Оценка ключевых показателей эффективности экономического субъекта и процессов деятельности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ISSN 2311-8768 (Online) ISSN 2073-4484 (Print)

Оценка и оценочная деятельность

ОЦЕНКА КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО СУБЪЕКТА И ПРОЦЕССОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Светлана Викторовна БУЛГАКОВА3', Наталия Вадимовна КОРОТАЕВА"

а доктор экономических наук, профессор кафедры бухгалтерского учета, Воронежский государственный университет, Воронеж, Российская Федерация [email protected]

ь кандидат экономических наук, главный бухгалтер ООО «ТрансРегионМонтаж»,

Воронеж, Российская Федерация

[email protected]

• Ответственный автор

История статьи:

Принята 21.06.2016 Принята в доработанном виде 30.06.2016 Одобрена 11.07.2016

УДК 657.37 JEL: М21

Ключевые слова: ключевые показатели, эффективность, экономический субъект, процесс деятельности

Аннотация

Предмет. Динамичность развития современного бизнеса, резкое обострение конкуренции со стороны технологически развитых экономических субъектов, наличие уязвимых с точки зрения внешнего воздействия мест предпринимательского сектора российской экономики объективно обусловливают необходимость адекватной оценки эффективности и результативности деятельности экономического субъекта и дифференцированных в нем сегментов управленческого деления. В мировом опыте такая проблема решается с использованием ключевых показателей эффективности, актуальность практического применения которых в деятельности российских экономических субъектов в последние годы стала очевидной.

Цели. Комплексное исследование методологического содержания концепции ключевых показателей эффективности. Дифференциация индикаторов эффективности по уровням управленческого деления: экономический субъект, процессы деятельности, подразделения, персонал. Построение алгоритма формирования системы ключевых показателей эффективности исходя из задач, разрабатываемых по уровням управленческого деления, в частности экономическому субъекту и процессам деятельности.

Методология. В процессе исследования ключевых показателей эффективности использованы приемы дифференциации и алгоритмизации.

Результат. Охарактеризованы принципы четырехуровневой системы ключевых показателей эффективности. Дифференцированы группы объектов оценки эффективности деятельности исходя из постановки задач при процессном управлении. Представлены соответствующие ключевые показатели эффективности по задачам экономического субъекта и процессам деятельности. Разработан алгоритм построения системы ключевых показателей эффективности экономического субъекта при процессном управлении.

Выводы. Сделан вывод о том, что для практической реализации системы ключевых показателей эффективности требуется разработка соответствующего методического обеспечения оценки эффективности и результативности деятельности экономического субъекта, процессов деятельности, других уровней управленческого деления.

© Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ, 2016

В условиях современной конкуренции, возрастания значения мониторинга результативности деятельности менеджмент экономического субъекта ориентирован на оценку эффективности как ключевую задачу всех уровней управления. Среди множества разработанных инновационных управленческих технологий одной из приоритетных является система оценки ключевых показателей (индикаторов) эффективности и результативности деятельности (Key Performance Indicators, KPI). Они представляют собой систему финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели

(ожидаемому результату деятельности). В международной практике концепция КР1 рассматривается действенным инструментом управления. Среди отечественных специалистов ее содержание представлено в работах И.В. Бадаева [1], Н А. Буряка [2], Е. Моденова [3], М.М. Панова [4], Л.Д. Ревуцкого[5], А. Сафарова [6], Н. Черкащенко [7].

Ключевой показатель эффективности - это показатель (индикатор) выполнения/достижения успеха в реализации поставленной задачи относительно эффективности деятельности. Альтернативой в оценке эффективности является такая концепция управления как сбалансированная

система показателей (ССП) (Balanced Scorecard, BSC), впервые разработанная Р. Капланом и П. Друкером [11], впоследствии развитая М. Месконом и др. [12]. Однако в отличие от них KPI позволяет оценивать эффективность деятельности по различным уровням управления, в частности:

- экономическому субъекту в целом;

- процессам деятельности экономического субъекта;

- подразделениям экономического субъекта;

- персоналу экономического субъекта.

Проводимое авторами исследование ориентировано на оценку KPI первых двух уровней управления -экономического субъекта и процессов деятельности.

Ключевые показатели эффективности отвечают всем признакам системности, поэтому для них наиболее актуальны следующие принципы.

1. Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности закреплен за конкретным ответственным лицом или группой лиц на уровне экономического субъекта, процессов деятельности, продукции, работ, услуг.

2. Корректная ориентация и разумность. Ключевые показатели эффективности находятся в непосредственной зависимости от стратегических задач экономического субъекта, а также процессов деятельности, производства продуктов (работ, услуг).

3. Функциональная группировка. Показатели э ф ф е к т и в н о с т и г р у п п и р у ю т с я (структурируются) по функциональным направлениям, в частности экономическому субъекту, процессам деятельности, видам продукции/работ/услуг.

4. Соответствие критериям оценки. Показатели эффективности дифференцируются с точки зрения оценивания эффективности на различных уровнях управленческого деления.

5. Стандартизованность. Ключевые показатели эффективности базируются на стандартных определениях их значений, правилах вычислений.

6. Регламентированность. Утвержденные экономическим субъектом показатели эффективности для разных уровней

экономического деления и их нормативы должны быть достижимы с высокой степенью вероятности, базирующейся на регламентном обеспечении их расчетов.

7. Методика расчета. Для каждого показателя эффективности разрабатывается методика его расчета, имеющая регламентированное представление в документах экономического субъекта.

8. Мобильность значений. Значения ключевых показателей эффективности рассчитываются на основе актуальных данных с учетом их уточнений пользователями для того, чтобы улучшить результаты работы.

9. Обеспечение прогнозирования. Ключевые показатели эффективности количественно оценивают факторы и являются опережающими показателями, определяющими оптимальные результаты в перспективе.

10. Ограниченность. Ключевые показатели эффективности фокусируют внимание и усилия пользователей на нескольких высокоприоритетных задачах.

11. Легкость восприятия. Ключевые показатели эффективности должны быть легкими для понимания.

12. Сбалансированность и взаимосвязанность. Ключевые показатели эффективности являются логичным продолжением и уточнением друг друга.

13. Ориентация на срок выполнения. Ключевые показатели эффективности должны иметь четко определяемый срок выполнения.

14. Оптимальность числа показателей. Оптимальное количество КР1 экономического субъекта -5-10, в отношении КР1 остальных уровней -3-5.

15. Простота измерения. Ключевые показатели эффективности должны измеряться доступными способами, что упрощает возможность их расчета и пересмотра в случае необходимости.

16. Релевантность. Пересмотр ключевых показателей эффективности производится в целях повышения эффективности действия ключевых показателей эффективности.

17. Сопоставимость. Показатели эффективности должны быть сопоставимыми между собой.

С точки зрения системности КР1 также обладают некоей структурой. Структуру КР1 определяет иерархия, предполагающая их четырехуровневую дифференциацию:

• КР1 экономического субъекта (1-й уровень);

• КР1 процессов деятельности экономического субъекта (2-й уровень);

• КР1 подразделений экономического субъекта (3-й уровень);

• КР1 персонала экономического субъекта (4-й уровень).

Критериями оценки КР1 рассматривается достижение соответствия относительно параметров:

- времени (сроков);

- качества (требований международных стандартов качества и потребителей);

- затрат (стоимости);

- целей/задач экономического субъекта, процессов деятельности, подразделений и персонала экономического субъекта.

В соответствии с критериями оценки КР1 для каждого уровня иерархии управления устанавливается определенное число оцениваемых показателей (рис. 1).

Так, для экономического субъекта в целом устанавливается набор (совокупность) из 5-10 ключевых показателей, по которым оценивается эффективность достижения задач деятельности экономического субъекта. В результате декомпозиции процессов деятельности каждому из них определяется свой набор КР1, за достижение которых несет ответственность владелец процесса. По с ко л ь ку пр о ц е с с ы д е я те л ь н о с ти дифференцируются по подразделениям, постольку каждое подразделение получает свой набор КР1, ответственность за достижение которых несет руководитель соответствующего подразделения. Он распределяет сферы ответственности за показатели между сотрудниками (КР1 персонала) в целях достижения максимального уровня их выполнимости. На основе КР1 персонала разрабатывается система мотивации сотрудников. Это способствует повышению уровня заинтересованности конкретных лиц, функционирующих в процессах деятельности, достижению заданных значений КР1, выполнению поставленных задач. Для каждого КР1 выделяется

целевое значение, которое должно быть достигнуто за конкретный период времени (месяц, квартал, год, иной промежуток).

Рассмотрим систему КР1 по каждому уровню управления в отдельности.

1-й уровень: КР1 экономического субъекта. КР1

этого уровня разрабатываются первыми. В качестве основания для их формирования определяются задачи экономического субъекта. Для систематического представления объектов оценки деятельности экономического субъекта нами проведена их дифференциация по ключевым направлениям деятельности. Она позволила установить технологические, административные, научно-технические, социальные, маркетинговые и имиджевые, производственные, экономические и потребительские объекты оценки эффективности деятельности экономического субъекта (рис. 2).

В качестве дифференцированных групп объектов для оценки эффективности деятельности экономического субъекта предпочтительно выбрать те, которые определяют постановку ко н кр е т н ы х з ад ач , наиб о л е е то чн о характеризующих тактические и стратегические цели субъекта. В представленном перечне экономические объекты дифференцируются достаточно подробно в связи с наибольшей значимостью для деятельности подавляющего большинства экономических субъектов, ставящих ключевой целью извлечение прибыли. Среди экономических объектов для оценки эффективности деятельности нами выделяются: себестоимость, прибыль, капитал и инвестиции, активы (основные средства, нематериальные активы и т.п.), платежеспособность, ликвидность и финансовая устойчивость.

Представленная классификация групп задач в зависимости от групп объектов для оценки эффективности деятельности экономического субъекта (см. рис. 2) позволяет определить направления постановки конкретных задач. Экономический субъект осуществляет выбор наиболее подходящих для него ключевых задач самостоятельно. Например, в качестве ключевых задач экономического субъекта могут быть выбраны только экономические задачи либо экономические, производственные и потребительские. Ключевые задачи экономического субъекта в зависимости от влияния внешних и внутренних факторов могут изменяться, дополняться или исключаться. Поэтому перечень ключевых задач экономического

субъекта не остается неизменным. Однако он определяет дифференциацию показателей KPI экономического субъекта исходя из групп актуальных для него задач (табл. 1).

Отметим, что аналогичные показатели (см. табл. 1) могут быть рассчитаны по конкурентам.

Группировка наиболее общих задач

экономического субъекта для оценки

эффективности деятельности ООО «СТМ»

позволила нам выбрать следующие восемь наиболее актуальных показателей.

Среди экономических:

1) показатель «Себестоимость продукции/работы/услуги» (показатель KPI себестоимости продукции/работы/услуги);

в отношении финансового результата:

2) показатель «Выручка от продаж продукции/ работы/услуги» (показатель KPI объема выпускаемой продукции/работ/услуг);

3) показатель «Рентабельность продаж» (показатель KPI рентабельности экономического субъекта);

в отношении капитала и инвестиций:

4) показатель «Доходность инвестированного капитала (ROI) (показатель KPI доходности капитала);

в отношении активов:

5) показатель «Рентабельность основных средств» (показатель KPI эффективности использования основных средств);

в отношении ликвидности:

6) показатель «Коэффициент текущей ликвидности» (показатель KPI ликвидности экономического субъекта);

в отношении платежеспособности:

7) показатель «Коэффициент текущей платежеспособности», рассматриваемый Д. А. Ендовицким, Н.П. Любушиным, Н.Э. Бабичевой как самостоятельный1 (показатель KPI текущей платежеспособности экономического субъекта) [13, с. 97-98].

Среди потребительских:

1 Ендовицкий ДА., Любушин Н.П., Бабичева Н.Э. Финансовый анализ. М.: КноРус, 2016. 300 с.

8) показатель «Уровень удовлетворенности потребителей» (показатель КР1 качества продукции/работ/услуг).

Расчет указанных показателей обеспечивает оценку достижения (решения) семи задач, определяемых экономическим субъектом (табл. 2).

Отметим, что помимо целеориентированных показателей (см. табл. 2) нами представлен интегрированный показатель эффективности деятельности ООО «СТМ», являющийся индикатором общего состояния экономического субъекта, отражающим уровень эффективности его деятельности, рассчитываемый с использованием метода интеграции. Интегрированный показатель эффективности деятельности определяется суммированием значений всех удельных весов (уровня значимости, устанавливаемого с учетом профессионального суждения специалиста управленческого учета и оценки значимости каждого показателя в отдельности) в определении итогового значения эффективности деятельности показателей КР1 экономического субъекта.

2-й уровень: КР1 процессов деятельности экономического субъекта. Разработка концепции управления по процессам деятельности (бизнес-процессам), предложенная основоположниками классической школы управления А. Файолем [14], У. Шухартом, Э. Демингом [15], получила современное развитие в работах зарубежных специалистов А.В. Шеера [16], Б. Андерсена [17], др., российских ученых: В.Г. Елиферова, В.В. Репина [18], В.А. Иевлева, Т.В. Поповой [19], Ю.П. Липунцова [20]. Ими определены базовые классификации процессов деятельности, среди которых и их дифференциация по перспективам деятельности. Она различает процессы по развитию и процессы по текущей деятельности экономического субъекта.

Процессы по развитию направлены на осуществление стратегии экономического субъекта и сопряжены с системой стратегического управления. В связи с этим, если деятельность по развитию интерпретировать как процесс, то стратегическое управление будет представлять собой процесс управления развитием экономического субъекта.

Процессы по текущей деятельности направлены на решение тактических задач управления, то есть создание (разработку), производство, предоставление потребителям продуктов производства. На этой основе текущая деятельность экономического

субъекта подразделяется на основную, вспомогательную (обеспечивающую,

обслуживающую, сервисную) и управленческую (то есть деятельность по управлению). В соответствии с этой классификацией дифференцируются следующие процессы по текущей деятельности:

- основные (создают добавленную стоимость продукта производства, ориентированы на получение дохода и прибыли от его продаж; определяют профиль бизнеса по видам продуктов производства или другим сегментам);

- вспомогательные (фокусируются на создании инфраструктуры производства продуктов);

- процессы управления (ориентированы на организацию и совершенствование деятельности экономического субъекта, получение прибыли от текущей деятельности и на перспективу). Они могут транслироваться как процессы управления (администрирования) и хозяйственного обслуживания.

В ООО «СТМ», осуществляющем автоуслуги (услуги машин и механизмов), нами дифференцированы следующие процессы по текущей деятельности:

- основные - процесс «Оказание автоуслуг / услуг машин и механизмов»;

- вспомогательные - процесс «Осуществление ремонтных работ и работ по обслуживанию»;

- процессы управления (или процессы администрирования и хозяйственного обслуживания);

- процесс «Общее администрирование»;

- процесс «Осуществление учета» (бухгалтерского финансового, управленческого и налогового);

- процесс «Обеспечение безопасности»;

- процесс «Юридическое обеспечение»;

- процесс «1Т-обеспечение»;

- процесс «Клининг».

В соответствии с задачами, поставленными в рамках процессов деятельности ООО «СТМ», нами дифференцированы КР1 процессов деятельности (табл. 3).

3-й уровень: КР1 подразделений экономического субъекта. Дифференциация

ключевых показателей эффективности подразделений осуществляется в соответствии с функциональной нагрузкой каждого из них в задействованном процессе деятельности, в связи с чем является детализированным представлением посредством функциональной декомпозиции КР1 по процессам деятельности на КР1 подразделений.

4-й уровень: КР1 персонала экономического субъекта. Они предназначены для отражения индивидуального вклада сотрудника в результат процесса/подразделения/экономического субъекта. На основе системы КР1 разрабатывается система мотивации персонала экономического субъекта, в которую в том числе включается определение индивидуальных КР1 персонала с установлением удельного веса такой группы показателей в общем размере бонусно-премиальной части оплаты труда.

Несмотря на то что оценка эффективности деятельности подразделений и персонала экономического субъекта (3-й и 4-й уровни) с использованием КР1 находится за пределами проводимого нами исследования, тем не менее на рис. 3 представлен алгоритм формирования системы КР1 в ООО «СТМ», осуществляющем дифференциацию процессов деятельности.

Разработанный авторами алгоритм построения системы КР1 предполагает последовательное осуществление следующих действий (см. рис. 3).

1. Формулирование задач экономического субъекта (постановка задач экономического субъекта осуществляется им самостоятельно в соответствии с целью деятельности).

2. Формирование показателей (индикаторов) КР1 экономического субъекта в соответствии с его задачами (по каждой дифференцированной экономическим субъектом задаче формируется показатель (индикатор) КР1, расчет которого позволит оценить эффективность ее достижения).

3. Определение задач по процессам деятельности экономического субъекта (по каждому дифференцированному в экономическом субъекте процессу деятельности устанавливается задача, определяющая целевую направленность его осуществления).

4. Формирование показателей (индикаторов) КР1 по процессам деятельности в соответствии с их задачами (по каждой задаче дифференцированных в экономическом субъекте процессов деятельности формируется

показатель(и) КР1, расчет которого (которых) позволит оценить эффективность задачи).

5. Формирование КР1 подразделений (формируются показатели КР1 подразделений исходя из их роли в процессе деятельности).

6. Формирование перечня КР1 персонала (формируются показатели КР1 персонала, позволяющие оценить личный вклад каждого сотрудника в осуществление процесса

деятельности; на их основе может быть разработана система мотивации персонала экономического субъекта).

Представленный алгоритм формирования КР1 экономического субъекта по уровням управленческого деления предусматривает разработку соответствующего методического обеспечения, что предполагает проведение дальнейших исследований по рассматриваемой проблеме.

Таблица 1

Показатели KPI по задачам экономического субъекта для оценки эффективности его деятельности Table 1

KPI values for the economic entity's objectives to assess the efficiency

Группа задач Задача Показатель КР1

Технологические Автоматизация производственной / учетной / сбытовой / снабженческой / исследовательской и т.п. деятельности (процессов и т.п.) Уровень автоматизации деятельности (процесса и т.п.)

Повышение эффективности документооборота Наличие разработанного графика документооборота

Административные Затраты на повышение качества управления Качество управления

Общее число утвержденных управленческих решений в период

Научно-технические Увеличение доли внедряемых НИОКР Доля успешно внедренных НИОКР

Стимулирование НИОКР Общее количество проектов по НИОКР за период

Количество полученных патентов

Социальные Реализация социально значимых проектов Количество благотворительных проектов, в которых экономический субъект принимал участие

Затраты на благотворительность

Достижение высокого уровня экологической безопасности производства Количество успешно реализованных проектов по защите окружающей среды

Оценка участия экономического субъекта в программах по защите окружающей среды специалистами

Маркетинговые и имиджевые Достижение требуемого значения доли на рынке Доля на рынке

Достижение лидирующей позиции товара на рынке Процент присутствия товара на рынке

Увеличение прибыли от нового продукта на рынке Доля дохода от новых потребителей

Приобретение статуса лидера на рынке Уровень лидерства на рынке

Повышение доверия к товару Уровень доверия

Расширение рынков сбыта Расширение рынков сбыта

Стимулирование спроса Эффективность рекламы

Производственные и логистические Повышение эффективности и качества использования производственных мощностей Производительность

Качество производства

Количество часов сверхнормативного простоя

Количество часов ремонта и обслуживания

Процент ремонтируемого оборудования

Размер убытка производства

Минимизация операционного цикла Продолжительность операционного цикла

Повышение рентабельности затрат на производство Рентабельность затрат на производство

Повышение рентабельности затрат на качество Рентабельность затрат на качество

Повышение рентабельности затрат на материально-техническое обеспечение Рентабельность затрат на материально-техническое обеспечение

Повышение рентабельности затрат на послепродажное обслуживание Рентабельность затрат на послепродажное обслуживание

Минимизация срока хранения запасов Средний срок хранения запасов

Ускорение оборачиваемости запасов Оборачиваемость запасов

Сокращение порога безубыточного объема производства Безубыточный объем производства

Экономические в отношении себестоимости Снижение затрат на администрирование и хозяйственное обслуживание Затраты на администрирование и хозяйственное обслуживание

Снижение затрат на управление персоналом Затраты по управлению персоналом (рекрутинг, обучение и т.п.)

Снижение затрат на производство Затраты на производство

Снижение затрат на качество Затраты на качество

Снижение затрат на материально-техническое обеспечение Затраты на материально-техническое обеспечение

Снижение затрат на ремонт и обслуживание Затраты на ремонт и обслуживание

Снижение затрат на ремонт и обслуживание единицы техники Затраты на ремонт и обслуживание единицы техники

Снижение затрат на устранение дефектов и отклонений от норматива Затраты на устранение дефектов и отклонений от норматива

Снижение затрат на утилизацию Затраты по утилизации

Снижение затрат по транспортировке Затраты по транспортировке

Снижение затрат на НИОКР Затраты на НИОКР

Снижение затрат на разработку технологических процессов Затраты на разработку технологических процессов

Снижение затрат коммерческого характера Затраты коммерческого характера (на рекламу, упаковку, маркетинговые исследования и т.п.)

Снижение затрат (себестоимости) продукта/услуги/работы/процесса и т.п. Себестоимость продукта/услуги/работы/ процесса и т.п.

Полная себестоимость продукта/услуги/ работы/процесса и т.п.

Доля материальных затрат в себестоимости продукта/услуги/работы/процесса и т.п. (материалоемкость)

Доля трудовых затрат в себестоимости продукта/услуги/работы/процесса и т.п. (трудоемкость)

Доля затрат по использованию основных фондов в себестоимости продукта/услуги/ работы/процесса и т.п. (амортизациемкость)

Минимизация величины нераспределяемых затрат Нераспределяемые затраты (в том числе по процессам)

Финансового результата Увеличение выручки от продаж Выручка от продаж продукции/работы/услуги

Увеличение валовой прибыли Валовая прибыль

Увеличение маржинальной прибыли Маржинальная прибыль

Увеличение прибыли от продаж Прибыль от продаж

Увеличение прибыли до налогообложения Прибыль до налогообложения

Увеличение чистой прибыли Чистая прибыль

Повышение рентабельности продаж Рентабельность продаж

Капитала и инвестиций Повышение доходности инвестированного капитала Доходность инвестированного капитала

Повышение рыночной стоимости экономического субъекта по сравнению с балансовой стоимостью чистых активов Экономическая добавленная стоимость

Повышение рентабельности чистых активов Рентабельность чистых активов

Повышение рентабельности совокупных активов Экономическая рентабельность

Повышение доходности собственного капитала Рентабельность собственного капитала

Повышение доходности заемного капитала Рентабельность заемного капитала

Увеличение рентабельности внеоборотных активов (в том числе основных средств) Рентабельность внеоборотных активов

Рентабельность основных средств

Увеличение рентабельности оборотных активов Рентабельность оборотных активов

Увеличение размера чистых активов Чистые активы

Платежеспособности и ликвидности Повышение платежеспособности Коэффициент текущей платежеспособности

Повышение ликвидности Коэффициент абсолютной ликвидности

Коэффициент текущей ликвидности

Коэффициент критической ликвидности

Ускорение оборачиваемости оборотных активов Период оборачиваемости оборотных активов в днях

Ускорение оборачиваемости внеоборотных активов Период оборачиваемости внеоборотных активов в днях

Сокращение периода погашения дебиторской задолженности Средний период погашения дебиторской задолженности

Увеличение абсолютного значения чистого денежного потока Чистый денежный поток

Финансовой устойчивости Увеличение размера капитала и источников финансирования Собственный капитал

Собственный оборотный капитал

Собственный и приравненный к нему капитал

Основные источники финансирования (ОИ)

Коэффициент обеспеченности собственными средствами

Увеличение размера чистого оборотного капитала Чистый оборотный капитал

Ускорение оборачиваемости капитала Оборачиваемость капитала

Повышение эффективности использования заемного капитала Уровень финансового рычага

Эффект финансового рычага

Потребительские Увеличение ассортиментного ряда Ассортимент

Повышение уровня удовлетворенности потребителей Уровень удовлетворенности потребителей

Уровень ценовой удовлетворенности потребителей

Качество и скорость (своевременность) обслуживания

Повышение качества продукта/услуги/работы и т.п. Оценка качества продукта/услуги/работы и т.п.

Оценка качества продукта/услуги/работы и т.п.

Численность потребителей

Уровень спроса на группу продуктов/услуг/работ и т.п.

Уровень спроса потребителей на конкретный продукт/услугу/работу

Источник: авторская разработка Source: Authoring

Финансовая аналитика: проблемы и решения 28 (2016) 21-35 Financial Analytics: Science and Experience

Таблица 2 KPI экономического субъекта ООО «СТМ» Table 2 KPI of the OOO CTM company

Группа задач Задача экономического субъекта Наименование показателя КР1 экономического субъекта

Экономические в отношении себестоимости Снижение себестоимости услуг Темп роста себестоимости услуг, tS

Экономические в отношении финансового результата Увеличение выручки от продаж услуг Темп роста выручки (объема оказанных услуг),

Повышение рентабельности услуг Рентабельность продаж, гР

Экономические в отношении капитала и инвестиций Повышение доходности инвестированного капитала Доходность инвестированного капитала, ROIH

Экономические в отношении активов Повышение эффективности использования основных средств Рентабельность основных средств, гА

Экономические в отношении платежеспособности и ликвидности Повышение платежеспособности и ликвидности Коэффициент текущей ликвидности, коэффициент текущей платежеспособности, КЗ

Потребительские Повышение качества услуг Уровень удовлетворенности потребителей, LK

Интегрированный показатель эффективности деятельности

Источник: авторская разработка

Source: Authoring Таблица 3

KPI по процессам деятельности ООО «СТМ» Table 3

KPI for the activities of the OOO CTM company

Группа задач Задача, реализуемая в рамках процесса деятельности Показатель KPI по процессам деятельности

Основные процессы

Процесс «Оказание автоуслуг/услуг машин и механизмов»

Производственные Повышение эффективности использования производственных мощностей 1. Объем оказанных услуг в натуральном измерении, V

2. Объем оказанных услуг в день, N р

3. Количество часов сверхнормативного простоя, t

Экономические в отношении себестоимости Снижение затрат на оказание услуг 4. Зарплатоемкость (затраты на оплату труда на один рубль продаж), г

Снижение себестоимости услуг 5. Затраты на один рубль продаж, 5

Вспомогательные процессы

Процесс «Осуществление ремонтных работ и работ по обслуживанию»

Производственные Повышение эффективности использования производственных мощностей 1. Количество часов ремонта (обслуживания), tr

2. Процент ремонтируемой техники, %к

3. Процент невыхода техники, %А

Экономические в отношении себестоимости Снижение затрат на ремонт и обслуживание 4. Материалоемкость, т

Снижение себестоимости ремонта и обслуживания единицы техники 5. Стоимость ремонта единицы техники, Ra

Процессы управления (администрирования и хозяйственного обслуживания)

Процесс «Осуществление учета (бухгалтерского, финансового, управленческого и налогового)»

Экономические в отношении себестоимости Снижение затрат на осуществление учета (себестоимость процесса «Осуществление учета (бухгалтерского, финансового, управленческого и налогового») 1. Доля затрат на осуществление учета в составе общих затрат, /о^

2. Доля затрат на осуществление учета в составе затрат на процессы управления (администрирования и хозяйственного обслуживания),

3. Себестоимость процесса «Осуществление учета (бухгалтерского, финансового, управленческого и налогового», S.

Процесс «Общее администрирование»

Экономические в отношении себестоимости

Снижение затрат на общее администрирование (себестоимость процесса «Общее администрирование»)

1. Доля затрат на общее администрирование в составе общих затрат, %т5

2. Доля затрат на общее администрирование в составе затрат на процессы управления (администрирования и хозяйственного обслуживания), %тт

3. Себестоимость процесса «Общее администрирование», S

Процесс «Обеспечение безопасности»

Экономические в отношении себестоимости

Снижение затрат на обеспечение безопасности (себестоимость процесса «Обеспечение безопасности»)

1. Доля затрат на обеспечение безопасности в составе общих затрат, %^

2. Доля затрат на обеспечение безопасности в составе затрат на процессы управления (администрирования и хозяйственного обслуживания), _

Источник: авторская разработка Source: Authoring

Рисунок 1

Иерархия системы KPI Figure 1

The KPI system's hierarchy

Источник: авторская разработка Source: Authoring

Рисунок 2

Дифференциация групп объектов оценки эффективного деятельности исходя из задач экономического субъекта Figure 2

Differentiation of the groups of objects of effective activity evaluation, based on the economic entity's objectives

Источник: авторская разработка Source: Authoring

Рисунок 3

Алгоритм построения системы KPI экономического субъекта и процессов деятельности Figure 3

The algorithm for building a KPI system of the economic entity and its activities

Источник: авторская разработка Source: Authoring

Список литературы

1. Бадаев И.В., Готовчикова Н. Три источника и три составные части КР1, или Компания априори не может измениться изнутри // Управление персоналом. 2012. № 23. С. 18-32.

2. Буряк Н.А., Юдицкий С.С. Управление по КР1, или как «обойти овраги» // Управление персоналом. 2010. № 24. С. 38-42.

3. Моденов Е. КР1: ключи к эффективному управлению // Консультант. 2012. № 3. С. 72-76.

4. Панов М.М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе КР1. М.: ИНФРА-М, 2013. 255 с.

5. Ревуцкий Л.Д. Эффективность хозяйственной деятельности предприятий: ключевые показатели // Аудиторские ведомости. 2010. № 12. С. 72-77.

6. Сафаров А. Королевство кривых КР1: стратегия развития // Консультант. 2012. № 17. С. 17-21.

7. Черкащенко Н. КР1-системы как способ повышения эффективности бизнеса // Консультант. 2010. № 9. С. 26-29.

8. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2009. 416 с.

9. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003. 305 с.

10. Каплан Р., Нортон Д. Стратегическое единство. Создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей / пер. с англ. М.: Вильямс, 2006. 384 с.

11. ДрукерП. Практика менеджмента / пер. с англ. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. 406 с.

12. Мескон М., Альерт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. М.: Дело, 1997. 704 с.

13. Бабичева Н.Э. Теоретико-методологические основы экономического анализа развития организаций на основе ресурсного подхода: монография. М.: ФИНАНСЫ и КРЕДИТ, 2012. 256 с.

14. Файоль А., Эмерсон Г., Тэйлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство / пер. с англ. М.: Республика, 1992. 349 с.

15. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 370 с.

16. Шеер А.В. Бизнес-процессы: основные понятия. Теория. Методы / пер. с англ. М.: Просветитель, 1999. 175 с.

17. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / науч. ред. Ю.П. Адлер. М.: Стандарты и качество, 2003. 272 с.

18. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы. М.: ИНФРА-М, 2004. 319 с.

19. Иевлев В.А., Попова Т.В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. М.: Научтехлитиздат, 2000. 282 с.

20. Липунцов Ю.П. Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий. М.: Компания Ай-Ти, 2003. 224 с.

Финансовая аналитика: Financial Analytics:

проблемы и решения 28 (2016) 21-35 Science and Experience

ISSN 2311-8768 (Online) Assessment and Appraisal Activities

ISSN 2073-4484 (Print)

EVALUATION OF THE ACTIVITIES AND KEY PERFORMANCE INDICATORS OF THE ECONOMIC ENTITY

Svetlana V. BULGAKOVA^, Nataliya V. KOROTAEVAb

a Voronezh State University, Voronezh, Russian Federation [email protected]

b OOO TransRegionMontazh, Voronezh, Russian Federation [email protected]

• Corresponding author

Article history:

Received 21 June 2016 Received in revised form 30 June 2016 Accepted 11 July 2016

JEL classification: M21

Keywords: key performance indicator, efficiency, economic subject, activity

Abstract

Importance The article discusses the issues of adequate evaluation of the efficiency and effectiveness of the economic entity and its management differentiated segments. In the world practices, this problem gets solved through key performance indicators (KPIs), the application relevance of which in the activities of Russian economic actors has become apparent recently. Objectives The paper's purposes are a comprehensive study of the KPI concept's methodological content and differentiation of performance indicators by management levels: economic entity, activities, units, staff. As well, the paper aims to build an algorithm of a key performance indicators system based on the tasks developed at the management levels, in particular, economic subject and activities.

Methods For the study, we used the methods of differentiation and algorithmization. Results In the paper, we describe the principles of a four-level KPI system and differentiate groups of objects of performance appraisal. We present the relevant key performance indicators for the objectives and activities of the economic entity, and an algorithm of constructing an entity's KPI system in management by procedures.

Conclusions We conclude that the practical implementation of KPI system requires the development of appropriate methodological support for assessing the efficiency and effectiveness of the economic entity, processes, activities, and other management levels.

© Publishing house FINANCE and CREDIT, 2016

References

1. Badaev I.V., Gotovchikova N. [The three sources and three components of KPI, or The company cannot be changed from within a priori]. Upravlenie personalom = Personnel Management, 2012, no. 23, pp. 18-32. (In Russ.)

2. Buryak N.A., Yuditskii S.S. [Management by KPIs, or how to bypass obstacles]. Upravlenie personalom = Personnel Management, 2010, no. 24, pp. 38-42. (In Russ.)

3. Modenov E. [KPI: the keys to effective management]. Konsul'tant = Consultant, 2012, no. 3, pp. 72-76. (In Russ.)

4. Panov M.M. Otsenka deyatel'nosti i sistema upravleniya kompaniei na osnove KPI [Evaluation of activities and the company's KPI-based management system]. Moscow, INFRA-M Publ., 2013, 255 p.

5. Revutskii L.D. [The efficiency of enterprises' economic activity: key performance indicators]. Auditorskie vedomosti = Audit Journal, 2010, no. 12, pp. 72-77. (In Russ.)

6. Safarov A. [The Kingdom of crooked KPI: a development strategy]. Konsul'tant = Consultant, 2012, no. 17, pp. 17-21. (In Russ.)

7. Cherkashchenko N. [KPI system as a method of improving the business efficiency]. Konsul'tant = Consultant, 2010, no. 9, pp. 26-29. (In Russ.)

8. Kaplan R.S., Norton D.P. Organizatsiya, orientirovannaya na strategiyu. Kak v novoi biznes-srede preuspevayut organizatsii, primenyayushchie sbalansirovannuyu sistemu pokazatelei [The Strategy-focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment]. Moscow, Olimp-Biznes Publ., 2009, 416 p.

9. Kaplan R.S., Norton D.P. Sbalansirovannaya sistema pokazatelei. Ot strategii k deistviyu [The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action]. Moscow, Olimp-Biznes Publ., 2003, 305 p.

10. Kaplan R.S., Norton D.P. Strategicheskoe edinstvo. Sozdanie sinergii organizatsii s pomoshch'yu sbalansirovannoi sistemy pokazatelei [Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies]. Moscow, Vil'yams Publ., 2006, 384 p.

11. Drucker P. Praktika menedzhventa [Practice of Management]. Moscow, Mann, Ivanov i Ferber Publ., 2015, 406 p.

12. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Osnovy menedzhmenta [Principles of Management]. Moscow, Delo Publ, 1997, 704 p.

13. Babicheva N.E. Teoretiko-metodologicheskie osnovy ekonomicheskogo analiza razvitiya organizatsii na osnove resursnogo podkhoda: monografiya [Theoretical and methodological foundations of economic analysis of the development of organizations on the basis of a resource approach: a monograph]. Moscow, FINANSY i KREDIT Publ., 2012, 256 p.

14. Fayol H., Emerson H., Taylor F., Ford H. Upravlenie - eto nauka i iskusstvo [Management is a Science and Art]. Moscow, Respublika Publ., 1992, 349 p.

15. Deming W.E. Vykhod iz krizisa: Novaya paradigma upravleniya lyud'mi, sistemami i protsessami [Out of the Crisis: The New Paradigm of Managing People, Systems and Processes]. Moscow, Al'pina Biznes Buks Publ., 2007, 370 p.

16. Sheer A.V. Biznes-protsessy: osnovnye ponyatiya. Teoriya. Metody [Business processes: basic concepts. Theory. Methods]. Moscow, Prosvetitel' Publ., 1999, 175 p.

17. Anderson B. Biznes-protsessy. Instrumenty sovershenstvovaniya [Business processes. Tools of perfection]. Moscow, Standarty i kachestvo Publ., 2003, 272 p.

18. Eliferov V.G., Repin V.V. Biznes-protsessy [Business processes]. Moscow, INFRA-M Publ., 2004, 319 p.

19. Ievlev V.A., Popova T.V. Reorganizatsiya deyatel'nosti predpriyatii: ot strukturnoi k protsessnoi organizatsii [Reorganization of the activities of enterprises: from structural organization to the process-based one]. Moscow, Nauchtekhlitizdat Publ., 2000, 282 p.

20. Lipuntsov Yu.P. Upravlenie protsessami. Metody upravleniya predpriyatiem s ispol'zovaniem informatsionnykh tekhnologii [Management by procedures. Enterprise management methods using information technology]. Moscow, Kompaniya Ai-Ti Publ., 2003, 224 p.