CC BY
74
Проблемы экономики и менеджмента
Список литературы:
1. Федеральный закон № 209-ФЗ от 24.07.2007 (ред. 06.12.2011) «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ. - 2007. - № 31. - Ст. 4006.
2. Филобокова Л.Ю. Конкурентоспособность, рыночная, финансовая и экономическая устойчивость малого предпринимательства: сущность, методические подходы к оценке // Экономический анализ: теория и практика. - 2010. - № 2.
List of the references:
1. Federal law № 209-FZ dated 24.07.2007г. «About development of small and average business in the Russian Federation» // Collection of legislation of the Russian Federation. - 2007. - № 31. - Article 4006.
2. Filobokova L.Y. Competitiveness, market, financial and economic sustainability of small businesses: the essence of the methodological approaches to the assessment of the // The Economic analysis: the theory and practice. - 2010. - № 2.
Р. С. Давлетова
аспирант,
ФГБОУ ВПО «Удмуртский государственный университет»,
Р.А. Коловертнов аспирант,
ФГБОУ ВПО «Ижевский государственный технический университет им М.Т.Калашникова»
ОЦЕНКА УСТОЙЧИВОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Аннотация. В статье обоснованы преимущества использования сбалансированной системы показателей для оценки устойчивости предприятия и устойчивости развития предприятия.
Ключевые слова: устойчивость предприятия, устойчивость развития, сбалансированная система показателей.
R.S. Davletova, postgraduate, Udmurt State University
R.A. Kolovertnov, postgraduate, Kalashnikov’s Izhevsk State Technical University
EVALUATION OF STABILITY OF COMPANIES BASED BALANCED SCORECARD
Abstract. In the article the advantages of using the balanced scorecard to assess the sustainability of the enterprise and the sustainability of the enterprise.
Keywords: enterprise stability, sustainable development, balanced scorecard.
Развитие предприятия сложный процесс и соответственно устойчивость развития, подвержено влиянию ряда факторов и условий. На предприятиях, очевидно, могут возникать проблемы в развитии, которые следует предупреждать или устранять сразу после их появления. Для этого необходимо создать систему показателей, которая позволяет отслеживать эффективность работы предприятия в целом. В качестве такой
№ 11 (15) - 2012
19
Проблемы экономики и менеджмента
системы может выступать сбалансированная система показателей эффективности (англ. - Balanced Scorecard (BSC). Она позволяет существенно улучшить качество управления предприятием, особенно если у предприятия многопродуктовый бизнес или несколько направлений деятельности. Привычный способ оценки деятельности предприятия, основанный только на анализе динамики финансовых показателей, в условиях жесткой конкуренции не позволяет быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию. К тому же существует опасность чрезмерного увлечения ростом прибыли, при котором не будет уделяться должного внимания другим сторонам деятельности предприятия: инновациям, клиентской политике, квалификации персонала и т. д. Это может привести к большим убыткам, снижению доли рынка и в конечном итоге - краху предприятия. Чтобы этого не произошло, предприятию необходима система BSC [1].
По мнению многих отечественных и зарубежных авторов, сбалансированная система показателей эффективности должна охватывать все важные направления деятельности предприятия. В классическом варианте BSC их четыре: финансы, работа с клиентами, внутренние бизнес-процессы и управление персоналом. Однако в зависимости от предприятия и изменяющихся условий внешней среды формулировка и количество направлении, рассматриваемых в BSC, могут меняться.
Существенными факторами при построении BSC надлежит считать следующее.
- Необходимо согласие и желание вышестоящего руководства. Если руководство предприятия всерьез настроено на внедрение BSC, это значительно облегчит ход самого процесса и уменьшит сопротивляемость. Стратегия - задача топ-менеджмента. Стратегия, которая разрабатывается по принципу «снизу вверх», вряд ли будет реализуемой. Процесс разработки BSC в значительной степени зависит от специфики компании, но все же реализуется по стандартной схеме «сверху вниз».
- Руководство предприятия должно содействовать процессу построения BSC. Воля к изменениям играет определяющую роль.
- Проект внедрения BSC не заканчивается после ее разработки. Он включает также очень важный этап внедрения.
- BSC должна быть увязана с системой согласования целей. Это обеспечивает понимание каждым сотрудником своей роли в компании и повышает их мотивированность.
В. Ивлев и Т. Попова [2] пишут, что в настоящий момент предприятиям требуются такие системы управления, которые уменьшают опасность провала в работе и делают ее более предсказуемой. Очень важно быстро реагировать на изменения во внешней среде. Любое предприятие, которое хочет развивать собственную способность использовать имеющиеся возможности, должно уметь справляться с двумя задачами: заботиться о себе и видеть окружающую действительность. Они утверждают, что многие классические методы управления не связывают формулировку стратегий предприятия и их внедрение с мероприятиями, ориентированными на стратегию. Кроме этого, многие предприятия используют только финансовые показатели для принятия управленческих решений. Однако именно они делают ограни-
20
№ 11 (15) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
ченными возможность предсказывать будущее, т.к. отражают результаты прошлой деятельности и содержат ограниченную информацию. Авторами перечислены основные предположения (аксиомы) стратегического управления:
1) аксиома случайности - нет единого рецепта оптимального управления предприятием;
2) аксиома зависимости от внешней среды - внешняя среды определяет оптимальную модель поведения предприятия;
3) аксиома соответствия - для достижения успеха агрессивность стратегии должна соответствовать уровню изменчивости (турбулентности) внешней среды;
4) аксиома стратегии, способности и деятельности - деятельность предприятия оптимальна, если его стратегическое поведение соответствует уровню изменчивости среды, а деловые способности - стратегическому поведению;
5) аксиома многоэлементности - успех предприятия является результатом взаимодействия нескольких ключевых элементов;
6) аксиома сбалансированности - для каждого уровня изменчивости внешней среды можно подобрать комбинацию элементов, оптимизирующих успех предприятия.
К. Радченко [3] пишет: «... попытка уравновесить BSC привела лишь к сокращению разрыва между финансовыми и нефинансовыми показателями. Создатели BSC существенно уменьшили финансовую долю стратегического «пирога», которым планировалось «кормить» топ-менеджеров, наиболее восприимчивых к подобным инновациям предприятия, но так и не изменили приоритеты - финансы остались главной составляющей BSC. Однако перекос в практической применимости данных показателей так и остался. Основной количественный перекос наблюдается в сторону больших привычных финансовых и операционных показателей по сравнению с такими важными факторами создания стоимости, как интеллектуальный капитал и согласование стратегических целей предприятия с интересами внешних стэйкхолдеров. Наиболее известным представителем первого направления, рекомендующего «свернуть» BSC вовнутрь предприятия, т. е. переориентировать менеджеров на ключевые внутренние показатели, является доктор Артур (Арт) Шнейдерман [4], который предлагает разгрузить BSC, сохранив лишь главные показатели, которых должно быть не более 10. Основное внимание он сосредотачивает на внутренней результативности компании [5]. Робин Лоутон [6] предлагает использовать модель, в которую включены 8 областей измерения [7]:
1) желательные для потребителя результаты: удовольствие, безопасность, экономия личного времени, повышение статуса, здоровье;
2) нежелательные для потребителя результаты: налоги, дискомфорт, потраченное впустую время, расстройство;
3) характеристики продукта или услуги, привлекательные для потребителя: простота в использовании, доступность, низкая стоимость, долговечность, полезность;
4) характеристики процессов, привлекательные для потребителя: своевременное получение заказанного продукта или услуги, отсутствие излишних формальностей и
№ 11 (15) - 2012
21
Проблемы экономики и менеджмента
трат времени, легкость приобретения;
5) результаты, желательные для компании: лидерство, высокая прибыль, значительная доля рынка, опережающие конкурентов темпы роста;
6) нежелательные результаты, которых компания хотела бы избежать или, по крайней мере, ограничить: высокий уровень отходов, финансовые убытки, потеря клиентов;
7) характеристики продукта, которые компания хотела бы иметь: простота создания, низкие производственные затрать, отсутствие затрат на гарантийное обслуживание, простота распространения;
8) характеристики процессов, желательные для компании: высокая производительность, оптимальное время производственного цикла, отсутствие необходимости частой переналадки оборудования и т.п.».
В основе BSC лежат «ключевые показатели эффективности», или КР1 (англ. Key performance indicator). Главное отличие сбалансированной системы показателей эффективности от произвольного набора показателей заключается в том, что все КР!, входящие в сбалансированную систему, во-первых, ориентированы на стратегические цели предприятия и, во-вторых, взаимосвязаны и сгруппированы по определенным признакам.
Сбалансированная система показателей эффективности охватывает все важные направления деятельности предприятия. Однако в зависимости от предприятия и изменяющихся условий внешней среды формулировка и количество направлений, рассматриваемых в BSC, могут меняться.
Для контроля над деятельностью предприятия исходя из критических факторов успеха необходимо определить КР!. Они могут быть как абсолютными (объем выручки), так и относительными (рентабельность). Но для многих показателей важно не столько абсолютное значение, сколько их динамика (например, для объема просроченной дебиторской задолженности). Определением конкретных КР! занимаются, как правило, менеджеры, за которыми закреплено то, или иное направление. Это не просто набор финансовых и нефинансовых показателей, а количественное описание стратегии бизнеса - неотъемлемая составляющая системы управления стратегией предприятия [8].
Вопросы эффективности управления обсуждаются уже долгое время, по если раньше данную задачу пытались решить только с помощью систем финансовых показателей, то в настоящее время появляется все большее число авторов, рекомендующих использование и нефинансовых показателей.
Сторонники данного направления утверждают, что финансовое измерение способно лишь дать оценку уже произошедшего, более того, временной интервал между совершением хозяйственных операций и получением их финансового толкования достаточно велик. В то же время жесткие условия игры на рынке, растущие темпы деятельности и борьба за потребителя требуют наличия на предприятии расширенной информационной базы для принятия управленческих решений. Для того, чтобы объективно оценить перспективы развития предприятия, необходимо владеть информацией финансового и нефинансового характера о вкладе каждого участника хозяйственной дея-
22
№ 11 (15) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
тельности в общую стоимость компании, чтобы динамически расставлять приоритеты и фокусировать все усилия на наиболее перспективных и выгодных [9, 10]. Система сбалансированных показателей позволяет заполнить существующий во многих предприятиях пробел между разработанной стратегией и повседневной деятельностью. Другими словами, система сбалансированных показателей необходима предприятию тогда, когда у нее есть стратегия. При разработке системы сбалансированных показателей следует оцепить факторы, относящиеся к статичным «стратегическим рамкам» и к динамичной системе целей. Все эти факторы включены в так называемую «арену конкуренции», содержащую значимую для компании информацию о трендах, сценариях, рынках, клиентах, отрасли, факторах успеха и конкурентах компании [11, 12, 13].
Анализ классической работы Д. Нортона и Р. Каплана [14] позволил нам отметить следующие достоинства применения системы сбалансированных показателей в деятельности предприятий промышленности, а именно:
1) BSC вводит вместе в рамках одного отчета многие, казалось бы, разрозненные элементы, определяющие конкурентоспособность предприятия; ориентацию на потребителей, сокращение сроков реакции на их запросы, повышение качества, упор на командную работу, уменьшение времени, необходимого для начала производства нового продукта, управление с целью достижения долгосрочных результатов;
2) сбалансированная оценка предотвращает субоптимизацию. Требуя от руководителей предприятия принимать во внимание весь набор важных операционных показателей, система позволяет увидеть, не достигается ли улучшение в одной области за счет потерь в другой. Данный подход к оценке деятельности согласуется с инициативами ряда предприятий, касающимися меж функционально и интеграции, создания партнерств потребителей с поставщиками, глобализации, постоянного совершенствования процессов и перехода от индивидуальной к командной ответственности.
Сбалансированная система показателей позволяет менеджерам посмотреть на свой бизнес с четырех важных сторон. Она дает ответы на четыре основных вопроса:
1) Какими нас видят потребители?
2) В чем мы должны быть лучшими?
3) Можем ли мы продолжать совершенствоваться или создавать ценности?
4) Какими нас видят акционеры?
Очевидно, что наибольший интерес для западных авторов представляет оценка деятельности предприятия с учетом взаимодействия экологических, финансовых и социальных показателей в деятельности предприятия.
В целом, структура кардинально не изменилась, нас же интересует выбор результативного финансового показателя. По мнению авторов [11, 15, 16], результат достижения предприятия своей цели возможно оценить по изменению показателя рентабельности инвестированного капитала (англ. Return on capital employed ^ОСЕ), также во многом интересующим собственников и акционеров. Становится очевидным, что данное допущение возможно при выборе результативного показателя для
№ 11 (15) - 2012
23
Проблемы экономики и менеджмента
разработки метода оценки устойчивости предприятия промышленности на основе использования метода главных компонент. Данный показатель будет являться результативным при построении комплексного метода оценки устойчивости и определения условия его устойчивого развития.
Однако многие в практике ориентируются на финансовый показатель, характеризующий использование активов, целевое значение которого должно быть обосновано в процессе разработки стратегии - рентабельность активов (англ. Return on assets (ЯОА). Его моделирование осуществляется с использованием формулы Дюпона, которая даст возможность оценивать менеджмент предприятия не только со стороны прибыльности продаж, но и со стороны эффективности использования активов и позволяет определить, за счет каких факторов происходит изменение рентабельности инвестированного капитала. Являясь важнейшим показателем эффективности бизнеса, он объединяет весь набор элементов, характеризующих различные стороны хозяйственной деятельности. Анализируя их взаимосвязи, можно выделить факторы, оказывающие наиболее сильное влияние на ROA, и сосредоточить внимание на управлении ими. Причинами изменений значения показателя могут служить как рост активов, так и уменьшение соответствующих видов прибыли.
Для собственников (акционеров) ключевым показателем эффективности использования акционерного капитала является рентабельность собственного капитала (англ. Return on equity (КОЕ). Стабильный рост ROE характеризует высокую эффективность управления всеми видами ресурсов и затрат предприятия. В то же время его отклонение от среднеотраслевого значения может свидетельствовать о чрезмерном уровне долга в структуре капитала и повышенном финансовом риске. Несмотря на то, что показатель ROE не вполне адекватно характеризует достижение менеджментом основной цели (увеличение стоимости предприятия), он является важной характеристикой эффективности управления ею с точки зрения акционеров и формирования стратегии дальнейшего развития предприятия. Поэтому, в качестве результативного признака в динамическом развития акционерного общества мы будем использовать показатель ROE, рассчитанный в долях за каждый исследуемый год.
Приведем один из вариантов сбалансированной системы показателей для промышленного предприятия, функционирующего достаточно продолжительный момент времени на рынке [7] (табл. 1).
Видно, что здесь четко обозначена стадия - устойчивое состояние. Однако, в нашем представлении устойчивость деятельности предприятия и устойчивое состояние понятия не однозначные. Так, использование системы сбалансированных показателей имеет привязку, в большей степени, к функциональной устойчивости, т.е. руководство, определяет степень выполнения своих функций исходя из заранее сформулированных финансовых и нефинансовых показателей. Нас же в большей степени интересует оценка устойчивости предприятия, представляющую его жизнеспособность. Данное представление по результатам деятельности предприятия позволит нам построить траекто-
24
№ 11 (15) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
рию его устойчивости исходя из обозначенных заранее внутренних факторов, в большей степени влияющих на ROE. Планирование стратегии во многом связано с построением траектории его устойчивости на рынке в ближайшее время.
Таблица 1 - Сбалансированная система показателей промышленного предприятия
Стратегические цели Стратегические показатели
Ключевые отсроченные показатели результатов Факторы достижения опережающих результатов
Финансовая составляющая
F1. Оправдать ожидания акционеров Доходность собственного капитала ^ОЕ) Привлечение дополнительных инвестиций
F2. Усовершенствовать операционную и финансовую деятельность Коэффициент темпа устойчивости (SGR) Достижение устойчивого развития
F3. Увеличение прибыльности активов и наращения величины чистого оборотного капитала Расширение структуры производства Повышение качества продукции Расширение рынка сбыта продукции
Клиентская составляющая
С1. Совершенствование деятельности производственных подразделений Сохранение клиентской базы Достижения и научно-технические разработки персонала производственных подразделении
С2. Удовлетворение целевого клиента (государства, добывающих предприятий) Сохранение или расширение клиентской базы Опросы клиентов об уровне обслуживания
Составляющая внутренних бизнес-процессов
I1. Развитие целевых рынков Структура процесса производства Развитие производства по сравнению с планом
I2. Прибыльность подразделений Коэффициент потерь и браков Аудит качества процесса производства
I3. Соответствие претензий технологии производства Частота претензий Аудит качества претензий
I4. Повышение эффективности и результативности Коэффициент затрат Текучесть кадров
Составляющая обучения и развития
L1. Повышение квалификации персонала Эффективность персонала Развитие персонала по сравнению с планом
L2. Доступность к стратегической информации Доступность стратегических информационных систем по сравнению с планом
№ 11 (15) - 2012
25
Проблемы экономики и менеджмента
На наш взгляд, разработанный метод оценки позволит убрать хотя бы один из основных недостатков BSC как методологическая сложность определения показателей по группам из ряда других, выделяемых авторами [10, 17, 18, 19, 20]:
1) сложность понимания и принятия каждым сотрудником общей стратегии;
2) отсутствие ответственности за общий результат и ориентация на управление активами и ресурсами, а не на их финансирование;
3) BSC не отслеживает, что помимо клиентов и потребителей заинтересованными лицами могут быть инвесторы, кредиторы и государство; не определена функциональная зависимость факторов, а также принципы ее построения;
4) BSC не занимается опционами, равно как и эффектами, связанными с информационным обеспечением бизнес процессов на предприятии;
5) BSC не поддерживает моделирование неопределенности и риска;
6) методологическая сложность определения показателей интеллектуального капитала;
7) отсутствие данных о многих параметрах внешнего окружения, что не позволяет предприятию получить достаточно четкую картину в проекции клиентов;
8) отсутствие возможности получения данных для одной из перспектив нарушает целостность всей системы и может привести к неточным показателям.
Принятый эволюционный подход объясняет особенности функционирования взаимоотношении между ними. «Душа» предприятия развивается, с одной стороны, в ходе развития внутрифирменной культуры, в том числе внутрифирменных рутин, а с другой - в ходе общения с другими предприятиями, находящимися на более высокой ступени развития духовных качеств, дарования предприятия промышленности действием объективных закономерностей генетического происхождения. Базируется на понятии рутин - внутрифирменных микроинститутов, обеспечивающих воспроизводство функционально-институциональной системы предприятия на основе принципов преемственности, наследуемости и отбора.
По мнению Клейнера Г.Б. [21], основные направления, ориентированной указанным образом, реформы предприятий должны предусматривать модернизацию:
- внутренней организационно-функциональной структуры предприятия, соотношения между производственной, маркетинговой и инновационной активностью предприятий;
- системы принятия решений и системы управления предприятием, в том числе взаимоотношений предприятия с его крупными акционерами (повышение ответственности за принимаемые решения) и мелкими акционерами (обеспечение прав участия в принятии решений);
- взаимодействия и координации предприятий в рамках отрасли и территориального кластера;
- каналов влияния общества на деятельность предприятия и предприятий на деятельность государства;
- взаимоотношений корпоративных предприятий и фондового рынка;
26
№ 11 (15) - 2012
Проблемы экономики и менеджмента
- системы регистрации и ликвидации предприятий;
- системы внутреннего планирования деятельности предприятий во взаимоувязке с системой прогнозирования и индикативного планирования экономики в целом.
В данном исследовании, нами не ставится вопрос об отклонении использования системы сбалансированных показателей (BSC), она имеет достаточно много достоинств. Нами приведена попытка уточнения метода отбора внутренних качеств предприятия промышленности, а также группировки наиболее значимых факторов, влияющих на жизнеспособность предприятия на рынке или на его устойчивость. Далее необходимо провести анализ деятельности предприятий промышленности в динамике с учетом предложенных в литературе способов оценки. Логично предположить, что данный анализ количественно должен подтвердить то, что анализируя устойчивость развития предприятия необходимо руководствоваться категориями, которые являются количественными оценками наиболее значимых факторов. Соответственно следует отметить, что в решении задачи оценки устойчивости развития предприятия важную роль играет качество отбора наиболее значимых факторов для сбалансированной системы показателей, которые всецело способны описать существующее положение предприятия с учетом его возможных особенностей.
Список литературы:
1. Переверзнев Н. Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard // Финансовый директор. - 2003. - № 3.
2. Ивлев В. Система сбалансированных показателей / В. Ивлев, Т. Попова // Менеджмент сегодня. - 2001. - № 4. - С. 24-33.
3. Радченко К. Сбалансированное неравенство: интересы потребителей и Balanced Scorecard // Менеджмент сегодня. - 2003. - № 6 (18). - С. 6-15.
4. Schneiderman A.M. Time to Unbalance Your Scorecard // Strategy+Business. -2003. № 3. - P. 3-4.
5. Veblen T. Why is Economics not an Evotutionary Science? // The Quarterly Journal of Economics. - 1898. - Vol. 12, № 4. - Р. 373-397.
6. Lawton R. Using Measures to connect Strategy with Customers // Quality and Participation. - 2000. - Vol. 23, № 2. - Р. 54-58.
7. Kaplan R.S. Putting the Balanced Scorecard to Work / R.S. Kaplan, D.P. Norton // Harvard Business Review. - 1993. - Sept.-Oct. - Р.134-147.
8. Колесников О. А. Balanctd Scorecard как система стратегического управления /
О.А. Колесников, В.Ю. Ступин // Экономические стратегии. - 2006. - № 2.
9. Ва1апсеd Scorecard: новое заклинание или стратегия управления? // Управление компанией. - 2002. - № 9.
10. Coase R.H. The nature of the firm // Economica. - 1973. - Vol. 4, November.
11. Внедрение сбалансированной системы показателей // Hovarth & Patners: пер. с нем. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Буке, 2006. - 478 с.
12. Audretcsh D.B. Innovation and Industry Evolution. - Cambridge: MIT Press, 1995.
13. Chichiliniscy G. What is Sustainable Development? // Land Economics. - 1997. -Vol. 73, № 4, Defining Sustainability. - Р. 467-491.
№ 11 (15) - 2012
27
Проблемы экономики и менеджмента
14. Каплан Р.С. Сбалансированная система показателей, определяющих эффективность работы организаций / Каплан Р.С., Нортон Д.П. // Российский журнал менеджмента. - 2004. - № 3. - С. 71-84.
15. Hodgson G.M. How Veblen Generalized Darwinizm // Journal of Economic Issues. - 2008. - Vol. XLII, № 2, June.
16. Howard E. Aldrich Organizations Evolving (Second Edition) / Howard E. Aldrich, Martin Ruef. - TJ International Ltd., Padstow, Cornwell, 2006. - 330 р.
17. Афанасьев А. Внедрение BSC: советы от автора // Финансовый директор. -
2006. - № 4.
18. Полежаев К.Д. Построение компаний, ориентированных на стратегию: методология Balanced Scorecard // Управление компанией. - 2002. - № 12.
19. Реализация стратегии на основе Balanced Scorecard // Управление компанией.
- 2008. - № 7.
20. Симутин К.Н. Система сбалансированных показателей - форма или содержание? // Управление компанией. - 2006. - № 3.
21. Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. - М.: Дело, 2008. - 568 с.
List of references:
1. Pereverznev N. Enterprise Management with the help of Balanced Scorecard // Chief Financial Officer. - 2003. - № 3.
2. Ivlev V. Balanced Scorecard / Ivlev V., Popova T. // Management today. - 2001. - № 4. - P. 24-33/
3. Radchenko K. Balanced inequality consumers and Balanced Scorecard // Management today. - 2003.
- № 6 (18). - P. 6-15.
4. Schneiderman A.M. Time to Unbalance Your Scorecard // Strategy + Business. - 2003. - № 3. - P. 3-4.
5. Veblen T. Why is Economics not an Evotutionary Science? // The Quarterly Journal of Economics. -1898. - Vol. 12, № 4. - Р. 373-397.
6. Lawton R. Using Measures to connect Strategy with Customers // Quality and Participation. - 2000.
- Vol. 23, № 2. - Р. 54-58.
7. Kaplan R.S. Putting the Balanced Scorecard to Work / R.S. Kaplan, D.P. Norton // Harvard Business Review. - 1993. - Sept.-Oct. - Р.134-147.
8. Kolesnikov O.A. Balanctd Scorecard as a Strategic Management System / Kolesnikov O.A., Stupin V.Y. // Time Management. - 2006. - № 2.
9. Vatapsed Scorecard: new spell or management strategy? // Management company. - 2002. - № 9.
10. Coase R.H. The nature of the firm // Economica. - 1973. - Vol. 4, November.
11. Implementation of the Balanced Scorecard // Hovarth & Patners: per. with him. - 2nd ed. - Moscow: Alpina Business Bouquet, 2006. - 478 p.
12. Audretcsh D.B. Innovation and Industry Evolution. - Cambridge: MIT Press, 1995.
13. Chichiliniscy G. What is Sustainable Development? // Land Economics. - 1997. - Vol. 73, № 4, Defining Sustainability. - Р. 467-491.
14. Kaplan R.S. Balanced Scorecard for the effective operation of organizations / R.S. Kaplan, D.P. Norton // Russian Management Journal. - 2004. - № 3. - P. 71-84.
15. Hodgson G.M. How Veblen Generalized Darwinizm // Journal of Economic Issues. - 2008. - Vol. XLII, № 2, June.
16. Howard E. Aldrich Organizations Evolving (Second Edition) / Howard E. Aldrich, Martin Ruef. -TJ International Ltd., Padstow, Cornwell, 2006. - 330 р.
17. Afanasiev A. Implementation BSC: advice from the author // Chief Financial Officer. - 2006. - № 4.
18. Polezhaev K.D. Building companies focused on strategy: a methodology Balanced Scorecard // Management company. - 2002. - № 12.
19. Implementation of the strategy based on the Balanced Scorecard // Management of the company. -2008. - № 7.
20. Simutina K.N. Balanced Scorecard - the form or content? // Management of the company. - 2006. - № 3.
21. Kleiner G.B. The strategy of the company. - Moscow: Case, 2008. - 568 p.
28
№ 11 (15) - 2012
