CC BY
853
ПЕРСОНАЛ В РЕСТОРАННОМ БИЗНЕСЕ
Шумский И.Н., аспирант МФПА
Статья посвящена рассмотрению специфики кадровых ресурсов в ресторанном бизнесе. Автор выявляет особенности кадрового менеджмента в ресторанном бизнесе, существующие подходы к управлению персоналом и необходимость «выращивания» собственной команды квалифицированных работников.
Ключевые слова: персонал, менеджер по персоналу, ресторанный бизнес, ресторатор, руководитель, команда
THE PERSONNEL IN RESTAURANT BUSINESS
Shumsky I., The post-graduate student, MFPA
Article is devoted consideration of specificity of personnel resources in restaurant business. The author reveals features of personnel management in the restaurant business, existing approaches to human resource management and necessity of «cultivation» of own command of qualified employees.
Keywords: the personnel, the manager on the personnel, restaurant business, the victualer, the head, a command
Развитие современного ресторанного бизнеса в нашей стране лишь условно можно считать возрождением традиций дореволюционной России. Слишком велика временная пропасть между этими двумя периодами. Многие традиции и знания утеряны безвозвратно. Если на Западе все это время шел процесс естественного развития и внедрения новых технологий, то в нашей стране государственная монополия в сфере общественного питания породила безликую кухню ресторанов и кафе с так называемым ненавязчивым сервисом. Небольшое число людей, ранее работавших в ресторанах, смогли найти свое место в новых условиях. Большинство современных специалистов ресторанного бизнеса, не имея должного образования, стали заниматься им в силу определенных жизненных обстоятельств. Возможно, именно по этой причине современные рестораны так остро нуждаются в системном подходе к управлению вообще и управлению персоналом в частности. Значительный сегмент общего рынка обслуживает исключительно ресторанный бизнес. Это поставщики продуктов, профессионального оборудования, дизайнеры, мебельщики и др.
Однако при решении кадровых вопросов рестораторы недостаточно защищены. Кадровых агентств, специализирующихся на ресторанной тематике, методических и образовательных центров, профильных учебных заведений очень мало. Их возможности несопоставимы с реальными запросами рестораторов. Поэтому руководители ресторанов вынуждены сами решать все эти проблемы, постоянно учиться и накапливать информационный материал. В условиях развития ресторанного бизнеса существуют определенные трудности в формировании кадровой политики. Когда государственная монополия стала сдавать свои позиции в сфере предприятий общественного питания, то многие предприниматели оценили это направление в бизнесе как привлекательное для инвестиций. Основными положительными сторонами ресторанного бизнеса являются быстрая оборачиваемость денежных средств и мобильность структурных изменений, что позволяет достичь наибольшей рентабельности. Эти факторы обусловили появление различных предприятий общественного питания, несмотря на очевидную нехватку профессиональных работников и управленцев в этой области. В итоге сформировался ресторанный рынок. Его полюсами являются, с одной стороны, многочисленные «точки», которые, не сумев «раскрутиться», закрываются несколько месяцев спустя после открытия, а с другой - это предприятия с тщательно проработанной структурой, взвешенным управлением, высоким сервисом и изысканной кухней. В данном разделе будут рассмотрены проблемы именно таких ресторанов. Сегодня в нашей стране конкуренция, реальная борьба за посетителей.
Но ресторанный бизнес привлекает своим разнообразием, свободой творчества одаренных, талантливых людей, когда каждый официант - это «актер» собственного шоу, каждый менеджер - «режиссер» зала, а управляющий - и «сценарист», и «режиссер», и «актер» в одном лице. Удивительный факт, но наиболее хорошими менеджерами и директорами становятся в последнее время не профессионалы, закончившие специальное учебное заведение, а способные и перспективные специалисты, люди творческих профессий - журналисты, музыканты, художники. Такие люди могут создать неповторимую атмосферу ресторана - тепло, уют и праздник. Эта атмосфера дополняется «игрой» персонала. Именно игрой, а
не заигрыванием, игрой, поддерживающей концепцию ресторана. В этой игре - и внешний вид, и манера держать себя, и походка, и специально продуманная лексика.
Где найти таких людей? Как добиться этого? Как построить обучение? Такие вопросы определяют направления работы руководителя ресторана и его помощника - специалиста по персоналу, который помогает строить кадровую политику. Каждый специалист, работающий с персоналом, имеет свои приемы, выбирая тот или иной путь. Но делать это надо профессионально. Большинство рестораторов наделяют менеджера по персоналу очень низким организационным статусом, что не позволяет ему решать ряд задач по управлению. В ресторанах, где работа специалиста по персоналу ведется профессионально, успешно решаются такие проблемы, как: •социально-психологическая диагностика; •анализ и регулирование отношений в группах и между отдельными личностями;
•отношения руководителя и подчиненных; •управление производственными конфликтами и стрессами; •оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; •анализ кадрового потенциала и подбор кадров; •планирование и контроль деловой карьеры наиболее перспективных сотрудников;
•профессиональная и психологическая адаптация работников; •управление трудовой мотивацией;
•регулирование правовых вопросов трудовых отношений; •организация обучения и повышения профессионального роста работников.
В современных условиях решение именно этих проблем является значимым для конечного успеха ресторанного предприятия. Именно отсутствие достаточного числа профессиональных и успешных специалистов ресторанного бизнеса сдерживает развитие его в регионах. Разрыв между ресторанным бизнесом, применяемыми ресторанными технологиями в Москве и других городах составляет несколько лет. Преодолеть этот разрыв можно, приглашая московских специалистов, хотя бы для открытия и начальной работы ресторана, либо отправляя своих специалистов на обучение в Москву. Региональные проекты привлекательны для инвесторов своей невысокой себестоимостью. Но приток инвестиций сдерживается отсутствием реальных исполнителей этих проектов, которые будут создавать в ресторане ожидаемую атмосферу гостеприимства. С профессиональным и творческим коллективом ресторан будет иметь стабильную посещаемость, планируемые продажи и прогнозируемую прибыль. Существование за рубежом многолетних традиций и культуры ресторанного бизнеса позволило создать структурный подход к решению практически всех вопросов, начиная со специальных учебных заведений, которые готовят специалистов ресторанного дела: поваров, официантов, метрдотелей, управляющих. Продолжительность учебы может варьироваться от нескольких недель до нескольких лет. Но главным является не столько теоретическое обучение (чем страдает большинство наших учебных заведений), сколько практическая подготовка на самом современном оборудовании, реальная работа в учебных ресторанах и гостиницах. Большую помощь управляющим ресторанами оказывают эти учебные центры, разрабатывая наглядные материалы по работе, адаптации новых сотрудников, разрешению конфликтных ситуаций.
Для каждого специалиста, будь то шеф-повар либо метрдотель, существует своя настольная книга, описывающая все моменты и потенциальные сложности в его работе. Так, например, настольная книга менеджера по персоналу имеет объем более 700 страниц, в ней приведены все необходимые документы по делопроизводству, практические советы по организации ежедневной работы. Безусловно, нельзя слепо копировать этот опыт в нашей практике.
Рестораторы России - это еще и носители культуры потребления ресторанных услуг. Если за рубежом в рестораны ходят по принципу «так принято», то в нашей стране посещение ресторана понимается как участие в празднике, приятном зрелище. Поэтому сервис должен быть деликатным, интересным и гибким, так как лишь небольшая часть нашего общества является настоящими ценителями высокого ресторанного сервиса. Существенное отличие менталитета самих работников российских ресторанов не позволяет в полной мере использовать наработанные за рубежом технологии управления. Так, популярный на Западе лозунг: «Победим конкурента!», не очень успешно работает в качестве стимула в наших коллективах. Более эффективным станет создание в ресторане сплоченного и дружного коллектива. Поэтому наиболее приемлемый путь для управляющих - это детальное изучение зарубежного опыта, анализ и выработка своей собственной системы управления.
Рассматривая общее развитие российского бизнеса как внедрение отработанных и проверенных практикой и временем западных технологий менеджмента, можно отметить, что в ресторанном бизнесе решение вопросов, связанных с управлением и персональным менеджментом, чаще всего является прерогативой первых лиц, ру-
ководителей-администраторов, но не специалистов-профессионалов. Как правило, руководители ресторанов самостоятельно проводят мероприятия по поиску персонала, собеседованию, перемещению работников внутри подразделений, дисциплине, тратя на это часть своего времени и сил, в ущерб решению более важных и творческих задач.
При остром дефиците времени многие руководители переадресуют решение этих вопросов своим помощникам. В целом, делегирование функций и ответственности так называемым линейным руководителям (начальникам цехов, бригадирам, метрдотелям, менеджерам) - позитивный процесс. Но такие руководители, не имея консультативной и профессиональной информационной помощи, определенной подготовки, достаточного опыта, применяют в основном только один метод - жесткое давление, авторитарный подход. И как следствие - общий моральный климат в коллективе и отношения между сотрудниками весьма неустойчивы. Еще более обостряют обстановку в коллективе нервозность, стрессы, характерные для предприятий ресторанной сферы, а кадровая политика не приносит должного эффекта. Особенно это характерно для небольших ресторанов, где все решения принимаются одним руководителем, а кадровая политика строится только на авторитете первого лица по принципу: нравится - не нравится, но я ничего менять не собираюсь, при этом весь коллектив является заложником настроения и компетентности директора или управляющего. Поэтому с уходом руководителя и вся команда сотрудников, которая, по существу, и не является командой, покидает ресторан и на их место приходит новая с новым директором и с уже сложившейся системой отношений. В данном случае ни о какой корпоративной культуре, ни о какой управленческой философии говорить не приходится. Все отношения строятся по принципу безоговорочного подчинения и молчаливого послушания.
Настоящая удача - когда управляющий одновременно является успешным руководителем, коммуникабельным человеком, которого обожают гости, и умелым лидером, за которым идет весь коллектив. Если в вашем ресторане именно такой руководитель, то вам не нужно думать об организации специальных служб по персоналу или привлечении менеджеров по кадрам. Все это будет успевать делать один человек. Если же ваш управляющий не обладает такими качествами, то все перечисленные функции придется перераспределить между несколькими менеджерами. Одним из них должен стать и менеджер по персоналу. Он обязан обеспечить руководителей информацией, проводить идеи грамотного управления, выстраивая систему администрирования, включая в нее и себя не как
послушного исполнителя, а как профессионала, готового отстоять свое мнение. Ресторанный бизнес считается одним из самых рискованных с точки зрения вложения средств, самым непредсказуемым точки зрения планирования прибыли и рентабельности.
Но вместе с тем в ресторанном бизнесе есть настолько привлекательные черты, настолько велика степень удовлетворения от успеха, настолько широки возможности для творчества, что в этот бизнес приходит все больше и больше ярких и интересных людей. Это люди, которые не нашли себя в другой профессии и хотят проявить свою изобретательность и творческие задатки. Анализируя развитие бизнеса в целом, можно сделать вывод, что проблемы современного управления в ресторане уже не решаются на основе жестких решений и авторитарной политики. Эта старая система не эффективна в современных условиях, когда количественные показатели уступают место качественным. Не работает и принцип понимания отдельных составляющих частей бизнеса: для успеха необходимо знание как экономических, так и гуманитарных проблем, то есть системы в целом. Главным является понятие равновесия -сбалансированного сочетания всех составляющих ресторанного бизнеса. Приоритетным становится сам человек как носитель высшей ценности для успешного бизнеса. Как правило, существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие - подчиняются и исполняют.
Если рассматривать модель управления рестораном как некую иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые профессиональными менеджерами-управленцами (см. рисунок).
По этой схеме каждый руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов. В данном случае менеджер по персоналу выделен в самостоятельное звено этой цепи. Только сохраняя определенную независимость от руководителей среднего звена, зная их слабые и сильные стороны, менеджер по персоналу может объективно участвовать в решении проблем внутри подразделений, бригад. Такая позиция дает ему право консультировать руководителей и анализировать положение в целом. Менеджер по персоналу хорошо понимает систему ресторана, его правила и инструкции - предписанные и неформальные.
Существенным фактором успешного управления в ресторане является четкое распределение руководящих функций среди менеджеров. Необходимо установить баланс между правами и ответственностью каждого руководителя и специалиста. Здесь уместно сказать о принципе делегирования функций, обращая особое внимание на вопросы контроля и рациональности. Эта задача разбивается на отдельные направления, за каждое из которых назначается ответственный. За промежуточный этап несет ответственность конкретный менеджер. Определяя организационную структуру ресторана, необходимо учитывать трудоемкость и квалификацию работников на каждом уровне. В зависимости от размера ресторана находится и сама организационная структура управления. Было бы странно, если небольшим семейным ресторанчиком руководили несколько менеджеров, которые еще и делили бы между собой полномочия.
На практике особенности юридической и правовой формы ресторана меньше всего влияют на организацию персонального менеджмента. Неоспоримое преимущество крупных структур в том, что возможности для развития, внутреннего роста и перераспределения трудовых ресурсов там шире. Специалисты, работающие менеджерами по персоналу, кадровыми работниками, должны решать такие сложные задачи и принимать ответственные решения, которые диктуют современный ресторанный бизнес и конкуренция. Иначе их работа в ресторане сводится лишь к подготовке приказов о зачислении и увольнении да контролю над медицинскими и трудовыми книжками сотрудников. Экономя на привлечении подготовленных специалистов, соблюдая местнические интересы, принимая на эту работу родственников и знакомых, рестораторы лишают себя возможности грамотного построения корпоративной культуры, создания эффективного персонального менеджмента.
Директор
Шеф-повар Менеджер зала Технический директор Менеджер по закупке Менеджер по персоналу
Объективным показателем уровня персонального менеджмента в рамках организации являются следующие факторы: привлекается ли менеджер по персоналу на совещания руководства или только используются подготовленные им статистические данные; бывает ли он на семинарах, профессиональных конференциях, то есть способствует ли руководство его профессиональному росту; насколько хорошо осведомлен менеджер по персоналу о том, что происходит в ресторане. Ответив на эти вопросы, вы поймете, какое же все-таки положение занимает менеджер по персоналу в вашем ресторане, его статус и реальную позицию - молчаливого исполнителя или профессионала.
Но на эти вопросы можно и не отвечать, если специалистом по кадрам в вашей организации является человек «старой закалки», для которого, например, слово «Интернет» - это что-то незнакомое и пугающее. Вряд ли в таком случае вы вправе рассчитывать на мобильность в решении кадровых вопросов, на то, что персонал будет постоянно обучаться и совершенствоваться, что вы будете избавлены от работников на один день, что к вам придут самые лучшие и подготовленные сотрудники, так как уже на первом этапе - встрече с кадровым работником они столкнутся, скорее всего, с глубоко непрофессиональным подходом к собеседованию и ведению интервью. И вряд ли вы будете иметь возможность получать
точную информацию о причинах и следствиях того или иного конфликта в ресторане.
К подбору менеджера по персоналу надо относиться особенно тщательно еще и потому, что вам нужен специалист по работе с коллективом, человек гибкий и ответственный, способный к обучению и лояльный к интересам ресторана в целом, который сумеет выстроить систему приоритетов в решении сложных и запутанных ситуаций, ориентированный на успех и постоянный личный рост. В итоге такой позитивный личный настрой менеджера по персоналу приведет к успеху ресторана в целом, так как в нем будут работать лучшие специалисты и руководители.
Литература:
1. Д.Джой-Метттьюз, Д.Меггинсон, М.Сюрте. Развитие человеческих ресурсов. - М.: Эксмо,2006
2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2007
3. Комисарова Т.А. «Управление человеческими ресурсами»: Учебное пособие - М.: Дело, 2002
4. Марк А.Хьюзлид, Дэйв Ульрих. Измерение результативности работы НЯ-департамента. Люди, стратегии и производитель-ность.-М.: Вильямс ИД, 2007
СОЗДАНИЕ УСЛОВИЙ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ОРИЕНТИРОВАННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ КАК ОСНОВЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ЭКОНОМИКИ
Сахаров Н.Н., аспирант ГОУ ВПО «Российский заочный институт текстильной и легкой промышленности»
Статья показывает основные особенности социально ориентированной экономики, влияния научно-технический прогресса, обоснованы условия управления социально-ориентированным предприятием как основы функционирования 'экономики.
Ключевые слова: социально ориентированная экономика, условия управления, социальный субъект, предприятие
CREATION OF CONDITIONS OF MANAGEMENT BY THE SOCIALLY-FOCUSED ENTERPRISE AS BASES OF FUNCTIONING OF ECONOMY
Saharov N., The post-graduate student, GOU VPO Russian Correspondence Institute of Textile and Light Industry
Article shows the basic features of socially focused economy, influence scientific and technical progress, management conditions by the socially-focused enterprise as bases offunctioning of economy are proved.
Keywords: socially focused economy, management conditions, the social subject, the enterprise.
Определяющей целью для утверждения современных европейских стандартов качества жизни населения является построение социально ориентированной рыночной экономики европейского типа. К настоящему времени в современной научной литературе понятие «социально ориентированной рыночной экономики» окончательно не определено.
В научной литературе социально ориентированную рыночную экономику определяют как высоко эффективную открытую экономику с развитым предпринимательством и рыночной инфраструктурой, действенным государственным регулированием доходов, заинтересовывающим предпринимателей в расширении и совершенствовании производства, а наемных работников - в высокопроизводительном труде. Она гарантирует высокий уровень благосостояния работающим; достойное социальное обеспечение нетрудоспособным, эффективную охрану жизни, здоровья, прав и свобод всем гражданам. Для социально ориентированной экономики характерны сильные позиции государства в регулировании воспроизводственных процессов и решении социальных проблем. Социальная политика государства направлена по отношению ко всем членам общества.
Вместе с тем, имеются различные подходы, базирующиеся на положениях неоклассической теории воспроизводства. Так, в модели либеральной рыночной экономики на первом месте стоит задача максимизации прибыли каждой фирмы, достижения ею максимальной экономической эффективности. Но выполнение этой цели вступает в противоречие с принципом социальной справедливости в обществе.
Иначе ставились макроэкономические задачи в странах Запада после второй мировой войны, когда было внедрено государствен-
ное регулирование экономики в соответствии с кейнсианскими принципами, в результате такого подхода существенно изменился характер государства: оно стало правовым и демократическим. Правительства впервые объявили своей важнейшей целью «борьбу против бедности» и достижение «всеобщего благосостояния». В результате в западных странах, вступивших в историческую полосу постиндустриального и посткапиталистического общества, сложился новый вариант рыночной экономики - социально ориентированный.
Первой отличительной особенностью социально ориентированной экономики является то, что в ней признается разнообразие форм собственности, т.е. больший демократизм отношений собственности. В то время как в модели либеральной рыночной экономики преобладает господство частной формы собственности.
Вторая особенность заключается в том, что в социально ориентированной экономике все граждане наделены по закону основными социальными правами и свободами. Подтверждается это тем, что в правовом демократическом обществе само государство содержится за счет средств налогоплательщиков. Поэтому все граждане через демократические институты имеют возможность влиять на политику правительства, добиваясь соблюдения их законных социально-экономических интересов.
Третья особенность заключается в том, что в социально ориентированной экономике государство создает условия для достаточного удовлетворения комплекса наиболее значимых потребностей всего населения. Для этого государство берет на себя содержание широко развитой социальной инфраструктуры, которая включает среднее и высшее образование, здравоохранение, социальное обеспечение, культуру и иные виды экономической деятельности по
