CC BY
31Оценка влияния корпоративной культуры на социальную эффективность адаптации новых сотрудников
Узюмова Н.В.
Статья посвящена оценке влияния корпоративной культуры на социальную эффективность адаптации новых сотрудников. В работе предпринята попытка уточнения таких понятий как корпоративная культура, социальная адаптация новых сотрудников, социальная эффективность адаптации новых сотрудников. На основе предложенной методики в июне 2019 года на базе коммерческой организации «Вектор» автором было произведено социологическое исследование, посвященное данной проблематике, в рамках которого были изучены степень адаптиро-ванности нового персонала, произведён анализ кадровой политики, рассмотренный особенности корпоративной культуры и системы адаптации, дана оценка социальной эффективности адаптации новых сотрудников. Ключевые слова: Корпоративная культура, социальная адаптация новых сотрудников, социальная эффективность адаптации новых сотрудников, оценка социальной эффективности.
В условиях современной экономики сотруднику уже недостаточно быть просто специалистом и добросовестно выполнять свою работу. Во всё возрастающей гонке за инновациями и развитием информационных технологий, когда человек уже вынужден конкурировать с машинным трудом, ставка должна делаться на личную инициативу, работу на опережение, нестандартное мышление, умение работать в команде, т.к. знания устаревают стремительно, а немалые инвестиции в обучение и развитие персонала должны приносить компаниям прибыль. Поэтому, чрезвычайно важно выстроить такую систему адаптации, которая будет достаточно гибкой, чтобы отвечать целям организации и умело использовать внутренние побудительные силы работников, обеспечивая социальную эффективность.
Таким образом, формируется противоречие между знанием о потребности совершенствования механизма управления социальной адаптацией сотрудников, в зависимости от корпоративной культуры организации, и незнанием путей реализации этих действий. В этой связи, возникают следующие вопросы: какова корпоративная культура данной организации? Как она взаимосвязана с адаптацией новых
сотрудников? Какие особенности характеризуют кадровую политику организации? Насколько сотрудники удовлетворены своей работой?
Целью эмпирического исследования является изучение влияния корпоративной культуры коммерческих организаций на эффективность адаптации новых сотрудников.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Оценить уровень адаптиро-ванности сотрудников, работающих в компании не более года.
2. Провести анализ кадровой политики организации.
3. Изучить особенности корпоративной культуры организации.
4. Исследовать существующую систему адаптации персонала.
5. Оценить социальную эффективность адаптации новых сотрудников.
Объектом исследования являются сотрудники изучаемых компаний.
Предметом исследования - восприятие и оценка сотрудниками системы социальной адаптации в коммерческой организации.
Основными понятиями данного социологического исследования являются:
корпоративная культура, социальная адаптация и социальная эффективность.
Корпоративная культура - метод непрямого управления, основанный на представлении о коммерческой организации как разновидности социальной организации, обладающей едиными ценностями, в рамках которой согласованы цели и ожидания компании и сотрудников. Корпоративная культура включает в себя:
ценностные ориентации, этические нормы и правила поведения, стандарты качества выпускаемой продукции и услуг, дистанцию власти, возможность проявления инициативы.
Социальная адаптация в коммерческой организации - это процесс встречной активности сотрудника и организации, основанный на согласовании взаимных требований и ожиданий, в результате которого работник становится полноценным членом трудового коллектива, способным ориентироваться в социальной среде компании и самостоятельно выполнять трудовые функции.
Успешность адаптации зависит от степени усвоения, глубины инте-риоризации корпоративной культуры, в результате которой нормы, стандарты, ценности, присущие новой социальной среде, из внешней доминанты, будучи приняты индивидом, становятся его внутренними ориентирами, частью его личности. Иными словами, это процесс «переплавки» требований среды в личные ценности человека, его внутренний кодекс поведения [2, с. 140].
Социальная адаптация и интери-оризация протекают в сферах деятельности, общения и самосознания.
Мера успешности социальной адаптации определяется следующими признаками:удовлетворенностью работой, психологической включенностью в организацию, приверженностью духу компании, хорошим эмоциональным самочувствием, нежеланием перейти на другое место работы.
Система адаптации новых сотрудников организации - комплекс мер, направленный на повышение
эффективности включения нового персонала в структуру компании.
Социальная эффективность управления адаптацией новых сотрудников - есть соответствие социальных результатов деятельности руководства по обеспечению условий адаптации, с одной стороны, и позитивная оценка сотрудниками такой управленческой деятельности, с другой [3, с. 112].
Основная гипотеза исследования: в целом, корпоративная культура организации положительно влияет на эффективность социальной адаптации.
Гипотезы-следствия:
1. Для большинства новых сотрудников характерен средний уровень адаптированности.
2. Кадровая политика направлена на карьерный рост сотрудников внутри организации.
3. Изучаемые компании имеют сильные корпоративные культуры.
4. Основным фактором адаптации является система наставничества.
Для того, чтобы оценить степень адаптированности новых сотрудников, необходимо замерить уровень удовлетворённости как работой в целом, так и отдельными сторонами трудовой ситуации, в частности, а также изучить силу идентификации новичка с компанией, его степень овладения социальными нормами и правилами.
В целях анализа кадровой политики следует определить её тип, преимущественную ориентацию на внешний или внутренний рынок труда, возможности карьерного роста для сотрудников, особенности формирования оплаты труда.
Рассмотрение особенностей корпоративной культуры организации требует анализа материалов из открытых источников, в том числе, корпоративных сайтов и порталов для поиска работы, изучения корпоративных документов, получение обратной связи от сотрудников, руководителей и сотрудников службы персонала.
Изучение системы адаптации персонала предполагает анализ её структуры, целей и задач, степень формализации, определение ответственных сотрудников, ограничение сроков проведения, и наконец, критерии эффективности такой системы.
Оценка социальной эффективности адаптации новых сотрудников пересекается с уровнем адаптированности, но помимо замера удовлетворённости работой, предполагает также положительную оценку сотрудниками самой системы адаптации и деятельности руководства по обеспечению её условий.
В качестве методов эмпирического исследования выбраны анализ документов, изучение материалов из открытых источников (корпоративный сайт, порталы для трудоустройства), экспертный опрос, глубинное интервью и вторичный анализ литературы.
Разработанный инструментарий включает сценарий глубинного интервью с новыми сотрудниками и бланк экспертного опроса.
Надёжность полученных данных обеспечивается сопоставлением ответов респондентов как с реальными фактами (зафиксированными в документах), так и с ответами других респондентов. Также ответы новых сотрудников сравниваются с
мнениями экспертов, что преследует цель выявить несоответствия и информацию, требующую дальнейшего изучения.
Далее, перейдём к рассмотрению полученных в ходе исследования данных.
Для того чтобы изучить уровень адаптированности сотрудников, работающих в компании не более года, респондентам задавался вопрос об их уровне удовлетворённостью работой [1, с. 134].
Сотрудников с высоким уровнем адаптированности отличает высокая удовлетворенность работой, способность получать удовольствие от своей трудовой деятельности, что служит положительным подкреплением и стимулирует у новичков желание браться за более сложные задания. Помимо этого, изучение удовлетворенности трудом помогает исследовать факторы, с помощью которых осуществляется удержание сотрудников в организации.
Перейдём к рассмотрению уровня удовлетворенности работой в целом. Среднее значение этого показателя в компании «Вектор» составило 4,6, при этом низкие удовлетворенности не выразил ни один из опрошенных сотрудников, 40% удовлетворены на «4», и высшую оценку выбрали более половины вновь принятых сотрудников (60%).
Из полученных данных можно заключить, что новый персонал организации в целом высоко адаптирован.
Распределение ответов по возрастным группам помогло выявить следующие закономерности: наиболее удовлетворены работой в целом сотрудники 30 - 49 лет, то есть категория сотрудников, находяща-
яся в самой активной фазе трудовой деятельности, а наименьшую удовлетворенность показывают работники в возрасте до 24 лет, только начинающие карьеру. По продолжительности работы наиболее удовлетворёнными являются сотрудники, чей стаж в компании составляет от 1 до 3 месяцев.
Затем, мы обратились к респондентам с просьбой оценить, чувствуют ли они себя частью организации. Распределение ответов выглядит следующим образом (представлено на рисунке 1.): 40% начинающих сотрудников полностью согласны с данным утверждением, ещё 40% частично согласны и 20% респондентов занимают пограничную позицию «ни да, ни нет».
Таким образом, респонденты демонстрируют достаточно высокую степень идентификации с компанией. Полученные данные подтверждают, что группа сотрудников, со стажем от 1 до 3 месяцев ощущает себя наиболее адаптированной.
Подводя промежуточные итоги, можно сделать вывод о том, что в целом сотрудники удовлетворены работой в «Векторе» и достаточно успешно адаптируются. Таким образом, наша первая гипотеза о среднем уровне адаптированности новых сотрудников коммерческой организации не подтвердилась, так как уровень адаптации - высокий.
Следующая задача состояла в анализе кадровой политики коммерческой организации. В результате экспертного опроса мы можем заключить, что кадровая политика «Вектора» относится к закрытому типу, так как предприятие предпочитает заполнять вакансии участниками внутреннего рынка труда. В практической деятельности это
означает, что новые работники преимущественно набираются на начальные позиции, и постепенно, накапливая опыт, квалификацию и связи поднимаются по карьерной
лестнице. Данный тип кадровой политики характерен для компаний, придающих большое значение сильной корпоративной культуре и социальному капиталу, накопленному внутри данной организации.
Рисунок 1. Распределение ответов на вопрос: «Согласны ли Вы со следующим утверждением? Я чувствую себя частью (сотрудником) Вектор»
Таким образом, наша вторая гипотеза о том, что компания «Вектор» ориентирована на внутренний рост сотрудников, подтвердилась. Поскольку возможности карьерного роста внутри коммерческой организации доступны преимущественно в предприятиях с закрытой кадровой политикой, то, для обеспечения вертикального продвижения должен соблюдаться ряд условий: появление вакансий (предполагается перемещение сотрудников), рост организации (в том числе открытие новых филиалов) и понятные критерии поощрения.
Также отметим роль корпоративной культуры, которая будет поощрять амбиции сотрудников, поддерживать дух соревнования, стремление к большему и демонстрировать
образцы для подражания, и наконец, предоставлять возможности проявить себя и вырасти.
Этой цели служат, в частности, рассказы о руководителях и ключевых сотрудниках, добившихся карьерных высот своим усилиями, в «Вектор» такой репутацией обладает один из основателей компании, который «с нуля» основал компанию, и вместе с единомышленниками привёл её к лидерству на рынке, благополучно пережив несколько слияний и поглощений.
Политика «Вектора» в сфере заработной платы была озвучена на одном из ежегодных отчётных телемостов сотрудников и генерального директора: «Мы отслеживаем ситуацию на рынке труда и платим своим сотрудникам немного выше
конкурентов». Таким образом, снимается проблема конкуренции на уровне оплаты труда с другими компаниями исследовательской сферы, и большее значение приобретают факторы нематериальной мотивации, одним из которых является привлекательная корпоративная культура.
Итак, рассмотрение особенностей корпоративной культуры организации требует, помимо получения информации от сотрудников, руководителей и сотрудников службы персонала, обращения к внешним источникам, в том числе, к корпоративным сайтам и порталам для поиска работы.
В начале исследования начинающим сотрудникам «Вектора» был задан вопрос о том, существует ли, по их мнению, в данной коммерческой организации корпоративная культура? Положительный ответ дали две трети респондентов (71,4%), сотрудники пояснили, что компанию отличает «уважение и тёплое отношение со стороны коллег», «открытость, прозрачность и простота», также была отмечена налаженность бизнес-процессов и упорядоченность корпоративной культуры. С момента основания компания задумывалась как «бизнес с человеческим лицом».
На следующем этапе были изучены публикации, направленные на привлечение потенциальных сотрудников, а именно: корпоративные сайты, (в том числе разделы «карьера», «о нас»), страницы на интернет-порталах по подбору персонала (hh.ru). Из анализа были исключены видео- и фото-изображения, ввиду разнородности информации. Важно отметить, что публикации на корпоративных ресурсах
во многом являются официальным взглядом на корпоративную культуру и в дальнейшем будут проверены на соответствие реальности, уже в процессе осуществления трудовой деятельности сотрудником.
Анализ материалов позволяет говорить о высокой нацеленности на результат, поскольку ключевыми категориями (лидерами по частоте упоминания) является триада «про-ект»-«задача»-«решение».
Также высока ценность «развития» и «движения вперёд», которые связаны с «прокачкой» профессиональных навыков и личностных качеств. Развивающемуся бизнесу необходимы постоянные инновации, генерировать которые способны только активные, вовлеченные сотрудники, которые находятся в постоянном поиске новых нестандартных решений и способов совершенствования уже существующих бизнес-процессов. Как отметили руководители «Вектора»: «почва для развития дана бесплатно».
Красной нитью проходит взаимосвязь целей развития организации и сотрудника: «прокачка есть точно у всех - специфика бизнеса и задачи клиентов позволяют всегда развиваться». Однако, такой подход возможен только в том случае, если организацию составляют инициативные, высокопрофессиональные, самостоятельные сотрудники, готовые идти на хорошо просчитанный риск. Если работник не таков, последует расставание: «если мы видим, что человек не заинтересован в росте, работа для него как наказание, то нужно расходиться».
Также, в «Векторе» ценится самостоятельность и умение бросить вызов: «самим ставить себе задачи», «то, чем мы занимаемся, не
делает больше никто». В таких условиях важен экспертный контроль, который исходит не столько от руководителя, сколько от коллег, таких же профессионалов, которые могут квалифицированно оценить конкретное решение: «успешность -это соглашение между человеком и его командой», поэтому коммерческая организация «поощряет компетенции, рост профессионалов».
Корпоративная культура «Вектор» достаточно гибкая и предполагает больший уровень свободы, в том числе при выборе графика работы и соблюдении дресс-кода.
Таким образом, представленные в открытом доступе материалы дают соискателям довольно полное представление о корпоративных культурах организаций, что является первым шагом для успешной предварительной адаптации новых сотрудников и их успешного включения в трудовую деятельность. Тем не менее, нами было выявлено некоторое рассогласование информации, представленной на корпоративном сайте с ответами респондентов касательно возможности горизонтального и вертикального карьерного роста внутри компании «Вектор». Подводя итоги по данной задаче, можно сделать вывод, что изученная компания имеет сильную корпоративную культуру, которая оказывает значительное управленческое воздействие на своих сотрудников, таким образом, подтвердилась наша третья гипотеза-следствие.
Решение следующей задачи -изучение системы адаптации персонала, предполагает рассмотрение её структуры, целей и задач, степень формализации, определение ответственных сотрудников,
ограничение сроков проведения, и наконец, оценка социальной эффективности такой системы.
В «Векторе» адаптацию новых сотрудников контролирует непосредственный руководитель, исходя из специфики отдела, он назначает новичку коллегу-наставника, как прокомментировала данную практику Анна, директор по персоналу: «руководитель отвечает за людей, не эйч ар». Активное взаимодействие новичка и наставника длится около 1,5-2 месяцев, как отметил один из руководителей отделов: «новичок попадает в команду и через 3 месяца уже понятно сработается ли он в коллективе». Наставник рассказывает руководству об успехах подопечного, о возникающих трудностях, может обратиться за помощью или советом. Также процесс адаптации курирует отдел персонала.
Большинство опрошенных нами сотрудников «Вектора», описывая первый день работы в компании, отмечали доброжелательность коллег, «уютный офис», многим запомнились свежие фрукты, которые закупает для сотрудников компания. Вот так рассказывает о своём опыте социальной адаптации работник отдела программных разработок: «понравился сам офис. Несмотря на то, что я работал первый день, все сотрудники здороваются и создается ощущение, что я тут работаю уже давно и нахожусь на своем месте».
Все без исключения новички, отмечали благожелательно настроенный коллектив, таким образом, корпоративная культура, посредством агентов социализации, с первых дней работы в организации «обволакивает» и сопровождает вновь принятых сотрудников.
Согласно результатам нашего исследования социальная адаптация к корпоративной культуре (в том числе на стадии столкновения) происходит достаточно комфортно, возникающие затруднения, как правило, связаны с внешними для работы факторами, например, с открытым офисным пространством, когда сотрудники каждого отдела работают в одном большом помещении, с невысокими стенами-перегородками.
Руководство определяет наставников ситуационно, и только на начальный срок, пока работник не начал исполнять обязанности в полную силу.
Вопреки первоначальной гипотезе о решающей роли наставника, новички «Вектора» скорее отмечали вклад в адаптацию непосредственного руководителя и коллектива в целом: «больше всего помогли сориентироваться непосредственные руководители», «знакомство происходило постепенно, помогали все коллеги, к которым обращался за помощью», «помог руководитель и коллеги».
Таким образом, непосредственный руководитель ориентирует вновь принятых работников в общих и организационных вопросах, разобраться в сути профессиональных задач помогают коллеги и наставник, общение с которым более интенсивное.
Достаточно неформальный подход к адаптации в «Векторе» подтверждается ответами респондентов: только 33,3% начинающих сотрудников считают, что в их коммерческой организации существует система адаптации новичков, отрицательно ответили 20% персонала,
40% затруднились с ответом, данные представлены на рисунке.
Таким образом, гипотеза о том, что наставничество является основным фактором адаптации сотрудников «Вектора» подтвердилась частично, так как значительная роль в данном процессе принадлежит непосредственному руководителю и более опытным коллегам, которые на равных выступают агентами адаптации.
Пятая задача состоит в оценке социальной эффективности адаптации новых сотрудников и пересекается с уровнем адаптированности, но помимо замера удовлетворённости работой, предполагает положительную оценку сотрудниками самой системы адаптации и деятельности руководства по обеспечению её условий.
Как было показано выше, новые сотрудники «Вектора» высказывают высокий уровень удовлетворенности отношениями с непосредственным руководителем. Отчасти это можно объяснить тем, что около трети новичков только начинают свой профессиональный путь и нуждаются в большем внимании со стороны авторитетной персоны. Однако высоко оценивают данный аспект и сотрудники среднего возраста (30-49 лет).
Значительное влияние оказывает сильная корпоративная культура, которая активно воздействует на новичков через других агентов адаптации: равных по статусу дружелюбных коллег, наставника, клиентов и заказчиков.
Однако высокая удовлетворённость персонала имеет свою цену, несмотря на то, что компания «не может позволить разбазаривать
139
Fl
кадры», как отмечает один из ключевых руководителей организации: «деятельность должна быть формализована, чтобы новый человек приходил в компанию и просто начинал работать, поэтому мы движемся условно от состояния «семьи» к «мануфактуре». Вызов заключается в том, чтобы «сохранить ценности, дух корпоративной культуры, без ущерба для бизнес-показателей».
В итоге, мы можем заключить, что социальная эффективность адаптации новых сотрудников изученных компаний - выше среднего уровня, однако в «Вектор» имеет место противоречие между высокой оценкой социальной эффективности сотрудниками и интересами субъекта управления.
Заключение
На основе проведённого социологического исследования можно сделать следующие выводы:
1. Корпоративная культура «Вектор» положительно влияет на эффективность социальной адаптации новых сотрудников, поскольку способствует сильной идентификации с компанией, с первых дней включает новичка в систему социальных связей организации, на ценностном уровне поддерживает принципы взаимопомощи, дружеского плеча и работы в команде.
2. В целом сотрудники удовлетворены работой в организации и достаточно успешно адаптируются. Гипотеза о среднем уровне адапти-рованности новых сотрудников не подтвердилась, так как уровень адаптации - высокий.
3. Кадровая политика «Вектор» относится к закрытому типу, так как предприятие предпочитает заполнять вакансии участниками
внутреннего рынка труда. Следовательно, гипотеза о том, что кадровая политика данной организации направленна на карьерный рост сотрудников внутри компании, подтвердилась.
4. Изученная компания имеет сильную корпоративную культуру, которая оказывает значительное управленческое воздействие на сотрудников, таким образом, подтвердилась наша третья гипотеза-следствие.
5. Представленная корпоративная культура характеризуется значительной нацеленностью на результат, предполагает командную организацию работы, лояльность со стороны руководителей, которая сочетается с контролем срока и качества выполняемых заданий.
6. Гипотеза о том, что наставничество является основным фактором адаптации, подтвердилась частично, так как значительная роль в данном процессе принадлежит непосредственному руководителю и более опытным коллегам, которые на равных выступают агентами адаптации.
7. Социальная эффективность адаптации нового персонала «Вектора» - выше среднего уровня, при этом, имеет место противоречие между высокой оценкой социальной эффективности сотрудниками и интересами субъекта управления.
Литература
1. Николаев, А.А. Социология управления: учебное пособие / А.А. Николаев. - М.: Альфа-М : ИНФРА-М, 2011. -272 с.
2. Персикова, Т. Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. - М.:, Логос, 2015. - 288 с.
3. Тюриков, А.Г. Оценка социальной эффективности управления регионом по критерию качества жизни населения / А.Г. Тюриков, А.С. Якунин// Армия и общество. -2011. - №1 (25). -С. 111-117.
Assessment of the impact of corporate culture on the social efficiency of adaptation of new employees Uzyumova N.V.
Financial University under the Government of
the Russian Federation The article is devoted to assessing the impact of corporate culture on the social efficiency of adaptation of new employees. The paper attempts to clarify such concepts as corporate culture, social adaptation of new employees, social efficiency of adaptation of new employees. On the basis of the proposed method in June 2019 on the basis of a commercial organization "Vector" the author has produced a sociological study on the subject, in which was studied the degree of adaptability of new staff, analysis of personnel policy, the peculiarities of corporate culture and system adaptation, the estimation of social efficiency of adaptation of new employees.
Keywords: Corporate culture, social adaptation of new employees, social efficiency of adaptation of new employees, evaluation of social efficiency.
References
1. Nikolaev, A. A. Sociology of management: textbook / A. A. Nikolaev. - Moscow: alpha-M: INFRA-M, 2011. 272 p.
2. Persikova, T. N. Corporate culture: textbook / T. N. persikova. - M.:, Logos, 2015. - 288 p.
3. Tyurikov, A. G. Estimation of social efficiency of management of the region by criterion of quality of life of the population / A. G. Tyurikov, A. S. Yakunin / / Army and society. - 2011. - No. 1 (25). P. 111-117.
