шестаков А. Л., Флинт Х. Б. Взгляд американца на системы управления предприятиями в России // Стандарты и качество. 2000. № 2.
4. Энергетическая стратегия России на период до 2020 года. Утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 28 августа 2003 г. № 1234-р.
5. Учет затрат на предприятиях газовой отрасли: решение на базе внедрения SAP R/3. URL: http://www.consult.ru/themes/ default/publication.asp?folder=1924&publicationid =73
