CC BY
17
• 7universum.com
A UNIVERSUM:
АЛ ЭКОНОМИКА И ЮРИСПРУДЕНЦИЯ
ПЕРЕРЕГУЛИРОВАНИЕ
ПРИ УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ И ОРГАНИЗАЦИЯМИ И ОТБОР РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВЫСШЕГО ЗВЕНА
Донской Дмитрий Владимирович
канд. экон. наук, доцент Крымский федеральный университет им. В.И. Вернадского, 295007, РФ, Республика Крым, г. Симферополь, проспект академика Вернадского, 4 E-mail: dmivladon@mail.ru
THE OVERSHOOT IN THE MANAGEMENT OF ENTERPRISES AND ORGANIZATIONS AND SELECTION
OF SENIOR EXECUTIVES
Dmitry Donskoy
candidate of economic sciences, associate professor of V.I. Vernadsky CFU, 295007,
Russia, Republic of Crimea, Simferopol,
Vernadsky Avenue, 4
АННОТАЦИЯ
В статье описан подход к выбору руководителей организаций и предприятий на основе профильного согласования. Суть профильного согласования состоит в следующем. На основе заданной совокупности критериев успешности работы строится профиль качественной работы учреждения. Затем по тем же критериям оценивается каждый претендент, и стоится его профиль. Выбор осуществляется на основе максимального совпадения профиля учреждения с профилем кандидата на руководящую должность.
ABSTRACT
The paper describes the approach to select of heads of organizations and enterprises on the basis of the profile concordance. The essence of the profile concordance is as follows. Based on the given set of success criteria for the work,
Донской Д.В. Перерегулирование при управлении предприятиями и организациями и отбор руководителей высшего звена // Universum: Экономика и юриспруденция: электрон. научн. журн. 2016. № 8 (29). URL: http://7universum.com/ru/economy/archive/item/3411
the profile of qualitative work of the institution is built. Then by the same criteria each applicant is evaluated, and its own profile as well must be built. The choice is realized on the maximum of concordance of the profile of the institution and the profile of the candidate for a leadership position.
Ключевые слова: отбор кандидатов, руководители учреждений, профильное согласование.
Keywords: selection of candidates, the leaders of organizations, profile concordance.
Введение. Термин «перерегулирование» означает такую фазу динамического процесса функционирования управляемого объекта, когда текущие показатели качества этого объекта отклоняются в худшую сторону от желательных целевых значений вследствие некоторых (возможно, ошибочных) управляющих воздействий. Можно сказать, что перерегулирование -это отклонение от исходно установленной цели управления. Перерегулированием чаще всего характеризуются объекты и системы автоматического управления, но этот термин применяется шире. В литературе используются, например, понятия «перерегулирование экономики» [6, с. 99], перерегулирование в университетском образовании [8] и др.
Перерегулирование тесно связано с понятием стабильности управляемого объекта, под которым понимают наличие лишь незначительных отклонений показателя качества на локальных временных участках управления (при этом не исключается наличия тренда, описывающего постепенный рост этого показателя на большом промежутке времени).
Качество управления организациями, учреждениями, предприятиями в огромной степени зависит от успешности работы их руководителей, правильный отбор и назначение которых является важнейшей задачей. Решение этой задачи зачастую связано с альтернативным принятием решения в пользу управленца или профессионала.
Целью этой статьи является разработка подхода к выбору руководителей организаций и предприятий на основе профильного согласования, идея которого будет описана ниже. Актуальность указанной темы объясняется сложившейся в настоящее время практикой тотального, повсеместного назначения на руководящую работу подготовленных для управления «всё равно чем» менеджеров, хотя в некоторых публикациях отмечается, что такой выбор далеко не всегда является удачным. Так, в книге [2] подчеркивается: «Долгие годы при отборе руководителей придерживались того представления, что личные и деловые качества руководителей предопределяют их успех даже в большей степени, нежели профессиональные знания... однако этот подход себя не оправдал». Приведём ещё одну цитату, связанную с рассматриваемой в настоящей статье проблемой: «Сегодня нередко говорится о том, что главный врач не должен быть врачом - должен быть менеджером. у нас особая специальность. Руководитель больницы обязан понимать, что делает хирург, что делает главный хирург, что делает ассистент, что делает ординатор, медсестра и так далее. Мое стопроцентное убеждение: организатором здравоохранения должен быть врач. А уже потом менеджер» [5].
Представленный в статье материал может быть непосредственно использован в качестве рекомендаций для назначения руководителей организаций, а также при создании компьютерных HRM систем [7].
Основные используемые понятия. Представление о процессе управления связано со следующими основными понятиями: объект управления (например, некоторая организация, учреждение), система управления (совокупность сотрудников и технических средств, обеспечивающих управление объектом), цель управления, показатели качества управления. Во многих современных бюджетных организациях структура системы управления является жёстко-вертикальной, иерархической (рис.1), подверженной строгой системе внешних директив, требующих неукоснительного соблюдения. Эта система директив обеспечивает выполнение заданных ограничений, налагаемых и на систему управления объектом, и на сам объект. В такой иерархической структуре
ошибка первого лица неизбежно влечёт сбой системы хотя бы в одной ветви организационного управления (см. рис.1). Отсюда следует, что первый руководитель иерархически управляемой системы должен быть компетентен в любом вопросе, касающемся качественного функционирования управляемого объекта - организации, учреждения, предприятия.
Конечно, существует вариант управления с гибкой обратной связью, когда руководитель нижнего звена (отдела) может корректировать решения верхних управляющих уровней. Однако наличие массивной обратной коррекции, если только она не блокируется авторитарным руководителем, может привести просто к ненужности первого лица организации и серьёзному сбою процесса управления из-за конфликтов на горизонтальных уровнях. В то же время горизонтальные связи могут быть использованы для повышения стабильности функционирования объекта управления, но реализация горизонтальных связей в жесткой иерархической системе всё равно происходит в «поле действия» директив первого лица.
Вкратце поясним понятия «критерий управления» и «паретовский подход». Критерий управления - это некоторая поддающаяся измерению или внешней оценке величина, которая вполне определённо характеризует текущее качество функционирования управляемого объекта. Обычно критерий
Система внешних директив
Рисунок 1. Иерархическая система управления
управления оценивается численным значением, по которому можно судить о том, увеличивается качество функционирования управляемого объекта по этому критерию или уменьшается, и над ним возможно выполнение математических операций [4].
Для современных организаций, учреждений, предприятий, рассматриваемых как сложные системы, зачастую вводится не один, а несколько частных критериев управления - К1,..., К^,..., Кт . Но все эти критерии в каждый конкретный момент времени описывают одно и то же состояние одного и того же объекта управления. Текущее состояние X, в свою очередь, описывается некоторым набором параметров управляемого объекта X = (х1, ...,хп). Управляющие воздействия приводят к изменению параметров объекта и как следствие - к изменению значений критериев.
Допустимое состояние X объекта управления называется паретовским (паретовской точкой), если при переходе (под действием управления) из этого состояния в другое произвольное допустимое состояние значения любого частного критерия не может быть улучшено без одновременного ухудшения хотя бы одного другого частного критерия. Множество Т всех паретовских состояний объекта управления называется множеством Парето. Можно сказать, что все паретовские точки попарно несравнимы по множеству критериев управления. Принятие решений на основе множества Парето называют паретовским подходом.
Профильное согласование. Далее будем говорить об иерархическом управлении, свойственном бюджетным учреждениям (объектам), в которых руководителям (первым лицам) доступны все рычаги и действия управления, не выходящие за пределы внешних нормативных ограничений (законодательство, распоряжения профильных министерств и пр.).
Прежде всего, потребуем чёткого определения критериев управления К1,..., К^,..., Кт и сравнительных коэффициентов их важности а1,..., «¿,..., ат: аI > 0, £¿=1 а^ = 1 . Будем считать, что значения критериев нормированы в одном и том же числовом отрезке, например, от 0 до 100 (баллов). В случае
высших образовательных учреждений основными критериями являются показатели качества выпускаемых специалистов. Эти показатели определяются качеством преподавательского состава, содержанием образования, качеством образовательной среды, условиями организации обучения, качеством педагогических технологий, качеством образовательного процесса и качеством его ресурсного обеспечения [1].
Суть профильного согласования состоит в том, что выбор руководителя учреждения должен быть согласован с критериями - показателями качества управляемого объекта. Например, если главный критерий управления образовательным учреждением - профессиональные знания выпускаемых специалистов, то и руководитель должен иметь, прежде всего, соответствующие профессиональные знания (консерваторией должен руководить только высококлассный музыкант, заводом - только высококлассный инженер). Если следующим критерием является наличие фундаментальной подготовки, то и руководитель должен обладать широким набором фундаментальных знаний и т.д. При этом большое значение имеют дополнительные требования к руководителю, связанные с принятием решений, например, в области хозяйственной и финансовой деятельности, планирования развития (но без удовлетворения главным критериям здесь ничего не получится). Несмотря на то, что первые лица, как правило, имеют заместителей - главных бухгалтеров, главных инженеров - от них в рамках парадигмы профильного согласования все равно требуется наличие соответствующих знаний и умений.
Введём понятие степеней соответствия р1, ...,$1, ...,Рт предполагаемого руководителя критериям управления К1,... ... ,Кт . Степени соответствия также оцениваются в числовом отрезке от 0 до 100.
Степень соответствия рассматриваемого претендента должности руководителя есть Г = £¿=1 & а^. Наилучшим считается претендент, имеющий наибольшее значение степени соответствия, и удовлетворяющий ряду дополнительных требований. Дополнительные требования могут удовлетворяться (значение 1 ) или не удовлетворяться (значение 0 ), и этим
требованиям соответствуют простейшие уравнения - условия т5 = 1, где s номер дополнительного требования, а rs - переменная, индицирующая удовлетворение соответствующего требования кандидатом.
В учреждениях образования критерии качества напрямую связаны с индикаторами оценивания рейтингов. Эти критерии незначительно отличаются по своему составу и порядку важности в рейтинговых системах ARWU (Academic Ranking of World Universities), Таймс и других [3]. Для примера приведём следующие основные критерии качества
образовательной деятельности университетов (Таблица 1).
Таблица 1.
Критерии качества образовательной деятельности университетов
Номер Обозначение критерия Описание критерия Уточнение описания
1 К1 Качество обучения Современный материал
Качество изложения
Высокий научный уровень
Закрепление на практике
2 К2 Квалификация профессорско-преподавательского состава Доля докторов наук
Издание учебников
Суммарный рейтинг
3 Кг Трудоустройство выпускников Заказы от работодателей
Количество выпускников, работающих по специальности
Средняя относительная зарплата в первом году работы по сравнению со средней зарплатой по отрасли
4 К4 Качество научных исследований Публикации, рейтинги, гранты, лаборатории, аспирантура
5 Кб Конкурс абитуриентов Показатель по отношению к среднему по Вузам страны
6 Кв Современные приборы, оборудование, компьютеры Количество и качество приборов и оборудования
7 К7 Качество инфраструктуры Учебные корпуса, площади, спортивные сооружения и др.
В соответствии с принципом профильного образования, согласно критерию К1,руководитель университета должен иметь преподавательский опыт, чтобы оценивать качество работы преподавателей и обладать широким кругозором, чтобы определять современность и достаточный научный уровень
излагаемого ими материала. Согласно критериям К1 и К2, руководитель должен сам быть как минимум доктором наук; согласно критерию К3 - иметь опыт руководства организацией, потребляющей молодых специалистов; и далее, по следующим критериям, - иметь опыт научной работы и способность контролировать хозяйственную деятельность.
Понятно, что подобрать руководителя, удовлетворяющего в наибольшей степени сразу всем критериям практически невозможно. Полагая, что есть возможность выбора, среди претендентов следует выделить паретовское множество, отклонить не входящие в это множество кандидатуры и далее провести анализ, на основе которого будет выбран единственный кандидат.
Решение может быть принято по максимуму значения свёртки критериев
1 или наибольшему совпадению профиля кандидата 1
на должность руководителя с требуемым по критериям профилем .
Визуализация профилей кандидатов на графике (рис.2), на котором указан
«профильный коридор», поможет принять окончательное решение.
Рисунок 2. Профильный коридор и профили двух кандидатов А и Б
Заключение и выводы. Разработанный в статье подход к отбору кандидатов на руководящие должности на основе профильного согласования позволяет сделать этот отбор более объективным, дать численную оценку соответствия кандидата вакантной должности, визуализировать процедуру выбора.
Профильный подход несложно реализовать в компьютерных HRM системах и осуществлять накопление профильной информации в базе данных вместе с личными данными кандидатов на занятие руководящей должности.
Разработанный подход может быть применён к отбору других категорий работников.
Список литературы:
1. Вербицкий А.А. Основания для внедрения компетентностного подхода в образование // Муниципальное образование: инновации и эксперимент. -2009. - № 3. - С. 29-34.
2. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Журн. «Управление персоналом», 2003. - 304 с.
3. Пугач В.Н Рейтинги Вузов как один из способов оценки качества образования // Интернет журнал «Науковедение», 2011, № 2 (7) / [Электронный ресурс]. - Режим доступа:
URL: http://naukovedenie.ru/?id=146 (дата обращения: 1.07.2016).
4. Розен В.В. Математические модели принятия решений в экономике. Учебное пособие. - М.: Книжный дом «Университет», Высшая школа, 2002. - 288 с.
5. «Российская газета» опубликовала материал об университетских клиниках. / Первый Московский государственный медицинский университет имени И.М. Сеченова Росздрава / [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://www.mma.ru/pda/news/171692/ (дата обращения: 2.07.16).
6. Тоффлер Э. Метаморфозы власти. - М.: ООО «Издательство ACT», 2003. -669 с.
7. Ульрих Д. Эффективное управление персоналом. Новая роль HR-менеджера в организации. - М.: Вильямс, 2007. - 304 с.
8. Christensen C.M., Anthony S.D., Roth E.A. Seeing What's Next: Using the Theories of Innovation to Predict Industry Change. - N.Y.: Harvard Business Review Press, 2004. - 352 p.
