Оценка причин трудового оппортунизма персонала Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Вопросы экономики

УДК 330.101.2

ОЦЕНКА ПРИЧИН ТРУДОВОГО ОППОРТУНИЗМА ПЕРСОНАЛА

О.Г. БОДРОВ, кандидат экономических наук, доцент, заведующий кафедрой экономической теории Института экономики и финансов E-mail: bodrov7@yandex.ru Казанский (Приволжский) федеральный университет

В статье выявлены основные причины трудового оппортунизма сотрудников ООО «Аэропорт «Бугульма», произведена количественная оценка уровня оппортунистического поведения отдельно по рядовым работникам и руководителям. На основе проведенного регрессионного анализа данных анкетного опроса сотрудников и руководителей доказывается, что оппортунистическое отношение к работе рядовых сотрудников является защитной реакцией на оппортунизм их непосредственного начальства. Выявлены основные причины возникновения оппортунизма работников и руководителей.

Ключевые слова: трудовой оппортунизм, факторы и причины оппортунизма, количественная оценка уровня оппортунизма, эластичность факторов, регрессионный анализ.

В последние годы в России широко распространенным явлением становится трудовой оппортунизм служащих, инженерно-технических работников (ИТР), связанный с поведением на рабочем месте — различными формами «увиливания», отлынивания от работы. Большинство из них носит скрытый характер, причиняя немалый урон фирмам. Оппортунизм распространяется стремительно по организациям, успешно «инфицируя» их с проворством компьютерного вируса. Однако отечественные организации пока не смогли разработать надежных программ защиты от «вирусов»

оппортунизма. Зачастую это связано не столько со слабой диагностикой и «размытостью» критериев идентификации форм проявления трудового оппортунизма, сколько с низким уровнем изученности его российской специфики, среды и причин возникновения. Проблема осложняется отсутствием методик оценки не только потерь организаций от процветания изощренных оппортунистических практик трудовых коллективов, но и каких-либо приемлемых методов измерения сложившегося уровня оппортунизма.

Попытка апробации методики выявления причин трудового оппортунизма персонала была предпринята в ООО «Аэропорт «Бугульма». Для исследования уровня оппортунизма провели анкетирование сотрудников. Всего в опросе участвовали 107 работников всех подразделений и служб в возрасте от 18 до 65 лет (из 320 чел. по штатной численности), а также 20 руководителей различных уровней управления.

Были составлены два вида анкет:

— первая — для оценки оппортунизма сотрудников организации;

— вторая — для руководителей организации.

При анализе анкет в целях количественной

оценки полученных результатов была применена общепризнанная вербально-числовая шкала Хар-рингтона, которая широко и эффективно исполь-

Шкала Харрингтона

Таблица 1

Числовое значение (шкала отношений) Значение, принимаемое в анкете В процентах Содержательное описание (шкала наименований)

0,8-1,0 0,9 90 Очень высокая

0,64-0,8 0,72 71,5 Высокая

0,37-0,64 0,5 50 Средняя

0,2-0,37 0,3 28,5 Низкая

0,0-0,2 0,1 0 Очень низкая

зуется на практике при решении различных задач экспертными методами [1]. Она характеризует степень выраженности критериального свойства и имеет универсальный характер (табл. 1).

В анкетах, предложенных сотрудникам аэропорта «Бугульма», были перечислены 32 потенциальных фактора, способных оказать влияние на уровень их оппортунизма. В результате проведенного регрессионного анализа была построена регрессионная модель 1 (табл. 2.), которая позволила отобрать в качестве наиболее значимых по характеристикам модели (с минимальными значениями ошибок по показателям Р-значение — ¥) следующие три:

— Х5 — степень регулярности, с которой от работников требуют задержаться после работы или выходить на работу в выходные дни;

—Х6 — частота требований выполнять работу, не соответствующую должностным обязанностям;

— Х8 — степень удовлетворенности работой.

Анализ качества модели показал, что данная

модель обладает достоверностью на уровне 0,827 (максимальное значение — 1), поскольку значение К-квадрат = 0,827, это означает, что данная регрессионная модель описывает 82,7% изменений уровня оппортунизма, а 17,3% подпадает под влияние других причин, не вошедших в модель.

Доля ошибки, которая допускается в регрессионной модели, определяется параметром ^-значение: оно должно быть меньше 0,05 (это означает, что уровень ошибки модели не должен превышать 5%). В построенной модели 1 Р-значение = 2,32е-38, что позволяет сделать вывод о значимости модели в целом.

Параметр «стандартная ошибка» содержит выборочные стандартные отклонения по каждому коэффициенту уравнения регрессии, стандартные ошибки коэффициентов. Если стандартная ошибка больше абсолютной величины коэффициента регрессии, это коэффициент незначимый. В приведенной модели стандартная ошибка составляет 0,2, что ниже коэффициента регрессии (К-квадрат = 0,827), поэтому и по данному критерию построенная модель является достоверной.

Для оценки степени влияния выявленных факторов на уровень оппортунизма были рассчитаны соответствующие коэффициенты эластичности по следующей формуле:

Е = ЬХ, У

(1)

где Е. — средний коэффициент эластичности по фактору Х ;

Ь. — коэффициент регрессии.

Таблица 2

Регрессионная модель 1: МНК (использованы наблюдения 1-107 (п = 104); исключено пропущенных или неполных наблюдений — 3; зависимая переменная У2 — оппортунизм работников)*

Показатель Коэффициент Стандартная ошибка /-статистика Р-значение

Х5 0,424725 0,0913141 4,6513 0,00001

Х6 0,359559 0,0777434 4,6249 0,00001

Х8 0,176177 0,0667451 2,6395 0,00962

* Качественные характеристики регрессионной модели 1:

— среднее зависимости перемен — 0,425000;

— сумма квадратов остатков — 4,060640;

— К-квадрат — 0,827177;

— Р (3, 101) — 161,1381;

— логическое правдоподобие — 21,06901;

— критерий Шварца--28,20485;

— статистическое отклонение зависимости перемен 0,213864;

— статистическая ошибка модели — 0,200510;

— исправленный К-квадрат — 0,823755;

— Р-значение (Р) — 2,32е-38;

— критерий Акаике--36,13803;

— критерий Хеннана-Куинна--32,92406.

Значение показателей эластичности по выявленным факторам составили:

Е5 = 0,39 — это значит, что при снижении степени регулярности задержки работников после работы или их работы в выходные и праздничные дни на 1% уровень оппортунизма работников сократится на 0,39%;

Е6 = 0,33 — при сокращении на 1% объема работы, не входящей в должностные обязанности сотрудников, уровень их оппортунизма снизится на 0,33%;

Е8 = 0,25 — при повышении уровня удовлетворенности работой на 1%, уровень оппортунизма сотрудников сократится на 0,25%.

При анализе характера влияния материальных факторов на уровень оппортунизма работников выяснилось, что более существенное значение имеет не сам размер оплаты их труда (хотя этот показатель является сам по себе чрезвычайно значимым), а отсутствие привязки величины заработной платы к:

— параметрам интенсивности и качеству труда;

— показателям результативности труда (работники убеждены в том, что если они будут больше работать, то это не отразится на величине оплаты их труда).

Данная зависимость подтверждается параметрами модели 2 (табл. 3).

Показатели (табл. 3) можно раскрыть следующим образом:

— Х7 — степень загруженности работой (заданиями руководства), не входящей в должностные обязанности;

—Х17 — соответствие заработной платы интенсивности и качеству выполняемой работы;

* Качественные характеристики регрессионной модели 2:

— среднее зависимости перемен — 0,425000;

— сумма квадратов остатков — 4,227132;

— К-квадрат — 0,820091;

— К (3, 101) — 153,4654;

— логическое правдоподобие — 18,97948;

— критерий Шварца--24,02579;

—Х18 — зависимость размера заработной платы от результатов трудовых усилий (больше буду работать — больше заплатят).

Значения коэффициентов эластичности выявленных факторов, рассчитанных по формуле (1), соответственно составили:

Е7 = 0,56 — это значит, что при сокращении на 1% степени загруженности работой, не входящей в должностные обязанности сотрудников, уровень их оппортунизма снизится на 0,56%;

Е17 = 0,27 — при повышении на 1%, уровня соответствия заработной платы работника интенсивности и качеству выполняемой им работы уровень их оппортунизма снизится на 0,27%;

Е18 = 0,15 — при повышении уровня привязки заработной платы работника к результатам его усилий на 1%, уровень оппортунизма сотрудников сократится на 0,15%.

Достаточно серьезным образом на уровень оппортунизма работников влияет характер отношений в коллективе между сотрудниками Х23, коэффициент эластичности составил 0,74. При улучшении отношений в коллективе между работниками на 1% (по данным их оценки) уровень оппортунизма работников сократится на 0,74%. Это очень значимый показатель, так что, скорее всего, изменение микроклимата в коллективах может значительным образом обеспечить снижение оппортунизма работников ООО «Аэропорт «Бугульма»

Следующими наиболее значимыми для работников (по их мнению) факторами оппортунизма оказались:

— создание атмосферы заинтересованности руководства различного уровня в сборе, анализе и практическом применении предложений работни-

— статистическое отклонение зависимости перемен — 0,213864;

— статистическая ошибка модели — 0,204580;

— исправленный К-квадрат — 0,816529;

— Р-значение (К) — 1,76е-37;

— критерий Акаике--31,95896;

— критерий Хеннана-Куинна--28,74500.

Таблица 3

Регрессионная модель 2: МНК (использованы наблюдения 1-107 (п = 104), исключено пропущенных или неполных наблюдений — 3; зависимая переменная У2 — оппортунизм работников)*

Показатель Коэффициент Стандартная ошибка /-статистика /"-значение

Х7 0,57646 0,0713689 8,0772 < 0,00001

Х17 0,181665 0,0551896 3,2917 0,00137

Х18 0,195973 0,0714622 2,7423 0,00722

ков по совершенствованию деятельности подразделений в организации (значение коэффициента эластичности составило 0,48);

— отражение в их сознании уровня позитивных изменений, происходящих в компании (коэффициент эластичности — 0,19).

Это позволяет утверждать, что изменение общего позитивного настроя работников как результат положительных изменений в организации на 1% (по данным оценки самих работников) способен минимизировать их оппортунизм на 0,19%.

Проведенный регрессионный анализ данных, содержащихся в анкетах работников, позволил проранжировать выявленные факторы по степени их влияния на уровень оппортунизма работников (табл. 4).

Как видно из анализа данных табл. 4, наибольшую степень влияния на уровень оппортунизма (с точки зрения работников) оказывают даже не материальные факторы — размер заработной платы, премии и т.п., а нематериальные. Отношения в коллективе между сотрудниками оказались наиболее значимым фактором — 1% изменений микроклимата в коллективах способен снизить трудовой оппортунизм работников на 0,74%.

Далее следуют организационные факторы. Уровень их эффективности разный в различных службах и подразделениях. Однако общая реакция работников на сложившееся положение позволило определить в качестве наиболее значимых следующие факторы:

— загруженность работой (заданиями руководства), не входящей в должностные обязанности сотрудника — 0,56%;

— выполнение работы, не соответствующей должностным обязанностям — 0,33%;

— необходимость задерживаться после работы или выходить на работу в выходные дни — 0,39%.

Эти три фактора с высокими показателями влияния на уровень оппортунизма демонстрируют устойчивую неудовлетворенность коллектива сложившейся организацией труда работников, прежде всего на уровне их непосредственного руководства — начальников отделов и служб. Ситуация в этом направлении развивается в полном соответствии со сценарием, отмеченным в свое время Н. Джоржеску [5]: типичный руководитель постоянно преследует цель «приращения того, что он может считать своей собственностью». Для руководителя весьма удобна ситуация с «размытыми» должностными обязанностями работников, поскольку в этом случае он определяет по своему усмотрению вид работ и уровень загруженности подчиненных. При этом весьма велик соблазн перегружать разовыми срочными поручениями и заданиями тех, кто безропотно и качественно способен их выполнить. Те же сотрудники, кто в той или иной форме демонстрируют свое недовольство (вплоть до открытой агрессии в виде пререканий), или стремятся переложить задание на других, или еще каким-либо образом увеличивают организационные издержки руководителя по обеспечению выполнения данного задания, как правило, остаются в стороне. Руководитель тоже не стремится каждый раз испытывать сопротивление этих подчиненных, поэтому он минимизирует свои собственные потери нервов и нагружает дополнительной неоплачиваемой работой тех, кто ее «тянет».

Кроме того, часто возникают случаи, когда сотрудники отделов и служб загружены очень интенсивно, но не своей работой, а задачами отсутствующих коллег, которые находятся в отпуске или болеют. Начальник просто перераспределяет ее среди других

Таблица 4

Ранжирование факторов по степени их влияния на уровень оппортунизма работников (по результатам опроса работников)

Ранг Показатель Степень влияния, %

1-й Отношения в коллективе между сотрудниками 0,74

2-й Загруженность работой (заданиями руководства), не входящей в должностные обязанности сотрудника 0,56

3-й Поддержка руководством предложений работников по совершенствованию деятельности подразделений 0,48

4-й Необходимость задерживаться после работы или выходить на работу в выходные дни 0,39

5-й Выполнение работы, не соответствующей должностным обязанностям 0,33

6-й Несоответствие заработной платы интенсивности и качеству выполняемой работы 0,27

7-й Степень удовлетворенности работой 0,25

8-й Независимость размера заработной платы от результатов усилий работников 0,15

работников. Иногда руководитель перекладывает на подчиненных часть своей работы, «справедливо» полагая, что именно он определяет круг их задач и обязанностей. Однако последние прекрасно осознают, что вынуждены выполнять не свою работу, а работу отсутствующих коллег и начальника.

Получается ситуация, при которой работники загружены более чем интенсивно, но лишь часть затрат их труда соответствует непосредственным должностным обязанностям, за которые они получают заработную плату. Работа сверх своих должностных обязанностей дополнительно не оплачивается и вообще никак не мотивируется, поэтому сотрудники воспринимают ее как дополнительную и неотвратимую бесплатную нагрузку и соответствующим образом выполняют ее.

К наиболее существенным организационным факторам относится отсутствие поддержки руководством предложений работников по совершенствованию деятельности подразделений: его влияние составляет 0,48%. Руководители различного уровня не считают необходимым проводить систематические мероприятия по выявлению рационализаторских предложений подчиненных, считая, по-видимому, это излишним. Отчасти это подтверждается ответами работников в анкетах на вопрос о том, насколько их не устраивает стиль управления в компании: среднее значение составило по универсальной вербально-числовой шкале Харрингтона 0,45 (максимальное значение равно 1).

Необходимо отметить, что «рентабельность» данного фактора составляет почти 50% — это достаточно высокое значение. Если провести

* Качественные характеристики регрессионной модели 5:

— среднее зависимости перемен — 0,415000;

— сумма квадратов остатков — 0,095390;

— К-квадрат — 0,976252;

— К (5, 15) — 123,3273;

— логическое правдоподобие — 25,07633;

— критерий Шварца--35,17401;

комплекс организационных мероприятий и внедрить систему выявления, анализа и внедрения предложений работников, то изменение оценок работников данного направления деятельности руководства на 1% приведет к снижению оппортунизма на 0,48%, поскольку работники почувствуют, что они сами способны влиять на изменения своих условий труда.

Данные выводы подтверждаются результатами анализа опросов руководителей различного уровня ООО «Аэропорт «Бугульма» (табл. 5).

Показатели (табл. 5) можно раскрыть следующим образом:

— Х6 — доля объема работы, которую по указанию руководителей вынуждены выполнять работники за пределами их должностных обязанностей;

— Х16 — степень сопричастности работников к процессам управления;

— Х22 — часть рабочего времени, которую работники тратят на решение личных вопросов, перерывы, отсутствие на рабочих местах;

— Х24 — удовлетворенность отношениями между сотрудниками и начальством;

—Х30 — уровень социальной справедливости в организации.

По результатам проведенного регрессионного анализа данных, содержащихся в анкетах руководителей, были выявлены и проранжированы факторы, влияющие на оппортунизм работников (табл. 6).

По результатам изучения данных, содержащихся в табл. 6, отчетливо прослеживается тенденция, выявленная при проведении регрессионного ана-

— статистическое отклонение зависимости перемен — 0,180922;

— статистическая ошибка модели — 0,079746;

— исправленный К-квадрат — 0,969919;

— Р-значение (К) — 1,24е-11;

— критерий Акаике--40,15267;

— критерий Хеннана-Куинна--39,18078.

Таблица 5

Регрессионный анализ результатов опроса руководителей. Регрессионная модель 5: МНК (использованы наблюдения 1-20; зависимая переменная УМ— оппортунизм работников)*

Показатель Коэффициент Статистическая ошибка /-статистика /-значение

Х6 0,493883 0,109946 4,4920 0,00043

Х16 0,477355 0,10864 4,3939 0,00052

Х22 0,317433 0,125969 2,5199 0,02356

Х24 0,445593 0,113673 3,9200 0,00136

Х30 -0,65971 0,122194 -5,3989 0,00007

Таблица 6

Ранжирование факторов, влияющих на уровень оппортунизма работников (по результатам опроса руководителей)

Ранг Показатель Степень влияния, %

1-й Уровень социальной справедливости в организации 0,96

2-й Удовлетворенность отношениями между сотрудниками и начальством 0,76

3-й Степень сопричастности работников к процессам управления 0,51

4-й Доля объема работы, которую по указанию руководителей вынуждены выполнять работники за пределами их должностных обязанностей 0,48

5-й Часть рабочего времени, которую работники тратят на решение личных вопросов, перерывы, отсутствие на рабочих местах 0,20

лиза по анкетам работников (см. табл. 4): наибольшую степень влияния на уровень оппортунизма (с точки зрения руководителей) также оказывают нематериальные факторы — уровень социальной справедливости в организации (значение коэффициента эластичности — 0,96%) и удовлетворенность отношениями между сотрудниками и начальством (значение коэффициента эластичности—0,76%). Далее следуют организационные факторы, которые по своему содержанию также сопоставимы с факторами, выявленными по результатам анкетных опросов работников: степень сопричастности работников к процессам управления (значение коэффициента эластичности — 0,51%); работа, которую по указанию руководителей вынуждены выполнять работники за пределами их должностных обязанностей (значение коэффициента эластичности — 0,48%).

Эти же факторы в той или иной редакции содержатся в табл. 4. Подобное совпадение свидетельствует об однородности причин оппортунизма работников. Это было учтено при разработке программы минимизации оппортунизма, основанной на эффективной внутренней мотивационной среде ООО «Аэропорт «Бугульма».

По данным опроса руководителей, в среднем по предприятию почти четверть рабочего времени (0,26 — по шкале Харрингтона) работники тратят на решение личных вопросов, перерывы и отсутствие на рабочих местах. Значение коэффициента эластичности составляет 0,20. Это соответствует действительности, поскольку анализ степени загруженности работников, проведенный по данным анкетного опроса, показал, что работники в среднем на работе загружены на 61%.

Однако этот параметр можно рассматривать как следствие влияния предыдущих, поскольку он является внешней формой проявления открытого оппортунизма работников, который они даже не пытаются как-то завуалировать.

Анализ выявленных причин и факторов возникновения оппортунизма работников позволяет предположить, что они явились следствием наличия оппортунизма руководителей структурных подразделений организации «Аэропорт «Бугульма». На эту же связь обращал внимание и Е. Попов [3], который проводил исследование по уральским предприятиям, отмечая, что она проявлялась в 88% случаев. По оценкам работников ООО «Аэропорт «Бугульма», средний уровень оппортунизма руководителей различного уровня составляет 0,47, что можно интерпретировать как более чем существенное состояние (свой собственный уровень оппортунизма работники оценили чуть ниже — 0,43). Характерно, что, по оценкам самих руководителей, показатели их собственного оппортунизма выглядят более скромно — 0,37, а оппортунизм работников был оценен на уровне 0,41, что ниже их собственной самооценки.

Для проверки этого предположения был проведен анализ тесноты связи между оппортунизмом руководителей и работников, в результате которого выявлены прочная их взаимосвязь и взаимовлияние.

Первоначально анализ был проведен по данным, полученным по итогам анкетного опроса руководителей. Значения коэффициентов эластичности, рассчитанные по данным регрессионных моделей, показали, что при увеличении оппортунизма руководителей на 1% ответная реакция работников в виде роста их уровня оппортунизма составит 0,87%. При 1%-ном росте оппортунизма работников ответный оппортунизм руководителей возрастет на 0,98%.

Если оценку провести по данным анкетного опроса работников, то рост оппортунизма руководителей в ответ на 1%-ное увеличение оппортунизма их подчиненных составит 0,92%, в то время как работники готовы увеличить свой оппортунизм на

0,94% при росте оппортунизма со стороны начальства на 1%.

Работники в своих оценках превысили собственную вероятную ответную оппортунистическую реакцию на оппортунизм начальства на 0,94 — 0,87= = 0,07% и занизили ответную реакцию начальства на свой собственный оппортунизм на 0,06%.

Руководители в собственных оценках недооценили оппортунистическую реакцию своих подчиненных, что свидетельствует об их незнании скрытых форм оппортунизма, применяемых работниками на рабочих местах.

При этом каждая из сторон превысила свою ответную оппортунистическую реакцию по отношению к другой, но в разной мере. По соотношению этих превышений можно оценить, какая из сторон более склонна к оппортунизму. Результаты расчетов приведены в табл. 7.

Как видно из анализа данных, приведенных в табл. 7, руководители подразделений более склонны к оппортунизму (даже по своим собственным оценкам), чем их подчиненные. Это закономерно, поскольку в их руках находится административный ресурс, который легко применить для установления в своем подразделении необходимых внутренних неформальных правил. С другой стороны, полученные результаты свидетельствуют о высоком

уровне трудовой дисциплины на предприятии, что отчасти подтверждается данными анкетных опросов работников. Среднее значение их ответов на вопрос о степени контроля со стороны руководства за процессом и результатами выполняемых работ составило 0,67 (максимальное значение — 0,9). Работники убеждены, что контроль за ними осуществляется на уровне почти 75% — это очень высокий показатель.

Тем не менее, сталкиваясь с оппортунизмом руководителей, работники отвечают им единственно доступной для них формой скрытого протеста — собственным оппортунизмом. Из этого следует, что оппортунизм работников в ООО «Аэропорт «Бугульма» является ответной реакцией на оппортунизм их непосредственного начальства.

Для выявления форм проявления и количественной оценки оппортунизма руководителей различного уровня был проведен регрессионный анализ данных, полученных по результатам анкетного опроса работников. Результаты анализа представлены в виде регрессионной модели 10 в табл. 8.

По полученным в результате анализа коэффициентам регрессии было построено регрессионное уравнение оппортунизма руководителей УМ = 0,318 • Х5 + 0,294 • Х7 + 0,3 • Х14 + + 0,155 • Х17 — 0,147 • Х18. (2)

Таблица 7

Оценка склонности к оппортунизму

Оценка Реакция Склонность к оппортунизму

работников руководителей работников руководителей

Работников 0,94 0,92 0,022 -

Руководителей 0,87 0,98 - 0,126

Таблица 8

Оппортунизм руководителей (регрессионный анализ результатов опроса работников). Регрессионная модель 10: МНК (использованы наблюдения 1-104; зависимая переменная УМ — оппортунизм руководителей)*

Показатель Коэффициент Статистическая ошибка /-статистика /-значение

Х5 0,317516 0,120201 2,6415 0,00959

Х7 0,294076 0,110405 2,6636 0,00903

Х14 0,300095 0,128456 2,3362 0,02150

Х17 0,154806 0,0603735 2,5641 0,01185

Х18 0,14698 0,0795069 1,8486 0,06749

* Качественные характеристики регрессионной модели 10:

— среднее зависимости перемен — 0,462115;

— сумма квадратов остатков — 4,742168;

— К-квадрат — 0,828761;

— К (5, 99) — 95,82757;

— логическое правдоподобие — 13,00101;

— критерий Шварца — -2,780063;

— статистическое отклонение зависимости перемен 0,230742;

— статистическая ошибка модели — 0,218862;

— исправленный К-квадрат — 0,821842;

— Р-значение (К) — 2,39е-36;

— критерий Акаике--16,00202;

— критерий Хеннана-Куинна--10,64542.

Подставив в уравнение (2) средние значения соответствующих переменных, можно рассчитать среднюю количественную оценку уровня оппортунизма линейных руководителей подразделений и служб ООО «Аэропорт «Бугульма»

УМ = 0,318 • 0,39 + 0,294 • 0,41 + 0,3 • 0,21 + + 0,155 • 0,63 — 0,147 • 0,32 = 0,452. Это означает, что, по мнению работников, 45,2% деятельности руководителей носит оппортунистический характер, т.е. 45,2% трудовой активности руководителей тратится непроизводительно, несозидательно. В данной оценке учитываются и формы проявления оппортунизма руководителей, с которыми сталкиваются их подчиненные. Например, экономия трудозатрат руководителя, когда он часть своей работы перекладывает на подчиненных; незаслуженные порицания подчиненных; несправедливость при оценке результатов работ различных сотрудников (разные критерии оценок); неравномерность распределения заданий между работниками и др.

Результаты анализа, проведенного по оценкам работников в модели 10, позволили определить

*Качественные характеристики регрессионной модели 11:

— среднее зависимости перемен — 0,373000;

— сумма квадратов остатков — 0,397450;

— Р-квадрат — 0,893308;

— Р (5, 15) — 25,11826;

— логическое правдоподобие — 10,80541;

— критерий Шварца--6,632167;

основные формы проявления оппортунизма руководителей (табл. 9).

Рассчитанные коэффициенты эластичности в данном случае показывают, что изменение перечисленных факторов на 1% (в оценках работников) может привести к снижению уровня оппортунизма руководителей на соответствующую величину.

Для выявления причин и факторов, определяющих оппортунизм руководителей, был проведен перекрестный регрессионный анализ данных, полученных по результатам анкетных опросов самих руководителей. Полученные результаты представлены в виде модели 11 (табл. 10).

Регрессионная модель оппортунизма руководителей в зависимости от соответствующих факторов можно представить в следующем виде:

УМ = 0,451 • Х3 + 0,177 • Х10 + 0,529 • Х12 + + 0,484 • Х16 — 0,598 • Х27, (3)

где УМ — уровень оппортунизма руководителей; Х3 — эффективность системы поощрения работников;

— статистическое отклонение зависимости перемен — 0,222737;

— статистическая ошибка модели — 0,162778;

— исправленный Р-квадрат — 0,864856;

— Р-значение (Р) — 8,62е-07;

— критерий Акаике--11,61083;

— критерий Хеннана-Куинна--10,63894.

Таблица 9

Ранжирование основных форм проявления оппортунизма руководителей

(по оценкам работников)

Ранг Показатель Коэффициент эластичности, %

1-й Регулярные требования задержаться после работы или выходить на работу в выходные дни 0,27

2-й Загруженность работой (заданиями руководства) работников, не входящей в их должностные обязанности 0,26

3-й Несоответствие заработной платы интенсивности и качеству выполняемой работы 0,21

4-й Сознательное принижение результатов труда определенных сотрудников 0,14

5-й Отсутствие зависимости размера заработной платы от трудовых усилий работников 0,10

Таблица 10

Регрессионный анализ результатов опроса руководителей. Регрессионная модель 11: МНК (использованы наблюдения 1-20; зависимая переменная УМ— оппортунизм руководителей)*

Показатель Коэффициент Статистическая ошибка /-статистика /"-значение

Х3 0,450542 0,196735 2,2901 0,03692

Х10 0,177016 0,0585386 3,0239 0,00855

Х12 0,529184 0,163505 3,2365 0,00553

Х16 0,483538 0,209852 2,3042 0,03593

Х27 -0,597538 0,207444 -2,8805 0,01144

Х10 — регулярность требований задержаться после работы или выходить на работу в выходные дни;

Х12 — регулярность требований задействовать их личные связи для решения служебных проблем;

Х16 — степень сопричастности работников к процессам управления;

Х27 — уровень поддержки руководством предложений работников по совершенствованию деятельности подразделений организации. Средняя количественная оценка уровня оппортунизма линейных руководителей подразделений и служб ООО «Аэропорт «Бугульма», рассчитанная по уравнению (3) (по результатам опроса самих руководителей), составила 0,36

УМ = 0,451 • 0,53 + 0,177 • 0,52 + 0,529 • 0,34 + + 0,484 • 0,44 — 0,598 • 0,61 = 0,358. Необходимо отметить, что полученные расчетным путем данные по уровню оппортунизма руководителей, по оценкам работников и самих руководителей [уравнения (2), (3)], совпадают со средними значениями этих показателей, содержащихся в анкетах, — значения 0,47 и 0,37 соответственно.

По результатам проведенного регрессионного анализа данных, содержащихся в анкетах руководителей, были выявлены и проранжированы факторы, влияющие на оппортунизм руководителей (табл. 11).

По оценкам руководителей, наиболее влиятельным из данных факторов оказался уровень поддержки руководством предложений по совершенствованию деятельности подразделений организации. Значение его коэффициента эластичности составило 0,97. Это может свидетельствовать о том, что руководство предприятия не делегирует руководителям структурных подразделений необходимый уровень самостоятельности в принятии решений относительно работы их подразделений. Это вы-

зывает у них определенное недовольство, поскольку воспринимается как недоверие со стороны руководителя компании. Эта же модель полностью переносится на взаимоотношения руководителей подразделений со своими подчиненными, многократно усиливая отрицательность последствий в силу многочисленности работников.

Следующим по степени влияния на оппортунизм руководителей является фактор Х3 — эффективность системы поощрения работников. Значение его коэффициента эластичности составило 0,65. Столь высокий показатель влияния отражает тот факт, что для линейных руководителей не всегда понятна привязка размера премий к результатам работы подразделения и их собственным достижениям. Поэтому для снижения уровня оппортунизма руководителей подразделений необходимо разработать положение о премировании, в котором были бы четко прописаны критерии и показатели, определяющие размер премий каждому должностному лицу.

По результатам проведенного перекрестного регрессионного анализа результатов анкетных опросов как работников предприятия, так и их линейных руководителей выявлены факторы, способствующие возникновению оппортунизма персонала ООО «Аэропорт «Бугульма» и оценена количественно мера влияния каждого из них. Полученные результаты позволили сформулировать ряд выводов, которые были положены в основу разработки программы минимизации оппортунизма.

1. Сложившийся в настоящее время уровень оппортунизма персонала составляет в среднем 41-43% у работников и 36-45% — у руководителей.

2. Оппортунизм работников ООО «Аэропорт «Бугульма» является ответной реакцией на оппортунизм их непосредственного начальства, при этом руководители подразделений более склонны к оппортунизму (даже по своим собственным оценкам), чем их подчиненные (см. табл. 7).

Таблица 11

Ранжирование факторов, влияющих на оппортунизм руководителей (по оценкам самих руководителей)

Ранг Показатель Степень влияния, %

1-й Уровень поддержки руководством предложений работников по совершенствованию деятельности подразделений организации 0,97

2-й Эффективность системы поощрения работников 0,65

3-й Степень сопричастности работников к процессам управления 0,51

4-й Регулярность требований задействовать личные связи для решения служебных проблем 0,49

5-й Регулярность требований задержаться после работы или выходить на работу в выходные дни 0,25

3. Результаты перекрестного анализа причин оппортунизма работников и руководителей свидетельствуют о наличии наиболее существенных факторов:

— стиль управления персоналом;

— отношения в коллективе между сотрудниками, между сотрудниками и начальством;

— степень сопричастности персонала к процессам управления; поддержка руководством предложений линейных руководителей и работников по совершенствованию деятельности подразделений;

— выполнение работы (заданий руководства), не соответствующей должностным обязанностям;

— регулярность требований задерживаться после работы или выходить на работу в выходные дни;

— несоответствие (независимость) заработной платы интенсивности и качеству выполняемой работы.

Среди перечисленных факторов, обусловливающих уровень оппортунизма персонала, определяющим является стиль управления (поскольку все последующие факторы в той или иной степени являются производными от стиля управления).

Сложившемуся в компании «благожелатель-но»-авторитарному стилю свойственна традиционная вежливость руководителя, который слушает подчиненных (либо делает вид, что слушает), а потом поступает так, как считает необходимым. Он всегда отвечает, что, возможно, компания примет внесенные предложения, но эти заявления редко воплощаются в жизнь.

Сейчас этот стиль управления соответствует обстановке в стране и наиболее распространен (40% по России) [4]. Он способствует улучшению трудовой дисциплины, эффективен в период реорганизации, становления предприятия, когда необходимо в кратчайшие сроки мобилизовать ресурсы и коллектив на решение неотложных проблем и задач, а у работников еще не сформированы навыки видения целей и путей их достижения.

Однако у данного стиля есть определенные недостатки, которые могут привести к текучке кадров: он формирует тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз. При этом отсутствует необходимая обратная связь, происходит резкое снижение инициативности подчиненных.

Когда работники не участвуют в процессах принятия решений, то они воспринимают даже действительно удачные решения как привнесенные явно извне и критически их обсуждают. Выполняются такие решения неохотно, с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило, радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своему негативному мнению о реализуемых решениях. В результате подчиненные привыкают быть исполнителями чужой воли, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое».

Для руководителя все это тоже не проходит без потерь, поскольку он оказывается в положении виновника, отвечающего за все ошибки, не видящего и не знающего, где и как они были допущены. Подчиненные же, хотя многое знают и замечают, но помалкивают, получая от этого моральное удовлетворение, или считая, что начальника все равно не перевоспитать. Руководитель понимает сложившуюся ситуацию, однако не может обвинить окружающих в допущенных промахах, так как подчиненные не участвовали в выработке решения. Так формируется своеобразный замкнутый круг, который рано или поздно приводит к развитию в организации или подразделении неблагоприятного морально-психологического климата, созданию почвы для развития различных конфликтов и оппортунизма.

При «благожелательно»-авторитарном стиле руководства цена его использования двойная: с одной стороны, экономические потери, а с другой — психологические проблемы.

Когда предложения работников не принимаются и не поддерживаются руководством, снижается степень их сопричастности к процессам управления. Это приводит к возникновению апатии персонала, его отчужденности от интересов службы, повышается риск ошибочных решений, формируются иждивенческие настроения, плохой психологический климат в коллективе, нарастает недовольство подчиненных своим положением. В результате процветает оппортунизм.

Стиль управления не должен оставаться неизменным, поскольку подвижки во внешней и внутренней среде предприятия происходят постоянно.

Список литературы:

1. Глотов В.А., Павельев В.В. Векторная стратификация. М.: Наука. 1984.

2. ЛенсиониП. Пять пороков команды. М.: Изд. «Манн, Иванов и Фербер». 2011.

3 . Попов Е., Симонова В. Эндогенный оппортунизм в теории «принципала-агента» // Вопросы экономики. 2005. № 3.

4. Стили управления. 2011. URL: http:// www. refemax.ru/22/dok.php?id=00517^

5. Уильямсон О.И. Экономические институты капитализма. СПб.: Лениздат; CEV Press. 1996.

Issues of economics

ASSESSMENT OF REASONS OF LABOR OPPORTUNISM OF STAFF

Oleg G. BODROV

Abstract

The article reveals the main reasons for labor opportunism of staff of JSC Bugulma Airport and gives the quantitative assessment of level of opportunistic behavior separately on ordinary workers and heads. The author concludes that the opportunistic relation to work of ordinary employees is protective reaction to opportunism of their direct administration on the basis of the carried-out regression analysis of the employees given questionnaire and heads The paper presents the main reasons for emergence of opportunism of workers and heads

Keywords: labor opportunism, factors and opportunism reasons, quantitative assessment of level of opportunism, elasticity of factors, regression analysis

References

1. Glotov V.A., Pavel'ev V.V. Vektornaia stratifikat-siia [Vector stratification]. Moscow, Nauka Publ., 1984.

2. Lensioni P. Piat'porokov komandy [Five defects of team]. Moscow, Mann, Ivanov i Ferber Publ., 2011.

3. Popov E., Simonova V. Endogennyi opportu-nizm v teorii "printsipala-agenta" [Endogenous opportunism in the theory of "principal-agent"]. Voprosy ekonomiki — Economy questions, 2005, no. 3.

4. Stili upravleniia [Management styles, 2011]. Available at: http://www.refernax.ru/22/dok. php?id=00517. (In Russ)

5. Uil'iamson O.I. Ekonomicheskie instituty kapitalizma [Economic institutes of capitalism]. St.Petersburg, Lenizdat, CEV Press Publ., 1996.

Oleg G. BODROV

Institute of Economy and Finance, Kazan (Volga) Federal University, Russian Federation bodrov7@yandex.ru