CC BY
142
УДК-
ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОЙ КОМПАНИИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО ТИПА
Мобилизация предпринимательского потенциала работников сегодня является одним из наиболее эффективных способов обеспечения конкурентоспособности компаний. Значительные возможности для этого локализованы в сфере построения организационной структуры системы управления, ориентированной на раскрытие творческих способностей персонала компаний
Ключевые слова: конкурентоспособность, предпринимательство, система управления, хозяйственная самостоятельность, управление с помощью бизнес-единиц
Наблюдая процессы изменения структуры промышленности, сельского хозяйства, сферы обслуживания и многих других отраслей экономики, невольно сталкиваешься с двойственной ситуацией. С одной стороны, известные фабрики и заводы, агропромышленные комплексы и объединения, обладавшие многолетней историей и известные своей продукцией не только в пределах России, но и за рубежом, прекращают свое существование. Увольняются тысячи людей, огромные цеха, оснащенные оборудованием различной степени новизны (скорее ветхости), пустеют. Простаивают и постепенно разрушаются здания заводоуправлений и служб предприятий, коровники, птичники, гаражи, подстанции и т.д. Колоссальный труд, связанный с организацией повседневной жизнедеятельности предприятий, оказывается невостребованным. Поставщики теряют потребителей. Потребители - поставщиков. Исчезает или заменяется часто неадекватным импортом ранее востребованная продукция. По независимым оценкам, в России на 2011 г. полностью уничтожено 42 станкостроительных предприятия. В частности, только в столице - московский станкостроительный завод «Красный пролетарий», заводы «им. Серго Орджоникидзе» и «Фрезер», «Московский завод координатно-расточных станков», Институт «ЭНИМС» и завод «Станкоконструкция». Пока в стране сохранились и как-то выживают 180 станкоинструментальных предприятий и организаций. Это 70% от былых мощностей страны. Но объем их продукции всего 5% от уровня продукции, выпускаемой ранее! Причем половина из нее идет на экспорт. Сегодня в Россию завозится в три раза больше оборудования, чем производится внутри страны. Например, в 2006 г. Россия приобрела 10,6 тыс. токарных станков китайского и корейского производства [1]. В 2008 г. - 11,5 тыс. станков. Из них современных - только 1500 станков с числовым программным управлением и 250 обрабатывающих центров. Причем львиная доля оборудования также поставлена из Китая и Таиланда [2]. И подобная ситуация наблюдается повсеместно.
С другой стороны, мы наблюдаем устойчивый бурный рост числа новых компаний, как правило, небольших, относящихся к малому и среднему бизнесу. Причем, количество таких предприятий в производственной сфере - 38,4% от их общего числа - превосходит количество малых и средних компаний, относимых статистикой к наиболее популярной сегодня категории «оптовая и розничная торговля; ремонт автотранспортных средств, мотоциклов, бытовых изделий и предметов личного пользования» - таких 29,8% [3]. Средний бизнес сегодня создает практически столько же стоимости, сколько крупный. Соотношение их выручки составляет 44% против 56% в пользу крупного. И очевидно, что обороты среднего бизнеса в разы превосходят обороты бизнеса мелкого. То есть средний бизнес - важный фактор нашей экономики [4].
Ознакомление с практической деятельностью малых и средних предприятий производственной сферы, в большинстве случаев заставляет проникнуться уважением к их создателям и руководителям в силу крайне тяжелых условий организации и ведения нового сложного дела, не связанного с примитивной куплей-продажей. Аренда производственных, складских и офисных помещений; получение кредитов; поиск квалифицированного персонала; организация бухгалтерского учета и контактов с многочисленными контролирующими органами; взаимодействие с местной администрацией; наконец, собственно производственная деятельность - вот тот далеко неполный круг вопросов, в котором должен разбираться сегодняшний руководитель малого или среднего предприятия. Причем, часто, особенно на начальном этапе, в одиночку, без помощников и специально обученных тому служб. Сегодня востребован и практически сложился самостоятельный бизнес на обслуживании малых и средних компаний. Одни - торгуют информацией о возможности приобрести списанное, невостребованное или ненужное владельцу оборудование колоссальной номенклатуры; другие - специализируются на ремонте и восстановлении такого оборудования; третьи
- предлагают в аренду пустующие производственные площади; четвертые оказывают услуги по юридическому и бухгалтерскому сопровождению деятельности малого бизнеса; следующие - предлагают разнообразные иные посреднические услуги. Количество подобных сервисных структур исчисляется по стране десятками тысяч и всем им нужно платить, чтобы удержаться на плаву. Очень многие из новых предпринимателей, выбравших самостоятельный путь развития, не выдерживают конкуренции с импортом или крупными компаниями и «выходят из игры». К сожалению, на этот счет статистики в России мало. По некоторым, на наш взгляд весьма заниженным оценкам, разоряются от 25 до 30% средних компаний [5]. Однако, в
качестве некоторого ориентира можно привести зарубежную информацию: согласно данным Администрации по делам малого бизнеса США, каждое четвертое малое предприятие терпит банкротство уже в первый год своей работы на рынке, а 90% не могут удержаться на нем более четырех лет [6].
Сопоставляя эти два аспекта сложившейся ситуации и не углубляясь в сущностный анализ политических и макроэкономических причин, лежащих в ее основе, зададимся вопросом: а нельзя ли было решить проблему развития новых производств на площадях, с использованием производственных мощностей и иных активов тех традиционных компаний, которые сегодня тысячами признаны банкротами и исчезли из Единого государственного реестра юридических лиц или были перепрофилированы под склады и торговоразвлекательные центры? Ведь, по сути, этим новым предпринимателям приходится заново «изобретать велосипед» и строить собственную, весьма уязвимую микроэкономику при том, что огромный производственный потенциал страны бессмысленно разрушается.
Можно предположить, что первой реакцией на данный вопрос со стороны ученых, отстаивающих «неолиберальные ценности» последних десятилетий, и специалистов по так называемому антикризисному управлению, станет бурное отрицание даже простого предположения подобного хода развития событий. Да, структура «мобилизационной экономики» была нацелена на адекватный ответ угрозам, возникавшим в ходе гонки вооружений, затратной и нерациональной. Да, отсутствовала конкуренция, что приводило к выпуску далеко не лучших образцов продукции производственно-технического назначения и массового спроса. Да, многолетняя ориентация на сверхдоходы от продажи природных ресурсов делала невыгодным инвестирование в развитие иных отраслей производственной сферы.
Но, может быть дело не только в этом? Исследования показывают, что весьма большую долю ответственности за рассмотренную выше ситуацию несет в себе несовершенство организации и управления в основном звене экономики, игнорирование предпринимательского потенциала работников предприятий, крайне гипертрофированная централизация принятия решений в отраслях, хозяйственных комплексах и, наконец, в самих компаниях.
Решение же, как лежало, так и продолжает лежать на поверхности: предоставьте людям свободу действий, так организуйте деятельность предприятия, чтобы любая возможность улучшить работу, найти резервы, перепрофилировать, дополнительно догрузить производство, была бы мгновенно использована инициативными работниками компании, ключевой интерес которых состоит не в отлынивании от работы и сибаритстве, как это часто принято считать, а в стремлении обеспечить своим трудом себя и свою семью средствами для достойной жизни, наконец, - вырваться из нищеты!
Нужно подчеркнуть, что попытки реализации подобного решения предпринимались и ранее. Определенный опыт в данной области накоплен во времена компании по внедрению внутреннего хозрасчета на предприятиях [7, 8], который не получил адекватного признания и распространения ввиду искусственности его конструкции в условиях планового централизованного ведения хозяйства. Поиск путей активизации творческого потенциала работников продолжается и сегодня в рамках так называемой технологии «Business Unit Management» (управление с помощью бизнес-единиц) [9, 10].
Многие разумно управляемые компании давно сориентировались и поняли, что недопустимо разбрасываться тем драгоценным активом, которым они располагают, - обученными, квалифицированными, инициативными сотрудниками, разделяющими цели и воспитанными в духе организационной культуры компании. Нерационально увольнять работников в то время, когда имеется спрос на продукцию, которую можно выпускать на оборудовании компании. Конкретными формами проявления такого понимания становятся:
- организация производства новой нетрадиционной для компании продукции силами высвобождаемых в связи с сокращением спроса на основную продукцию работников;
- организация производства продукции под торговой маркой известных производителей, но на мощностях компании под контролем представителей мировых брендов;
- организация совместной деятельности с обладателями авторских прав на пользующуюся спросом новую продукцию на свободных мощностях предприятия;
- в конечном счете, при отсутствии других достойных деловых идей и предложений, - сдача в аренду сторонним успешным предпринимателям производственных площадей и оборудования компании на условиях, что в их обслуживании и эксплуатации примут участие высвобождаемые работники предприятия...
Эти и подобные предпринимательские решения демонстрируют десятки известных компаний промышленности и других отраслей экономики. Например, ОАО КО «Свобода» в период спада спроса на выпускаемую номенклатуру изделий, заключило долговременный контракт с компанией «Procter & Gamble» -вроде бы своим прямым конкурентом - на выпуск популярного мыла «Safeguard» и зубных паст под марками этой американской компании. В тот период предприятие уже выпускало 43,5 млн. шт. зубной пасты в год. В том числе: 18,5 млн. - под собственными торговыми марками и 25 млн. - под маркой компании «Procter & Gamble». В 2006 г. ОАО КО «Свобода» и компания Procter & Gamble пришли к соглашению об
увеличении выпуска зубных паст под торговой маркой зарубежной фирмы до 120 млн. шт. в год. Для реализации намеченного потребовалось за счет средств кредита, предоставленного Департаментом науки и промышленной политики Правительства г. Москвы доукомплектовать производство ОАО КО «Свобода» соответствующим оборудованием на общую сумму 75,1 млн. рублей, что и было сделано в третьем квартале 2006 г. Начиная с августа 2006 г. прирост выпуска зубных паст составил 10 млн. шт. в месяц. В 2007 г. производство зубных паст по заказу «Procter & Gamble» достигло запланированных 120 млн. шт. Для обеспечения такого объема производства потребовалось израсходовать 669 млн. рублей в первый год на приобретение материалов и комплектующих. При этом стоимость переработки составила 166,7 млн. рублей. Также была достигнута договоренность, о том, что при реализации проекта, до 30 млн. шт. туб для упаковки зубной пасты будет поставляться тубным производством ОАО КО «Свобода». 90 млн. шт. - американским партнером. Для обеспечения расширенного производственного процесса потребовалось дополнительно привлечь до 30 рабочих основного производства, перераспределив их загрузку. Результатов реализации проекта оказалось несколько. Во-первых, - это значительное увеличение объемов производства и, как следствие, повышение финансовой устойчивости предприятия, снижение доли постоянных расходов в себестоимости, увеличение конкурентоспособности компании. Во-вторых, - это сохранение и некоторое увеличение количества рабочих мест, рост уровня оплаты труда рабочих. В-третьих, - дозагрузка обслуживающего персонала компании и адекватный рост его доходов.
Расширяется ассортимент товаров, выпускаемых под марками крупных торговых сетей. Одним из пионеров собственных торговых марок (СТМ) на отечественном рынке и обладателем наиболее разнообразных продуктовых линеек в этом сегменте считается французский ритейлер «Ашан». Сегодня он продает около 1700 товаров под 19 собственными марками. В планах на 2012 г. - ввести еще 5 новых марок, а к 2014 г. увеличить количество товаров под СТМ до 3000. Если говорить о доле продукции СТМ, то это порядка 12%, однако этот показатель колеблется в зависимости от сегмента, в котором представлена такая продукция. Компания предлагаем клиентам экономичные товары, т.е. товары «первой цены», под маркой «Каждый день». Самая популярная и самая широкая по количеству товаров марка - «Лакомо»: молочные продукты: молоко, кефир, творог, йогурты, сыр и т.д. Гарниры (крупы и макаронные изделия) - под маркой «Дон Густо», кофе -«Бон Кафе», чай - «Альманах», вода и безалкогольные напитки - «О!», алкоголь - «Крепость», овощные консервы - «Грядка удачи», конфеты и шоколад - «Сладкий остров», замороженные фрукты и овощи - «Настроение», рыбные консервы - «Фишерель», специи и соусы - «Вкуснотека», русские продукты - «Наша трапеза», итальянские продукты - «Поварелли», товары для детей - «Бебилон». Также представлены и непродовольственные товары: корм и товары для животных «Э^оотик», бытовая химия «С^пок», товары для дома «Домино». При создании товара под собственной маркой компания проводит тендер, который позволяет получить предложение с лучшим соотношением «цена-качество». Совместно с поставщиком обсуждаются и утверждаются технологии и условия производства, рецептура и те вкусовые качества, которыми будущий продукт должен обладать. Также на этапе тендера проводятся «слепые» дегустации, которые позволяют оценить вкусовые качества образцов и выбрать лучший. Выиграть тендер может то предприятие, которое предложит самый качественный продукт по наиболее выгодной цене и обязательно подтвердит свое соответствие на уровне технологий, квалификации персонала и документации. Регулярно, как на этапе тендера, так и в процессе дальнейшей работы, производство проверяется независимым аудитом, а продукция направляется на проверку в независимые лаборатории на предмет соответствия государственным и международным стандартам [11]. Аналогичным образом поступают торговые сети «Перекресток», «Копейка», «Виктория», организуя собственное контрактное производство на российских предприятиях. Отечественные компании, изготавливающие и поставляющие продукцию в рамках подобного сотрудничества, как правило, организационно обособляют мощности, предназначенные для выпуска товаров под СТМ, организуют отдельный учет и формируют собственную экономику таких производств.
Еще один пример. ОАО «Экспостроймаш», в свое время занятое ремонтом автодорожной техники, с исчерпанием спроса на свои услуги в рамках одного из московских департаментов, диверсифицировал свою деятельность и наладил производство металлоконструкций, а также вибростанков для изготовления стеновых пеноблоков. Располагая свободными площадями, компания также пригласила к сотрудничеству экзотическую производственную артель, которая специализировалась на литье колоколов для церквей. В результате предприятие адекватно вписалось в новую рыночную ситуацию, не потеряла коллектив, и обеспечило себе стабильную перспективу.
Чем отличаются приведенные и подобные им решения от традиционной практики работы производственных компаний? Тем, что они отступили от привычных ранее амбиций и консервативных традиций, сделали поворот к возможностям, сокрытым в потенциале интрапренерства и развития инициативы, проявили творческий подход к делу. Однако, подобный процесс не происходит сам по себе. Для этого в компаниях создаются специальные организационно-экономические условия, исследование которых позволяет
сделать некоторые обобщения, полезные для раскрытия темы настоящей работы.
В компаниях, ориентированных на развитие интрапренерства, как правило, организационные структуры управления приобретают адаптивный характер: классические службы заводоуправления, заготовительные подразделения и подразделения инфраструктуры организационно обособляются в структуру, составляющую ядро компании, призванное оказывать услуги ее производственным блокам. В свою очередь, производственная компонента компании представлена различной по своему организационно-правовому статусу совокупностью организационных образований. Среди них:
- традиционные подразделения (группы подразделений, дивизионы) компании, ориентированные на разработку и/или выпуск определенной номенклатуры изделий и располагающие для этого необходимыми производственно-техническими возможностями;
- самостоятельные юридические лица (бизнесы), образованные при участии компании, использующие производственные площади, оборудование и получающие услуги со стороны компании;
- временные проектные группы, созданные для реализации той или иной стратегической инициативы компании;
- арендаторы площадей и/или оборудования, которым компания оказывает комплекс возмездных
услуг.
Подобная структура компании не является закрытой, но способна дополняться иными организационными решениями, такими, как участки контрактного производства, состоящие под двойным контролем: со стороны заказчика и компании; подразделения или самостоятельные фирмы, не относящиеся к профильному бизнесу компании, но полезные ей из каких-то других соображений, и т.д. Приведем некоторые примеры успешных компаний, культивирующих отдельные элементы данного методического подхода к организации структуры системы управления.
ОАО Акционерная финансовая корпорация (АФК) «Система». АФК «Система» ведет свою историю с 1993 г., когда корпорацией были приобретены первые активы в области телекоммуникаций, электроники, туризма, торговли, нефтепереработки, строительства и недвижимости. В тот же год была сформирована структура собственности и управленческих институтов. В настоящее время компания сфокусирована на долгосрочном росте акционерной стоимости за счет достижения высокого возврата на инвестированный капитал и диверсификации инвестиций. Инвестиционный портфель АФК «Система» состоит из уникальных бизнесов, включая развитые компании, генерирующие стабильный денежный поток, а также компании на ранних стадиях развития с высоким потенциалом роста [12].
В июле 2008 г. АФК «Система» перешла на матричную модель управления, сформировав в дополнение к функциональным комплексам, исполняющим функции линейного сопровождения, бизнес-единицы, каждая из которых является носителем т.н. «индустриальной экспертизы» и управляет несколькими направлениями бизнеса корпорации. В настоящее время управление портфелем активов АФК «Система» осуществляется посредством 4 отраслевых бизнес-единиц: «Телекоммуникационные активы», «Топливно-энергетический комплекс», «Потребительские активы», «Высокие технологии и промышленность». Бизнес-единица «Телекоммуникационные активы» отвечает за разработку и реализацию телекоммуникационной стратегии корпорации и осуществляет управление телекоммуникационными и медийными активами АФК «Система». Анализ показал, что главным принципом, в соответствии с которым осуществляется развитие (реформирование) компании, является соответствие условию: «Все бизнесы (текущие проекты и новые инвестиции) на инвестиционном горизонте 5-7 лет должны генерировать возврат на инвестиции выше, чем рыночная стоимость капитала (IRR>WACC).1 Все бизнесы должны выходить на самоокупаемость в среднесрочной перспективе и самостоятельно обслуживать собственные финансовые обязательства». На основании этого принципа компания продолжает инвестировать в новые виды деятельности. В структуре конкурентных активов компании - полностью самостоятельные юридические лица в организационно-правовой форме акционерных обществ. По отношению к АФК «Система» все входящие в нее предприятия являются дочерними обществами и полностью подконтрольны материнской компании. Взаимоотношения центра и дочерних компаний строятся преимущественно на экономической основе.
ОАО «Русские машины». Корпорация «Русские машины» создана в 2005 г. на базе машиностроительных активов, принадлежавших компании «Базовый элемент». В настоящее время «Русские машины» -это крупный российский диверсифицированный холдинг, объединяющий индустриальные и инжиниринговые активы в следующих отраслях: автомобилестроение; производство автокомпонентов; железнодорожное машиностроение; самолетостроение; производство дорожно-строительной техники; производство специальной техники для армии.
1 IRR - внутренняя норма доходности (англ. internal rate of return) - процентная ставка, при которой чистый дисконтированный доход (NPV) равен 0. WACC - средневзвешенная стоимость капитала (англ. weighted average cost of capital)
В корпорацию входит 26 самостоятельных предприятий, расположенных в 14 регионах России. «Русские машины» - стратегический инвестор, ориентированный на «длинные» горизонты владения для максимизации потенциала стоимости активов и на контроль бизнесов в стратегически приоритетных отраслях машиностроения. Корпорация стремится обеспечить устойчивый рост стоимости компании за счет системного внедрения в бизнес фундаментальных улучшений, в числе которых:
— создание и ротация лучших практик в сфере производственной, кадровой, экологической политики;
— постоянное совершенствование системы продаж, повышение операционной эффективности;
— четкая стратегия развития, которую понимает и разделяет широкий круг сотрудников;
— прогрессивная инвестиционная политика;
— развитое корпоративное управление.
В составе отраслевых дивизионов компании представлены предприятия различных организационноправовых форм: ООО, ОАО, ЗАО. Подавляющее участие головной компании в капитале входящих в холдинг предприятий определяет статус последних как «дочерние».
ОАО «ЛУКОЙЛ» - одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний. В структуре компании представлены три основных бизнес-сегмента: «Геологоразведка и добыча», «Переработка и сбыт», «Электроэнергетика». С позиции организационно-экономических решений, принимаемых в ходе корпоративного строительства, политика компании имеет свои отличия. Так, практически единственной организационно-правовой формой предприятий, культивируемой в компании, является общество с ограниченной ответственностью, изредка - ЗАО. Основные активы, связанные с добычей нефти, нефтепереработкой, нефтехимией, хранением и оптовой торговлей нефтью, электроэнергетикой и выполнением ключевых сервисных операций, находятся в 100%-м или близком к этому владении холдинга. В то же время огромное количество компаний, занятых в сферах сбыта нефтепродуктов и сервисном обслуживании имеют статус дочерних обществ в отсутствие доли головной компании в их уставном капитале. Главной формой, определяющей данный статус, является договор франчайзинга, согласно которому, ОАО «ЛУКОЙЛ», не имея доли в капитале дочернего предприятия, располагает возможностью полного контроля его деятельности.
Приведенные примеры касаются крупных интегрированных компаний, обладающих миллиардными оборотами, и не очень, на первый взгляд, подходят для иллюстрации положений настоящего исследования, преимущественно рассматривающего практику деятельности менее представительного бизнеса. Однако, в силу своей информационной прозрачности, опыт этих компаний позволяет пояснить основную идею данного раздела исследования: в успешных современных компаниях происходит строгое разделение организационной структуры на уже упоминавшееся центральное «ядро», задающее политику и организующее работу, и самостоятельные подразделения, организованные по целевому признаку, которые в холдингах имеют различные организационно-правовые формы и уровень контроля со стороны центра.
Следует, однако, заметить, что сама по себе организационная структура неспособна изменить деятельность компании в исследуемом направлении, если не наложить на нее новый характер взаимоотношений между ее элементами. Что имеется в виду? Как было установлено в ходе исследований, одними из основных сдерживающих факторов на пути развития интрапренерства являются, с одной стороны, излишний контроль текущих параметров деятельности и, с другой, - недостаточная хозяйственная самостоятельность подразделений компании. Для нивелирования данного обстоятельства также необходимы соответствующие организационно-экономические решения, которые идут в разрез с привычной установкой на использование «эффекта масштаба» при организации деятельности компании. По нашему твердому убеждению, многократно проверенному практикой, никакие искусственные управленческие конструкции, направленные на углубление учета и контроля деятельности структурных подразделений компании, не принесут ожидаемых результатов без того, чтобы эти меры не затрагивали прямым и непосредственным образом экономических интересов их работников.
Как сегодня рассуждает рабочий цеха в крупной компании? «Мастером мне было выдано производственное задание: изготовить определенное количество деталей с заданными параметрами в течение отведенного для этого времени. Я это задание выполнил. Прошу оплатить мои трудозатраты в соответствии с установленными нормативами». При этом сегодня рабочего не интересует: рационально ли было использовать ту заготовку, из которой изготавливалась деталь,1 а не другую; сколько времени его станок работал вхолостую
1 Расчеты, проведенные технологами инструментального цеха ОАО «Вятско-Полянский машиностроительный завод «Молот», показали, что приобретение службой материально-технического снабжения предприятия металлического прутка не 4-5 малых диаметров, как это делалось ранее, а 15 диаметров с шагом 0,5 мм, значительно снизит себестоимость изготавливаемых деталей за счет уменьшения съема материала на бесцентрошлифо-вальной операции или даже полного исключения данной операции. Аналогичное решение в отношении заготовок большего диаметра - 25-110 мм
из-за отсутствия инструмента; почему изготовленные им детали в течение нескольких дней не передаются на дальнейшую сборку; из-за чего расход масла на станке вдвое превышает нормативный и т.д. И, в общем-то, он прав - сегодня это не его вопросы, его дело - изготовить детали, остальное - проблемы наладчиков, снабженцев, мастера, начальника цеха и т.д. К сожалению, подобный подход пронизывает традиционное предприятие снизу доверху, люди считают, что так было, есть и будет всегда, потому, что не знают примеров другого поведения работников в организации. Если протекает крыша в цехе - нужно составить заявку и ждать ремонтников из соответствующей службы. Скопился мусор - нужно вызвать грузчиков и машину из транспортного подразделения. Требуется демонтировать станок - приглашаются рабочие из строительного цеха. В результате величина общехозяйственных и общепроизводственных расходов на том же заводе «Молот» составляет 700% к основной заработной плате основного производственного персонала.
Если же рассмотреть работу частного малого предприятия, то можно сразу заметить, что перечисленные второстепенные вопросы находятся в зоне пристального внимания, как его руководителя, так и самих работников. Здесь нет специализированных подразделений, которые бы выполняли обеспечивающие функции, как на крупном предприятии, здесь не ожидают помощи от смежников, здесь все вопросы решаются самостоятельно, потому, что от того, как быстро и эффективно они будут решены, зависит непосредственный доход каждого работника, благополучие и жизнеспособность компании в целом.
Можно услышать возражения, что на производстве также проводится постоянная работа над совершенствованием технологических процессов, сокращением издержек, потерь и рационализацией организации деятельности. Да, действительно, на любом заводе можно обнаружить соответствующие планы орг-техмероприятий, графики их реализации, ознакомиться с представительным списком ответственных за то или иное направление работы. Однако, эти планы ни коим образом не связаны с текущим экономическим благополучием работников, крайне плохо выполняются и, в лучшем случае, стимулируются небольшой единовременной премией по итогам года.
В чем же разница между двумя приведенными позициями? Ответ однозначен: работник небольшого частного предприятия видит прямую зависимость между его поведением в компании и собственным финансовым благополучием. Работник крупной компании, исповедующей консервативные принципы организации и управления, лишен представления о способах и самой возможности улучшить свое материальное положение в условиях, в которые он поставлен.
Выход из сложившейся ситуации видится в перенесении организационной и экономической модели компании на уровень ее подразделений. Что это означает на практике?
1. Подразделения компании должны приобрести атрибуты, свойственные юридическому лицу. К ним относятся:
— наличие формализованного документа, закрепляющего положение о том, что компания является структурированным конгломератом самостоятельных подразделений (в зависимости от принятого решения
- холдингом, ассоциацией, иным организационным образованием, с соответствующим распределением прав владения (пользования, аренды, хозяйственного ведения, собственности) имуществом;
— наличие собственного баланса доходов и расходов (сметы, ведомости доходов и расходов) и расчетного счета (субсчета организации, текущего счета);
— построение взаимодействия с другими подразделениями компании на основе внутрифирменных контрактов, заключаемых в соответствии с требованиями ГК РФ;
— использование трансфертных цен в расчетах между подразделениями;
— максимально полная широта полномочий и единоличная ответственность руководителя подразделения за все аспекты его работы;
— право вступать в договорные отношения (при выполнении определенных условий) не только с подразделениями собственной компании, но и со сторонними заказчиками;
— право подразделения самостоятельно формировать внутреннюю структуру и численность работающих, а также регулировать вопросы текущей деятельности.
2. Для сохранения организационной целостности компании в ее структуре выделяются два основных уровня управления: центральное «ядро», которое мы не будем называть «управляющей» или «головной» компанией, по аналогии с холдингами в силу несколько иных целей и задач, которые будут с ним отождествлены; и самостоятельные подразделения, обладающие признаками юридического лица. Следует подчеркнуть, что речь не идет об огульном преобразовании тех или иных подразделений в ООО или ЗАО.
позволит уменьшить съем материала на токарной операции, в ряде случаев исключить операцию ковки и отжига. Общая годовая экономия за счет этих достаточно простых организационных решений может составить порядка 215 тыс. рублей - треть расходов на материалы в цехе. При этом аргументы службы снабжения о том, что множество мелких партий заготовок различного сортамента стоят дороже, нежели несколько, но крупных, не выдерживают критики: 30%-ные потери на «переводе металла в стружку» не сопоставимы с 10%-ным удорожанием поставки
Главное в наших рекомендациях - это создание таких организационно-экономических и правовых предпосылок, при которых между структурными подразделениями компании будут выстроены отношения, основанные на принципах полной хозяйственной самостоятельности при сохранении целей, характера и смысла существования компании, отраженных в ее миссии, видении и стратегии развития.
Состав функций и полномочий центрального «ядра» компании, которому наиболее уместно будет дать рабочее название «стратегического центра», обсуждается в начале организационных преобразований и должен, по нашему мнению, включать в себя:
а) неотъемлемые функции центра, в том числе законодательно закрепленные за компанией:
— стратегическое планирование деятельности компании;
— осуществление внешних сношений по основному профилю специализации компании с хозяйственными партнерами, административными органами, энергоснабжающими компаниями;
— организацию и координацию работы подразделений при выполнении производственной программы компании;
— централизованный учет интегрированных результатов финансово-хозяйственной деятельности;
— организацию работы по выполнению требований фискальных и надзорных органов (технический надзор, налоговые органы, внебюджетные фонды, специальная работа, кадровый и воинский учет...);
— энергоснабжение и услуги единой инфраструктуры компании (включая заготовительные производства - ситуационно);
б) дополнительно согласуемые функции (все или ряд подобных функций в случае признания целесообразным могут быть переданы на аутсорсинг специализированным компаниям): материальнотехническое обеспечение; маркетинг; сбытовую деятельность; бухгалтерский учет; подбор, подготовку и повышение квалификации кадров; 1Т - обслуживание; патентную работу и иную вспомогательную деятельность.
3. Для координации деятельности компании в ее новом виде необходим и соответствующий новый высший орган управления, как минимум, - координационный Совет компании, объединяющих руководителей его независимых структурных подразделений. В задачи Совета должны входить решение вопросов именно координации работы подразделений в рамках выработанной стратегии развития по достижению долгосрочных целей компании. Решение текущих вопросов, напомним, передано на уровень подразделений и строится на основе внутренних контрактов.
4. Ни о какой самостоятельности не может идти речь в случае, если подразделение не располагает собственным бюджетом, формирование и расходование которого находится под его полным контролем. В зависимости от принятых в компании договоренностей возможны несколько способов его формирования. Существенными здесь являются вопросы нормирования расходов, балансирования доходов и расходов, формирования централизуемой части бюджета для решения задач, безусловно, необходимых компании в целом, а также расходования дополнительных доходов подразделений (за вычетом положенных платежей) на собственные нужды.
Реализация предложенной модели построения структуры компании, ориентированной на развитие потенциала собственных работников, интрапренерства, требует существенной перестройки менталитета всех ее участников, большой подготовительной и разъяснительной работы. Однако ее результаты, как показывает практика, заведомо превосходят те моральные и материальные затраты, которые придется понести в начале преобразований. Единственное, что нужно, это понимание целесообразности реформ и отказ от устаревшего восприятия собственного персонала, как послушного, безмолвного, апатичного исполнителя воли руководителя компании.
К сожалению, опыт последних лет свидетельствует о том, что важность подобных организационных преобразований осознается далеко не всеми. Характерный пример - реформы компаний электроэнергетики и железнодорожного транспорта. Несмотря на гигантский объем проделанной работы по организационному разделению РАО «ЕЭС» на три сектора: генерирующий, сетевой и сбытовой, экономические отношения внутри вновь образованных компаний остались без изменений. Бывшие крупнейшие подразделения ОАО «РЖД», занятые пассажирскими и грузовыми перевозками, преобразованы в самостоятельные ОАО, однако их внутренняя структура опять повторяет ошибки, вызвавшие необходимость реформы. Так, ОАО «Первая грузовая компания» («ПГК») - более 3600 работающих - организовано как единое юридическое лицо -ОАО с сетью собственных филиалов, лишенных хозяйственной самостоятельности, привязанных к железным дорогам и не обладающих статусом юридического лица. Хотя есть и некоторое движение вперед: ОАО «ПГК» также имеет четыре вновь образованных дочерних и зависимых предприятия: ЗАО «Русагротранс»
- перевозки зерна; ООО «ПГК-Лизинг» - оперативный лизинг железнодорожного подвижного состава; ООО «Первая грузовая компания в Украине» - полный комплекс транспортно-логистических услуг, транспортировка и экспедирование грузов по железным дорогам Украины, стран СНГ, Балтии и Европы и
«Freight One Scandinavia» - транспортно-логистическое предприятие, специализирующееся на железнодорожных перевозках между Финляндией, Россией и странами СНГ [13].
На аналогичных консервативных принципах построена и другая из ранее образованных ОАО «РЖД» самостоятельных компаний - ОАО «ТрансКонтейнер» (рисунок 1). Обращает на себя внимание, что при выходе на внешний рынок компания (явно под воздействием зарубежных партнеров, для которых подобные решения очевидны) меняет свое отношение к формам корпоративного строительства - помимо филиалов Общество имеет шесть полноправных коммерческих дочерних компании: «Оу Container Trans Scandinavia Ltd» (Финляндия); «Trans-Eurasia Logistics GmbH» (Германия); «TransContainer-Slovakia, a.s.» (Словакия); «Chinese-Russian Rail-Container International Freight Forwarding (Beijing) Co, Ltd» (Китай); «TransContainer Europe GmbH» (Австрия); «TransContainer Asia Pacific Ltd.» (Корея) [14].
Центральный аппарат
управления
ОАО «ТрансКонтейнер»
Восточно-Сибирским филиал
Дальневосточный филиал
Московский филиал
Свсрдловскии филиал
Октябрьский филиал
Забаикальскии филиал
Куибышсвскии филиал
Западно-Сибирскии филиал
Северный филиал
Южно-Уральскии филиал
Юго-Восточный филиал
Красноярский филиал
Приволжскии филиал
Ссвсро-Кавказскии филиал
Горьковскии филиал
Калининградскии филиал
Грязинский контейнерный завод
Берлин
Риге
Депо Шахунья
| Головной Территориальные Производственные Представительства
офис филиалы подразделения за рубежом
Рис. 1. Организационная структура ОАО «ТрансКонтейнер» [15]
О неэффективности подобных половинчатых решений, в том числе, свидетельствует и продолжающийся рост тарифов на услуги естественных монополий, против чего, собственно, и были направлены реформы (таблица 1):
Таблица 1
Прогноз роста цен (тарифов) субъектов естественных монополий (по данным Федеральной службы
по тарифам России [16])
(%, в среднем за год к предыдущему году)_________________________________________________________________
2011 (оценка) прогноз
2012 2013 2014 2015
ЭЛЕКТРИЧЕСКАЯ ЭНЕРГИЯ
Доля потребления по нерегулируемым ценам 7б 7б 7б 7б 7б
Рост цен (регулируемых тарифов и рыночных цен) для всех категорий потребителей 113,51 10б-107 110-112 110-112 111-113
рост цен (регулируемых тарифов и рыночных цен) для всех категорий потребителей, исключая население 113,41 107-107,5 110,5-112,7 110-112 110,8-112,5
2011 (оценка) прогноз
2012 2013 2014 2015
рост регулируемых тарифов для сетевых организаций 1132 106 110 109-110 109-110
индексация регулируемых тарифов июль 11% июль 10% июль 9-10% июль 9-10%
рост регулируемых тарифов для населения 109,62 103 109,1-110,6 112-115 112-115
индексация регулируемых тарифов с июля 6% с июля 12-15%* с июля 12-15%* с июля 12-15%*
ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНЫЕ ПЕРЕВОЗКИ
Железнодорожные перевозки грузов 108 106 105,5 105 105,5
индексация регулируемых тарифов с января 8% с января 6% с января 5,5% с января 5% с января 5,5%
Пассажирские перевозки железнодорожным транспортом, в регулируемом секторе 110 110 110 110 110
индексация регулируемых тарифов с января 10% с января 10% с января 10% с января 10% с января 10%
* без учета введения социальной нормы.
1 по данным отчетов Росстата об ежемесячной динамике цен.
2 данные ФСТ.
Позитивные же последствия применения элементов рекомендованного методического подхода к развитию интрапренерства разделяются многими исследователями и руководителями успешных производственных компаний. Так, известный голландский консультант по менеджменту Х. Виссема [17] выделяет особый стиль управления - управление подразделениями, нацеленное на децентрализацию предпринимательства в компании. Это достигается путем наделения бизнес-единиц интегральной ответственностью, за определенные продуктово-рыночные комбинации. Интегральная бизнес-ответственность предполагает ответственность за все функциональные области - исследования и разработки, закупки, маркетинг, сбыт, стратегическая политика. Преимущества успешного управления подразделениями - ответственность за получение прибыли, более сильная ориентация на рынок, быстрое принятие решений. Автор отмечает: «Парадокс менеджмента заключается в том, что, с одной стороны, управление находится как бы «вне» компании, а, с другой стороны, предпринимательство находится «внутри». У менеджера нет необходимости уходить из большой компании, чтобы стать предпринимателем. Наоборот, именно крупные, ранее преуспевающие организации находятся сейчас под натиском удивительных технологических новшеств в информатике, неожиданных достижений, интернационализации спроса и предложения и ожесточенной конкуренции. Они могут справиться со всем этим в том случае, если станут более гибкими, менее сосредотачиваясь на продуктивности, а больше - на достижении целей, полагаясь на то, что менеджеры будут не только компетентными и преданными исполнителями, но также и инициативными предпринимателями (слово «manage» происходит от французского «menage» - направлять, руководить). Такие качества, кажется, чрезвычайно трудно достичь в крупномасштабных, иерархически построенных и централизованно управляемых структурах. Идея скорее будет реализована, если фактическое предпринимательство будет доверено предпринимательским суб-единицам, которые, продолжая оставаться частью целого организма, оказываются значительно меньшими по размеру, но оперативно более «полными», стратегически более независимыми, более гибкими и, следовательно, более успешно функционирующими» [18]. А вот как он характеризует грядущее изменение роли руководителя компании (после формирования стратегического центра - в нашей терминологии) - таблица 2:
Таблица 2
Роль высших менеджеров в прошлом и будущем
В прошлом В будущем
• определяют стратегию • руководят процессом разработки стратегии
• администраторы • предприниматели
• специалисты • источники мотивации и воодушевления персонала
• неизвестность, замкнутость • открытое всеохватывающее управление
• инструктируют • делегируют полномочия
• изолированы от персонала • способность к интеграции
В прошлом В будущем
• далеки от конкретных проблем • ближе к рынкам, людям, продуктам
• склонны к авторитаризму • харизматичны
• осуществляют тщательный сверхконтроль • проницательны
• проводят политику «разделяй и властвуй» • способствуют созданию духа сплоченности
• считают себя доминантной фигурой • являются социальной фигурой
Результативность созвучных с изложенными нами выше мер по развитию интрапренерства в компании «Semco» (Бразилия) иллюстрируют следующие сведения: «Три тысячи работников «Semco» сами назначают себе график работы и уровень зарплаты. Подчиненные нанимают себе руководителей и следят за их работой. По всей территории развешены гамаки для полуденного сна, а сотрудники могут провести утро понедельника на пляже, если провели дневное время субботы в офисе. Нет никакого штатного расписания, никаких пятилетних планов, распоряжений о корпоративных ценностях, дресс-кода и других письменных правил, кроме краткого руководства по выживанию, составленного в виде комикса для того, чтобы ознакомить новых сотрудников с необычным подходом к работе в корпорации. Сотрудники выбирают корпоративного лидера и инициируют большинство новых направлений бизнеса, а также выход из старых. Из всех трех тысяч голосов компании у Р. Семлера (руководителя компании - прим. авт.) только один.
По мнению Р. Семлера, подобное самоуправление не является неким альтруизмом в мягкой форме, это скорее наилучший способ создать достаточно гибкую и жизнеспособную организацию, которая может процветать во времена потрясений. Он утверждает, что именно эта модель позволила «Semco» пережить не только тот момент, когда он был не способен к работе после аварии, но и резкие колебания нестабильной бразильской политики и экономики. В течение 23 лет руководства компанией, управление страной перешло от диктаторов правого крыла к левым популистам, а экономика от быстрого роста скатилась к глубокому падению. Бразильские банки лопнули, бесчисленное множество компаний развалилось, а «Semco» продолжает работать дальше.
«Если вы посмотрите на показатели «Semco», то увидите, что мы росли на 27,5% в год в течение 14 лет», - говорит г-н Семлер, сидя в один прекрасный осенний день за чашкой капучино в открытом кафе. Здесь он проводит много деловых переговоров: он привык работать в удаленном режиме, и у него даже нет своего офиса в «Semco». И вот почему, объясняет он: «У наших людей в распоряжении много инструментов, благодаря которым они могут быстро менять местоположение, закрывать старые проекты и открывать новые. Гибкость очень важна. Если бы мы сказали, что есть только один способ выполнять работу и старались бы внушать им какие-то принципы, росли бы мы так быстро? Я так не думаю» [19].
Высоко оценивают целесообразность отдельных организационно-экономических решений, направленных на развитие интрапренерства, подобных рекомендованным нами, и делятся опытом их реализации руководители успешных российских компаний: АКБ «Пробизнесбанк»; Лизинговая компания «БС-Лизинг»; Группа компаний «FIS» (Производство и поставка оборудования и технологических линий для пищевой промышленности); Консалтинговая компании ITeam; «Мартекс Груп» (инжиниринг, инвестиции, консалтинг); Группа компаний «СофтПром» (разработка и внедрение программ управления: бюджетирование, управление эффективностью бизнеса и проектами, финансово-бюджетное управление, оценка эффективности бизнеса); Финансовая группа «LIFE» (финансовые услуги) [20].
С точки зрения теории, результатом организационных преобразований в соответствии с положениями, изложенными в настоящей статье, становится компания, построенная на принципах «гетерархии». Возникновение данного термина связано с именем известного американского экономиста и социолога Д. Старка, акцентирующего внимание на существовании чрезвычайной неопределенности в современном мире, которая вызвана в западных экономиках стремительностью технологических изменений или крайним непостоянством рынков, а в восточных экономиках - политикой и институциональной неопределенностью [21]. Реакцией на эту неопределенность, по мнению автора, служит возникающая самоорганизующаяся форма, называемая гетерархией [heterarchy]. Г етерархия представляет собой новый способ организации, не являющийся ни рыночным, ни иерархическим. Особенностью гетерархии является формирование власти по горизонтали, в отличие от привычного вертикального принципа делегирования полномочий в рамках фирмы (иерархии). Поскольку иерархия предполагает отношения зависимости, а рынок - отношения независимости, следовательно, гетерархия основывается на отношениях взаимозависимости.
Д. Старк связывает появление нового способа организации, в первую очередь, с высокой изменчивостью и неопределенностью внешней среды, в которой приходится работать компаниям. Он показывает, что в последние годы суть стратегии компании определяется не умением вписаться в уже заданные структуры, а в возможности выработки способности гибкого реагирования на будущие всевозможные измене-
ния. В настоящее время происходит отказ от привычных стратегий и жесткой иерархии. «В постоянно меняющихся организациях, где (если взять крайний случай) нет определенности даже в том, какой продукт фирма будет производить в ближайшем будущем, горизонт стратегии фирмы непредсказуем и ее модель приспосабливания не отлажена. Чтобы справиться с этой неопределенностью, вместо сосредоточения своих ресурсов посредством стратегического планирования, осуществляемого маленькой группой высших менеджеров, или путем передачи этой функции специальному отделу, фирмы могут пойти на радикальную децентрализацию, в ходе которой практически каждое подразделение оказывается вовлеченным в инновации. Иными словами, вместо специализированной поисковой рутины, когда одни отделы занимаются открытием нового, а другие вынуждены использовать уже имеющееся знание, функции открытия нового распределяются по всей организации. Например, поиск новых рынков уже не является исключительной прерогативой отдела маркетинга, если подразделения, отвечающие за закупки и снабжение, также ищут возможности качественно новых вложений, способных привести к открытию новых свойств продукта. Развитие в этом направлении увеличивает взаимозависимость между подразделениями, отделами и рабочими командами внутри фирмы. Однако в силу большей сложности этих циклов обратной связи процесс координирования нельзя проектировать, контролировать или направлять иерархическим образом. Результатом взаимозависимости должно стать увеличение автономии рабочих подразделений от центральной системы управления. В то же время более сложная взаимозависимость усиливает потребность в филигранной координации работы все более самостоятельных подразделений» [22].
Mobilization of enterprise potential of workers is today one of the most effective ways of ensuring competitiveness of the companies. Considerable possibilities are for this purpose localized in the sphere of creation of organizational structure of the control system focused on disclosure of creative abilities of the personnel of the companies The key words: competitiveness, business, a control system, economic independence, business unit management
Список литературы
1. Калабеков И.Г. Российские реформы в цифрах и фактах. (Издание второе, переработанное и дополненное). М.: РУСАКИ, 2010. 498 с.
2. Речменский В. Жизнь и смерть «красного пролетария» // Аргументы Недели, 2012, № 2 (294)
3. Россия в цифрах. 2011: Крат. стат. сб. M.: Росстат, 2011. 581 с.
4. Виньков А., Гурова Т., Полунин Ю., Юданов А. Успешный средний бизнес в России // Эксперт, 2008, № 10 (599)
5. Там же
6. Овчинникова Т.Н. Статистическое исследование развития малого бизнеса в РФ. Диссертация на соискание ученой степени к.э.н. Москва, 2006. 164 c.
7. Гайдар Е.Т. Хозрасчет и развитие хозяйственной самостоятельности предприятий / Е.Т. Гайдар, В.И. Кошкин. М.: Экономика, 1984. 215 с.
8. Кошкин В.И. Механизм хозрасчета социалистического предприятия (производственного объединения) / В.И. Кошкин. М.: Изд-во МГУ, 1986. 172 с.
9. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании) / пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1996. 288 с.
10. Реализация стратегий: Управление на основе бизнес-единиц. Построение организационной структуры. Программа МВА. Стратегический менеджмент. Составитель д.э.н. профессор Л.И. Евенко. М.: РАНХиГС при Президенте РФ, 2011. 11 с.
11. Кобаррер М. Мы создаем товары в простой упаковке, за которой скрывается высокое качество. http://www.Unipack.ru / 05.04.2012
12. Годовой отчет ОАО АФК «Система» за 2009 г. М.: АФК «Система», 2010. 102 с.
13.http://www.pgkweb.ru/
14. Пояснительная записка к бухгалтерской отчетности ОАО «Центр по перевозке грузов в контейнерах «ТрансКонтейнер» за 2010 г. М.: ОАО «ТрансКонтейнер», 2011. 37 с.
15.http://www.trcont.ru
16.http://www.fstrf.ru/about/activity/prognoz/3
17. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: Возможности для будущего процветания; пер. с англ. Н. А. Нуреевой. М.: ФИНПРЕСС, 2000. 271 с.
18. Виссема Х. Управление бизнес-единицами: децентрализация предпринимательства // Менеджмент в России и за рубежом, 1999, № 4
19. Фишер Л.М. Рикардо Семлер: управление без контроля. - www.strategy-business.com
20. Как заставить подразделения компании снижать издержки // Финансовый директор, 2006, № 10
21. Старк Д. Гетерархия: неоднозначность активов и организация разнообразия в постсоциалистиче-ских странах // Экономическая социология: Новые подходы к институциональному и сетевому анализу / Сост. и науч. ред. В.В. Радаев; Пер. М.С. Добряковой и др. М.: РОССПЭН, 2002
22. там же
Об авторе
Бубенок Елена Александровна- кандидат экономических наук, Генеральный директор ООО БТК «60
канал»
Bubenok Elena Aleksandrovna,
Candidate of Economic Sciences,
Head of the JSC BTK «60 channel»
УДК
CREATION OF ORGANIZATIONAL STRUCTURE OF SYSTEM MANAGEMENTS OF THE COMPETITIVE COMPANY ENTERPRISE TYPE
Аннотация.
