CC BY
12ОЦЕНКА КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
EVALUATION AS A TOOL FOR THE ORGANIZATION'S PERSONNEL DEVELOPMENT
ОДОБРЕНО 19.01.16 ОПУБЛИКОВАНО 17.02.16 УДК 331.108.43 DOI 10.12737/18137
ГРИНЕНКО Т.Г.
Канд. филос. наук, доцент, профессор кафедры управления персоналом и психологии Северо-Западного института управления — филиал Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, г. Санкт-Петербург
GRINENKO T.G.
Candidate of Philosophical Sciences, Associate Professor, Department of Personnel Management and Psychology, North-West Management Institute — a Branch of Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration, St. Petersburg
e-mail: grinenko47@mail.ru
Аннотация
В статье рассматривается компетентностный подход к оценке персонала, лежащий в основе формирования кадрового потенциала организации и развития ее персонала. Проанализированы сформированные в современной теории управления персоналом подходы к определению понятия «компетенция», раскрыто понятие «модель компетенций». Показано, что разработка и применение модели компетенций осуществляется в рамках нормативного, дефицитарного и ресурсного подходов. Обосновано, что для гуманистического направления наиболее адекватным является ресурсный подход в разработке оценки и использовании компетенций. На основе данного подхода выявляются ресурсы личности, которые она реализует и может реализовать в своей профессиональной деятельности. Этот подход ориентирован на выявление личностно-профессиональных особенностей сотрудников организации. Показано, что личностно-профессиональный диагностический комплекс, разработанный в рамках ресурсного подхода Ю.В. Синягиным, включающий модель компетенций и комплекс методик, позволяет наиболее полно использовать потенциал каждого сотрудника и целесообразно построить его профессиональную подготовку и профессиональное развитие.
Ключевые слова: стратегический менеджмент, ресурсный подход, управление человеческими ресурсами, кадровый потенциал, развитие персонала, оценка, компетенции, модель компетенций, личностно-профессиональный диагностический комплекс.
Abstract
The article discusses the approach to assessing the competence of staff, underlying the formation of human resources organization and development of its staff. Formed in the modern theory of human resource management approaches to the definition of «competence», discloses the concept of «competency model» are analyzed. It is shown that the development and application of competency model is carried out within the regulatory, deficits and resource approaches. It is proved that humanistic resource is the most appropriate approach in the development and evaluation of the use of competences. On the basis of this approach the author identifies the resources of the person who sells it and can implement in their professional activities. This approach is aimed at identifying the personal and professional characteristics of the organization. It is shown that personal and professional diagnostic system developed in the framework of the resource approach by Y.V. Sinyagin, which includes a competency model and a set of techniques, allows more fully exploit the potential of each employee and more expedient to build its training and professional development.
Keywords: strategic management, resource approach, human resource management, human resources, staff development, assessment, competence, competency model, personal and professional diagnostic equipment.
ПОЛУЧЕНО 11.01.16
Становление и развитие теории стратегического менеджмента связано с активной разработкой новых концепций и понятий. Формируется ресурсный подход, который позволяет понимать персонал организации как ее важнейший активный конкурентоспособный ресурс. В ресурсном подходе органично соединяется технологический и гуманистический аспекты деятельности по управлению персоналом, что составляет отличительную характеристику новой концепции, положенной в основу современной практики кадровой работы, — концепции управления человеческими ресурсами. Данная концепция выдвинула на первый план новую задачу деятельности по управлению персоналом — развитие персонала организации. В связи с этим меняется роль менеджера по персоналу — он становится «архитектором кадрового потенциала организации» [11, с. 80, 81], на первый план выдвигается преобразование трудовых ресурсов организации.
Кадровый потенциал. Термин «потенциал» в переводе с латинского языка обозначает скрытые возможности. Потенциал представляет собой источник «...возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, исполь-
зованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области» [14, с. 105].
В научной литературе понятия «потенциал» и «ресурсы» рассматривают во взаимосвязи. Такой подход позволяет представить потенциал как «.обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени» [16, с. 84]. Следовательно, «кадровый потенциал» как понятие отражает ресурсный аспект в управлении персоналом. Содержанием понятия «кадровый потенциал» выступает совокупность способностей всех сотрудников организации, которые обеспечивают ее функционирование и развитие.
Развитие кадрового потенциала направлено на качественное преобразование организации. Таким образом, данное понятие отражает гуманистический характер современных концепций, когда активным субъектом социально-экономических преобразований в организации становится работник, его трудовая мотивация, его приверженность цели организации. Уровень профессиональной подготовки и качество трудового поведения работника определяют эффек-
тивность его деятельности. Поэтому развитие кадрового потенциала организации становится целью ее развития, обусловливающей ее эффективность и конкурентоспособность. Таким образом, качественные характеристики кадрового потенциала, такие как опыт трудовой деятельности, профессиональная квалификация, образование, креативность, нравственность, здоровье сотрудников, — это инструменты экономического развития.
Итак, кадровый потенциал — это квалифицированные, профессионально подготовленные к конкретной деятельности сотрудники, которые, используя свой профессионализм и личные качества, максимально эффективно выполняют поставленные перед ними задачи, обеспечивая в результате конкурентоспособность предприятия [1].
Управление формированием кадрового потенциала — это выявление направленности его качественного развития, что выражается в разработке программ его преобразования и является основной задачей службы управления персоналом. В отечественной литературе развитие персонала понимают как «изменение личностных ценностей» [7, с. 645], подчеркивая, таким образом, значимость личности конкретного работника, его уникальность. Именно эта уникальность формирует то, что в литературе называют «некопируемыми активами» [3] организации. Человек как личность становится особой ценностью организации. Внимание менеджера по персоналу направлено на формирование необходимых для организации компетенций путем развития компетентности каждого сотрудника.
Понятие «компетенция». Подходы к определению понятия. Понятие «компетенция» активно используется в научной литературе с начала 1990-х гг., но до сих пор не удалось выработать общего определения, объединяющего различные подходы, в которых этот термин используется. Первым понятие «компетенция» ввел в обращение американский ученый Р. Уайт (1959) для описания качественных характеристик индивидуальности, которые наиболее тесно связаны с эффективным выполнением работы и высокой мотивацией. В 1973 г. МакКлелланд предположил, что такие личностные черты, как мотивация и самопрезентация могут отличать худших, средних и лучших исполнителей [6, с. 137].
В научный оборот термин «компетенция» был введен В. Максвеллом в 1982 г. Исследования, проведенные в США, показали, что основой кадрового потенциала, его стержнем, является совокупность компетенций работников организации [4, с. 55].
В настоящее время существует три подхода к пониманию того что такое «компетенция»: американский, британский и третий, применяемый в Европе (Франция, Германия, Австрии). Рассмотрим каждый из них.
Американский подход подчеркивает значимость индивидуальных особенностей и поведенческих компетенций для оценки успешной, эффективной работы. В 1993 г. Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер рассматривали компетенцию как характеристику, лежащую в основе поведения работника, определяющую эффективное выполнение им своих профессиональных задач [15, с. 9].
Они выделили в составе компетенций пять элементов, или пять групп компетенций:
- знания,
- умения,
- концепцию «Я»,
- психофизиологические особенности,
- мотивы.
В литературе также используются и другие классификации компетенций, например: корпоративные, профессиональные, общие, технические и т.д.
Спенсеры назвали свою модель «айсбергом», определив, таким образом, место каждого элемента в этой модели, его особенности. Знания и навыки находятся на поверхности «айсберга», в профессиональной деятельности они хорошо видимы. Остальные три группы: «Я»-концепция, свойства и мотивы — невидимы, скрыты, лежат в глубине «айсберга», они не проявлены, так как являются основой поведения личности. Видимые компетенции — это первые две группы компетенций — приобретаются и развиваются в процессе обучения. Базовые компетенции — мотивы и психофизиологические свойства, которые составляют основу «айсберга», а также компетенции, сформированные на основе «Я»-кон-цепции, — изменить и развить сложно, как сложно их выявить и оценить. В этом случае потребуется длительная работа самого сотрудника, специалиста по персоналу, психолога по личностному развитию [5, с. 23—25].
Итак, американский подход опирается на исследования Д. МакКлелланда. Изучая показатели для определения уровня выполнения работы, Д. МакКлелланд характеризует компетенции как базовую характеристику сотрудника, определяющую качество его профессиональной деятельности.
На этом основании он показывает, что компетенциями могут являться [2, с. 48, 49]:
- побуждение — это лежащие в основе поведения личности и обусловливающие его сущностные потребности или ценности;
- черта характера — это постоянно проявляющаяся характеристика реакций личности, направленность ее поведении, например, целеустремленность, стрессоустой-чивость и т.д.;
- содержательные знания — это имеющаяся информация о фактах, методиках обработки этой информации, способах взаимодействия и общения;
- познавательные и поведенческие способности — это как видимые, так и скрытые качества личности, наиболее ярко в ней представленные, например, логическое мышление, долгосрочная память и т.д.
Указанные элементы компетенции можно развивать, изменять, преобразовывать структуру компетенций. «Компетенции различаются в той степени, в какой им можно обучить. Проще всего обучить содержательным знаниям и поведенческим навыкам. Труднее менять взгляды и ценностные ориентиры» (цит. по: [2, с. 49]).
Особое место в определении качества выполнения работы среди названных компонентов компетенции автор отводит поведенческим способностям, в основании которых лежат другие из указанных компонентов компетенции, проявляющиеся в зависимости от ситуации.
Д. МакКлелланд разработал метод «Интервью по получению поведенческих примеров» (ИПП). Метод ИПП, в принципе, объединил в себе разработанный американским психологом Дж. Фланаганом в 40-50-х гг. XX в. метод критических инцидентов и используемый при исследовании мотивации тематический апперцепционный тест. Но Д. Мак-Клелланд изучал не элементы работы, а качества работника, позволяющие ему выполнять свою работу наилучшим образом [15, с. 5].
Разработанная Д. МакКлелландом модель компетенций уже с 1991 г., стала развиваться и применяться во многих странах как теоретиками, так и практиками управления человеческими ресурсами. Как было ранее указано, особенно активно идеи Д. МакКлелланда развивали Лайл М. Спан-сер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенцию они определяли как костяк, устойчивую часть личности сотрудника, которая обусловливает его поведение при выполнении поставленных перед ним профессиональных задач. Применяя метод
Д. МакКлелланда, Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер разработали на основе собранных примеров поведения сотрудников, лучше других выполняющих свою работу, словарь и индикаторы компетенций и представили модели компетенций разных категорий работников, таких как технические специалисты, менеджеры и др.
Британский подход делает акцент на профессиональных стандартах функциональных компетенций (компетентности) и их применимости для рабочего места. В 1988 г. в Великобритании был создан Национальный совет по профессиональной квалификации. Его основная задача состояла в разработке и реализации всеохватывающей системы профессиональной квалификации. Была разработана единая для страны система квалификационных уровней, построенная на основе запросов работодателей из различных сфер бизнеса. Авторы создали классификацию уровней компетентности, что способствовало разработке мероприятий по продвижению сотрудников и помогало им при переходе с одного рабочего места на другое как в рамках одного уровня, так и между уровнями.
Таким образом, они, независимо от задач, которые решает работник, выделили пять уровней компетентности:
1 уровень — предполагает, что работник способен решать стандартные, в основном предсказуемые, задачи, рабочие задания;
2 уровень — работник может решать широкий круг многоплановых задач в различном контексте;
3 уровень — работник имеет возможность выполнять большой круг различных задач в очень объемном контексте;
4 уровень — фиксирует способность работника выполнять большой круг сложных профессиональных задач в самом объемном, широком контексте;
5 уровень — отражает способность к использованию фундаментальных принципов и комплексных методик конкретной профессиональной деятельности в максимально широком и зачастую непредсказуемом контексте [4, с. 55].
Подход, возникший позднее во Франции, Германии и Австрии, более целостный. Он сочетает в себе черты первого и второго. Согласно данному подходу компетенции подразделяются на концептуальные и операционные, профессиональные и личностные. Профессиональные компетенции включают ряд концептуальных (знание, понимание) и операционных (например, такие навыки как функциональные, психомоторные и т.д.) компонентов. Индивидуальная эффективность работника определяется компетенциями, представляющими сочетание концептуальных (мета-компетенции) и операционных (социальные) компетенций. Когнитивные компетенции формируют восприятие мира через призму собственных суждений и означают знания, подкрепленные пониманием. Функциональные компетенции определяются способностью применить знания в соответствии с требуемыми стандартами и являются, по сути, практическими навыками решения проблем. Социальные компетенции — «собственно компетенции», т.е. поведение и отношения с другими людьми в процессе трудовой деятельности. Мета-компетенции лежат в основе других компетенций и означают навыки самообучения и развития других компетенций [6, с. 138].
Ряд авторов выделяет общие и специфические компетенции. Общие или универсальные компетенции необходимы для выработки стандартов, определяющих контрольные уровни профессионально-квалификационной подготовки работников и призванных скоординировать образование и обучение с потребностями рынка труда, обеспечить мобильность трудовых ресурсов. Специфические, или «ядерные», компетенции представляют собой коллективное зна-
ние о том, как скоординировать различные производственные навыки, умения и технологические потоки. Они являются отличительными для каждой организации и создают длительное конкурентное преимущество. Комплексное исследование компетенций, проведенное Дулевичем и Хербертом (1992), показало, что навыки, которые нужны менеджерам, независимо от того, в какой сфере они работают, на 70% являются общими для различных профессий, и только 30% компетенций отражают специфические для отрасли, организации характеристики [6, с. 139].
Теоретические и практические разработки по проблеме компетенций находятся в настоящее время в центре внимания исследователей. В 2001 г. было проведено крупнейшее международное исследование по разработке универсальных компетенций (проект Тиш^Еёиса1юп81:гас1:иге8тЕигоре), применяемых на всех уровнях образования. Исследование позволило выявить те компетенции, которые являются наиболее значимыми для работодателей при определении наиболее эффективных работников. Экспертный анализ, проведенный вузами и компаниями, выявил 85 компетенций, из которых в качестве универсальных были отобраны 30. Данные компетенции разделили на три группы: системные, межличностные и инструментальные. Наиболее общий характер носят системные компетенции, так как они относятся к системам в целом и характеризуются как способности и навыки. Для их формирования необходимо, чтобы у сотрудника были созданы и инструментальные, и межличностные компетенции.
Таким образом, понятие «компетенция» в настоящее время имеет множество определений исходя из целей авторов, а также области применения и использования компетенций. Разные авторы по-разному определяют термин «компетенция», в зависимости от того, какой подход они используют.
Оценка на основе компетенций. Модели компетенций. Практика управления человеческими ресурсами показала, что в основе управления кадровым потенциалом лежит его оценка по показателям, отражающим профессиональную успешность работников, т.е. по компетенциям. Оценка персонала представляет собой систему, посредством которой измеряются результаты работы, уровень профессиональной компетентности сотрудников и их потенциал, обеспечивающих достижение стратегических целей организации. Оценка используется во всех кадровых технологиях: планирование персонала, его отбор и расстановка, адаптация и обучение, повышение квалификации и профессиональное развитие, разработка системы заработной платы, льгот и т.д.
Для осуществления оценки потенциала с использованием компетенций необходима разработка модели компетенций. Построение модели компетенций осуществляется на основе сформированной структуры компетенций. Многомерная природа компетенций предполагает их сложную структуру, включающую множество элементов, комбинация которых делает компетенции универсальным инструментом, поэтому существует много видов структуры компетенций [10, с. 9, 10]. В настоящее время особенно часто используется полная универсальная структура компетенций, которую кратко называют ПУСК:
1. Алгоритм деятельности;
2. Психологические установки;
3. Теоретические знания;
4. Умения и навыки;
5. Личностные качества;
6. Практический опыт;
7. Методика тренировки;
8. Методика внедрения.
На основе данной структуры компетенций формируют конкретную модель. В данной модели общие и специфические компетенции связаны посредством моделирования и оценки компетенций. Моделирование используется для определения ключевых факторов успеха, а оценка — для определения степени выраженности компетенций у конкретного работника.
Модель компетенций — набор компетенций, необходимых для успешного достижения стратегических целей компании, включающий блоки компетенций и описание каждого уровня их развития в конкретных поведенческих проявлениях для каждой конкретной должности [6, с. 139]. Модели компетенций позволяют сравнить индивидуальные способности работника и требуемые организацией ключевые компетенции и на этой основе выявить, насколько конкретный работник подходит организации и что необходимо предпринять, чтобы его трудовое поведение помогало организации в достижении стратегических целей. Исследователями разработаны разнообразные модели компетенций: модель универсальных компетенций, модель академических компетенций, модель социальных компетенций, модель компетенций персонала и т.д.
Подходы к использованию моделей компетенций. Министерство труда и социальной защиты РФ в настоящее время активно использует модели компетенций при разработке профессиональных стандартов (например, [8]), создавая, таким образом, законодательную базу для развития персонала организаций. Формирование нужных для организации ключевых компетенций и профилей компетенций для отдельных должностей направлено на повышение конкурентоспособности организации за счет выполнения сотрудниками своей работы на высоком уровне эффективности. Овладение необходимыми компетенциями, выступающими как основа для разработки программ обучения, делает процесс развития персонала конкретным и индивидуализированным.
Ю.В. Синягин [12] выделяет три подхода к использованию компетенций в управлении персоналом:
- нормативный;
- дефицитарный;
- ресурсный.
Министерство труда и социальной защиты в разработке профессиональных стандартов использует нормативный подход. Организации, создавая модели компетенций и профили компетенций, также используют данный подход. Таким образом, это некие стандарты, которые разрабатывают организации, определяя требования к уровню подготовки и модели трудового поведения работников.
Дефицитарный подход применяется при отборе работника на вакантное рабочее место. В этом случае упор делается на такие компетенции, которые отсутствуют или слабо развиты у человека, что мешает ему занять вакантное место. В основе такой оценки лежат модели компетенций, разработанные в профессиональных стандартах и в конкретных организациях.
Ресурсный подход к использованию компетенций ориентирован на выявление личностно-профессиональных особенностей сотрудников организации.
Выделяется четыре вида ресурсов личности:
- ресурсы, актуальные для организации в настоящий момент;
- ресурсы, актуальные для организации с учетом планов ее стратегического развития;
- ресурсы, не востребованные организацией;
- ресурсы, о наличии которых не знают ни сотрудник, ни организация.
Данный подход позволяет подобрать сотруднику такое рабочее место, на котором он будет более успешен, так как его ресурсы, в основном, соответствуют модели компетенций рабочего места. Наиболее активно данный подход может осуществляться при формировании и обучении в резерве. В этом случае в индивидуальном плане обучения упор делается на такие компетенции, которые недостаточно развиты у данного сотрудника, и их развитие позволит занять ему конкретное рабочее место. Обучение связано с повышением уровня компетентности сотрудника в ходе использования такого метода, как коучинг. Но самому сотруднику на основе личностно-профессиональной оценки могут быть даны рекомендации о возможностях его профессионального развития, используя ресурсы, которые не востребованы организацией, и ресурсы, которые были выявлены в ходе оценки, но о которых не знает и сам сотрудник. Таким образом, развитие персонала предполагает не только передачу знаний и формирование умений, но также и работу над ценностями, установками и повышением личной эффективности сотрудников [9].
Личностно-профессиональный диагностический комплекс и потенциал его использования. Ю.В. Синягиным [13] разработан диагностический комплекс, включающий авторскую модель управленческих компетенций и авторскую методику оценки личностно-профессиональных особенностей руководителей. За создание и внедрение научно-методического комплекса Указом Президента РФ от 30 сентября 2000 г. № 1718 была присуждена Премия Президента Российской Федерации.
Данный комплекс позволяет:
- оценить управленческий и лидерский потенциал;
- построить индивидуальный профиль управленческих компетентностей и личностно-профессиональных особенностей;
- определить и оценить индивидуальный стиль управленческой деятельности;
- оценить способность к командной работе и особенности его командного взаимодействия.
Личностно-профессиональная диагностика, применяемая в данном комплексе, позволяет выявить у человека его ключевые, наиболее сильные ресурсы, которые при правильном их использовании не только способствуют повышению эффективности деятельности, но могут нивелировать и компенсировать недостаток некоторых его качеств. Особенно большое значение данный комплекс имеет для разработки траектории карьеры сотрудника. Компетенции, которые имеются в наличии у сотрудника, но не используются им в конкретной организации, расширяют карьерное пространство его профессионального развития, делают личность более востребованной на рынке труда, дают возможность гибко реагировать на все изменения, происходящие в трудовой сфере, формируя, таким образом, определенный тип профессионального мышления. Сутью данного типа является нацеленность на будущее. На первый план выходит временная характеристика данного типа мышления. Сотрудник планирует свое профессиональное будущее на основе всех имеющихся у него ресурсов, которые можно развивать и использовать. Профессиональная жизнедеятельность приобретает стратегическое измерение, а индивидуальное профессиональное развитие получает четко выраженный целенаправленный характер. Следовательно, необходимо подчеркнуть ярко выраженный гуманистический характер данного комплекса. Его использование дает возможность развивать не только профессионализм сотрудника, но и его личность.
Таким образом, в настоящее время эффективное управление организацией возможно только на основе грамотно выстроенной личностно-профессиональной оценки, заклю-
чающейся не только в определении уровня профессиональной компетентности личности, но и выявлении ее скрытых ресурсных возможностей, а также в разработке на этом основании технологии управления ее развитием.
ЛИТЕРАТУРА
1. Андреев С.В. Кадровый потенциал и проблемы занятости в условиях перехода России к рыночным отношениям [Текст] / С.В. Андреев. — М., 1997. — 118 с.
2. Афанасьева Т.В. Дескрипторная модель компетенций в оценке качества результата образования [Текст] / ТВ. Афанасьева // Качество. Инновации. Образование. — 2007. — № 3. — С. 46-53.
3. Васильева В.В. Стратегический потенциал организации через призму ресурсного подхода к стратегии [Электронный ресурс] / В.В. Васильева // Государственное управление. — Электронный вестник. — Вып. № 20. — Сентябрь 2009. — URL: htth: //e-journal.spa.msu.ru/images/ File/2009/20/Vasileva (дата обращения: 09.12.2015).
4. Вотякова И.В. Компетенции и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации [Текст] / И.В. Вотякова // Управление персоналом. — 2008. — № 4. — С. 55, 56.
5. Денисова А. Каждому по способностям или каждому по труду? [Текст] / А. Денисова // Управление персоналом. — 2006. — № 16. — С. 22-27.
6. Одегов Ю.Г. Организация службы управления персоналом: современный подход [Текст]: учебно-практическое пособие / Ю.Г. Одегов, Л.Р. Котова. — М.: Альфа-Пресс, 2009 — 168 с.
7. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах [Текст]: учебник / Ю.Г. Одегов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Альфа-Пресс, 2008. — 944 с.
8. Об утверждении профессионального стандарта «Оператор по подземному ремонту скважин». Приказ Минтруда России от 19.05.2015 № 303н (зарегистрировано в Минюсте России 11.06.2015 № 37645). Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс», 1992-2015. — http://www. consultant.ru/search/?q (дата обращения: 18.12.2015).
9. Обучение компетенциям, развитие компетенций [Электронный ресурс] // http://www.smart-edu.com/obuchenie-kompetentsiyam.-razvitie-kompetentsiy.html (дата обращения: 09.12.2015).
10. Построение системы компетенций в компании [Текст]: методическое пособие; автор-составитель Е. Рудавина // Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом». — 2008. — 53 с.
11. Самыгин С.И. Управление персоналом [Текст]: серия «Учебники, учебные пособия» / С.И. Самыгин [и др.]; под ред. С.И. Самыгина.- Ростов н/Д: Феникс, 2001 — 215 с.
12. Синягин Ю.В. Комплексная диагностика и оценка управленческого персонала [Текст]: монография. / Ю.В. Синя-гин. — М.: РАГС, 2009. — 68 с.
13. Синягин Ю.В. Личностно-профессиональный опросник РАГС и его модификации Текст] / Ю.В. Синягин. — М.: Эслан, 2004. — 49 с.
14. Советский энциклопедический словарь [Текст]. — М., 1981. — 105 с.
15. Спенсер-мл. Компетенции на работе [Текст]: пер. с англ. / Лайл М. Спенсер-мл., Сайн М. Спенсер. — М.: HIPPO, 2005 — 384 с.
16. Шаховой В.А. Кадровый потенциал системы управления [Текст] / В.А. Шаховой. — М., 2001. — 84 с.
REFERENCES
1. Andreev S.V. Kadrovy ipotencialiproblem zanjatosti v uslovijah perehoda Rossii k rynochnym otnoshenijam [Human resources and employment problems in the conditions of Russia's transition to a market economy]. Moscow Publ., 1997. 118 p.
2. Afanaseva T.V. The descriptor competency model in the evaluation of the quality of the result of education. Kachestvo. Innovacii. Obrazovanie [Quality. Innovation. Education]. 2007, I. 3, pp. 46—53. (in Russian)
3. Vasileva V.V. The strategic potential of the organization in the light of resource approach to strategy. Gosudarstvennoe upravlenie. Yelektronnyi vestnik. 2009, I. 20. Available at: e-jounal.spa.msu.ru/images/File/2009/20/Vasileva (Accessed 12 September 2015).
4. Votyakova I.V. Competencies and staff mobility in terms of innovative human resource development organization. Upravleniepersonalom [Personnel Management]. 2008, I. 4, pp. 55, 56. (in Russian)
5. Denisova A. To each according to his ability and to each according to his work? Upravlenie personalom [Personnel Management]. 2006, I. 16, pp. 22—27. (in Russian)
6. Odegov Yu.G. Organizacija sluzhby upravlenija personalom: sovremennyi podhod. [Organization of service personnel management: a modern approach]. Moscow, Alfa-Press Publ., 2009. 168 p.
7. Odegov Yu.G. Upravleniepersonalom v strukturno-logicheskih shemah [Personnel management in structural-logic circuits]. Moscow, Alfa-Press Publ., 2008. 944 p.
8. Approval of the professional standard «Operator on underground repair of wells» Order of the Ministry of Labour of Russia from 19.05.2015. - N 303n(Registered in the Ministry ofJustice of Russia 11.06.2015 N 37645). Konsul'tant Plyus [Consultant], 1992-2015. Available at: http://www.consultant.ru/search/?q (Accessed 18 December 2015).
9. Obuchenie competencies, the development of competencies. Available at: http://www.smart-edu.com/obuchenie-kompe-tentsiyam.-razvitie-kompetentsiy.html (Accessed 09 December 2015).
10. Postroenie of competencies in the company:prilozhenie k zhurnalu «Spravochnikpo upravleniyu personalom» [Supplement to the «Handbook of Personnel Management»]. 2008. 53 p.
11. Samygin S.I. Upravlenie personalom. [Personnel Management]. Rostov-on-Don, Feniks Publ., 2001. 215 p.
12. Sin^in Yu.V. Kompleksnaja diagnostika i ocenka uprav-lencheskogo personala. [Complex diagnostics and evaluation of management personnel]. Moscow, Publishing House of RAGS, 2009. 68 p.
13. Sin^in Yu.V. Lichnostno-professional'nyi oprosnik RAGS i ego modifikacii. [Personal and professional questionnaire RAPS and its modifications]. Moscow, Yeslan Publ., 2004. 49 p.
14. Sovetskiiy enciklopedicheskii slovar [Sovetsky Encyclopedic Dictionary]. Moscow Publ., 1981. 105 p.
15. Spenser- jr., Lyle M. Kompetencii na rabote [Competence at work: Models for Superior Performance]. Moscow, HIPPO Publ., 2005. 384 p.
16. Shahovoi V.A. Kadrovyi potencialsistemy upravlenija. [Personnel potential control]. Moscow Publ., 2001. 84 p.
