CC BY
19
УДК 331.102.124
Кондратенко К. А. магистрант Россия
РАЗВИТИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ Аннотация: Статья посвящена формированию механизма развития компетенций персонала на примере сети ресторанов «Zotman». Отмечено, что развитие профессиональных компетенций обеспечивает повышение конкурентоспособности персонала и ресторана в целом. Руководству кадровой службы предложено использовать ряд инструментов и методов для совершенствования механизма развития профессиональных компетенций сотрудников. Такая совокупность методов и определяют три этапа в рамках основных бизнес-процессов кадровой службы: определение критериев эффективности исполнения; определение критериальной выборки; сбор данных.
Ключевые слова: компетенция, персонал, общественное питание, сбор данных, система обучения.
Kondratenko K.A., undergraduate
Russia
DEVELOPMENT OF PROFESSIONAL COMPETENCES OF THE STAFF OF THE ENTERPRISES OF PUBLIC CATERING Summary: Article is devoted to formation of the mechanism of development of competences of personnel on the example of network of «Zotman» restaurants. It is noted that development of professional competences provides increase in competitiveness of personnel and restaurant in general. It is offered to management of HR department to use a number of tools and methods for improvement of the mechanism of development of professional competences of employees. Such set of methods also define three stages within the main business processes of HR department: determination of criteria of efficiency of execution; definition of criteria selection; data collection.
Keywords: competence, personnel, public catering, data collection, system of training.
Формирование и развитие профессиональных компетенций персонала предприятия сферы общественного питания должно быть гибким, способным изменять содержание, методы и организационные формы согласно потребностям и ситуации, складывающейся на рынке труда. Механизм развития компетенций персонала должен обеспечивать повышение конкурентоспособности персонала и, соответственно, повышать уровень конкурентоспособности ресторана в целом. Учитывая данную ситуацию, управление развитием и формированием профессиональных компетенций должно сконцентрировать свои усилия на решении таких
важных задач как организация эффективного процесса по формированию квалифицированного персонала; определение потребности в обучении работников; выбор форм и методов профессионального развития персонала.
Целью данной статьи является обоснование внедрения новых методов оценки компетенций основного персонала (официантов) сети ресторанов «7о1:тап».
Практика показывает, что существуют определенные этапы по развитию компетенций персонала, которым нужно строго следовать. Соответственно, руководству кадровой службы сети ресторанов «Zotman» необходимо соблюдать последовательность таких этапов в рамках основных бизнес-процессов, а именно:
этап 1. Определение критериев эффективности исполнения; этап 2. Определение критериальной выборки; этап 3. Сбор данных.
Каждый из этих этапов имеет свои специфические функции и нуждается в отдельном подробном и детальном ознакомлении с учетом специфики работы предприятия общественного питания.
Этап 1. Определение критериев эффективности исполнения. Наиболее точным критерием, который показывает объективные и эффективные показатели является результат работы. Например, данные о продажах и прибылях в компаниях и корпорациях. Исходя из показателей и результатов, можно определить динамику, с которой улучшаются, или наоборот ухудшаются показатели, и сделать выводы о работоспособности предприятия. В данном случае необходимо понять и определить факторы, влияющие на эти показатели, какие подразделения предприятия играют ключевую роль в эффективности предприятия.
Изучив и систематизировав показатели и поняв ключевые факторы успеха, какие отделы выполняют основную роль, можно разработать критерии, отвечающие за эффективные результаты и помочь адаптироваться соответствующим отделам предприятия к динамике и интенсивности работы. Для каждой организации и для должности разрабатываются отдельные индивидуальные критерии. Другими словами, критерии являются необходимыми моделями и стандартами, которые обязательно должны быть соблюдены, которым нужно стараться следовать и максимально точно придерживаться1.
Критериями работы могут служить также имитационные кейсы и упражнения, основная задача которых заключается в том, чтобы кандидаты действовали в ситуации максимально приближенной к реальности. Желательно, чтобы это была рабочая ситуация под наблюдением руководства и специалистов. Причем, испытуемые не должны знать о том, что за ними наблюдают руководство компании и специалисты, которые
1Лукаш Ю.А. Контроль персонала как составляющая безопасности и развития бизнеса. - М.: МФПУ Синергия, 2013. - 60 с.
инициируют тестовые упражнения (для минимизации нервозности персонала), а испытуемые не могли бы заранее подготовиться к упражнениям для избежания ложного результата.
Однако бывают случаи, когда получение точного критерия не представляется возможным. В таких случаях существуют рейтинги, составленные по отзывам начальников, коллег, подчиненных, клиентов и т.п. Как правило, рейтинги коллег обладают высокой обоснованностью и являются достаточно объективными. На основе показателей рейтингов создаются прогнозы точных результатов работ.
Краеугольным камнем для оценки кандидатов является факт существования согласованной системы параметров или баллов, для правильного и объективного определения результатов проведенного тестирования. Считается, что модель компетенций, основанная на лучших исполнителях, не может быть выше критериев, по которым были отобраны кандидаты. В случае, если заранее была выбрана или создана неверная система оценки и критериев, модель выдаст неверные результаты, что приведет к потере времени и финансовых средств1.
Примерами критериев эффективности исполнения могут служить: абсолютные показатели (объем продаж, прибыль, единицы измерения производительности, количество жалоб) и относительные (доля покупок в количестве «холодных звонков», доля покупок в общем количестве клиентов, рентабельность продаж).
На данном этапе очень эффективным инструментом также является метод «360 градусов» - метод оценки персонала, который разрабатывается на текущее время. Смысл данного метода заключается в выявлении соответствия квалификации сотрудника занимаемой им должности, данная процедура проводится путем делового собеседования. Для того чтобы получить максимально обьективную оценку деятельности сотрудника, проводится процедура опроса всего рабочего окружения оцениваемого сотрудника с помощью следующей формы (рис. 1).
1 Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. - Издательство: Юнити-Дана, 2013. - 355 с.
Приложение. Пример опросника для оценки «360 градусов» (фрагмент)
ФИО оцениваемого
Подразделение_
Дата оценки_
Компетенции работника Плохо Хорошо Отлично
1 2 3 4 5 6 7
Честность, порядочность
Ответственность
Способность четко выражать свои мысли
Умение работать в команде
Навыки принятия решений
Коммуникативность
Рисунок 1. Опросник для оценки «360 градусов»
Анализ результатов опроса позволяет выявить соответствие квалификации сотрудника еще до того, как сотрудник может приступать к работе.
Этап 2. Определение критериальной выборки. Наличие критериальной выборки прекрасно подойдет для создания и разработки рейтингов -критериев показателя эффективности работы сотрудников. Основная задача выборки заключается в том, чтобы установить стандарты уровня компетенций, которые могли бы обозначить минимальный уровень показателей компетентности. Разработка и введение таких уровней успеваемости помогают определить стандарты работы сотрудников, в рамках занимаемых должностей. Конкретные стандарты уровня компетентности на рабочем месте, с согласованной системой оценки, могли бы определить наиболее эффективных сотрудников от менее эффективных. Как правило, наибольшего внимания и оценки, заслуживают именно те сотрудники, которые в точности соответствуют определенным критериям и компетенциям, назначенными руководством в составе двух - трех высших руководителей. Для того чтобы выборка для изучения работы прошла наилучшим образом в части максимальной объективности, есть важное и обоснованное правило, согласно которому для изучения работы необходимо изучить работоспособность и эффективность не менее 20 работников. Из выбранного числа 12 кандидатов, которые показали наилучшие результаты по назначенным критериям, и 8 кандидатов, которые показали среднее или удовлетворительные результаты по критериям. Данное количество кандидатов является наиболее оптимальным и приемлемым для исследований, так как считается, что такое количество способствует проведению проверок правдивости и объективности гипотез, имеющие какое-либо отношение к компетенциям на рабочем месте.
К подобным проверкам относятся такие инструменты, как: тесты, упражнения, анализ успеваемости, анализ вариаций, дискриминантный
анализ функций разницы между средним уровнем компетенций, которые демонстрируют показатели эффективности кандидатов с наилучшими показателями исполнения по заранее подобранным компетенциям и соответствиям критериев кандидатов, показавшим удовлетворительные или средние показатели по заранее подобранным компетенциям1.
Критерий оценки создается специально для того, чтобы специалисты сразу же смогли проверить соотношения личностных качеств кандидата с занимаемой должностью, а именно, нужны определенные ответы, такие как: насколько хорошо справляется сотрудник с поставленными задачами при выполнении своих служебных обязанностей, какова стрессоустойчивость при выполнений обязанностей, на сколько хорошо сотрудник вливается в коллектив. Несмотря на то, что разработка процесса оценки компетентности является довольно трудоемким процессом, он стоит того чтобы затратить на него определенные усилия и средства, чтобы объективно понимать потенциал человеческих ресурсов организации.
Исходя из всего выше перечисленного, можно сделать вывод, что определение критериальных выборок, является необходимым элементом исследований и отвечает за определение кандидатов с наилучшими показателями исполнения (и соответствия критериям) от других кандидатов с меньшими показателями. Данный вывод влияет, в значительной мере, на оценку человеческих ресурсов предприятия, что позволяет разумно и тщательно отбирать кандидатов, использовать весь их рабочий потенциал во благо предприятия и объективно подойти к решению вопроса по развитию профессиональных компетенций через систему обучения.
Этап 3. Сбор данных. Подход к методу сбора данных зависит от того какая модели компетенций принята на предприятии. Лайл Л. Спенсер в своей книге «Компетенции на работе»2 выделяет шесть методов и источников сбора данных, которые играют основополагающую роль в создании классической модели компетенций:
- интервью по получению поведенческих примеров;
- группа экспертов;
- обзоры;
- «экспертные системы» базы данных моделей компетенций;
- анализ рабочей задачи, функций;
- прямое наблюдение3.
Выводы. Таким образом, сформированная модель компетенций, является основанием, для того, чтобы сотрудник мог четко следовать компетенциям, представляющие собой свод правил, моделей поведения. Такая модель используется с целью назначения на определенную должность наиболее лучшего кандидата, который соответствует этой должности, Руководству кадровой службы предложено использовать ряд инструментов и
1 Клочков А. КР1 и мотивация персонала. - М: Эксмо. -2010. - 160 с.
2 Спенсер Лайл Л., Спенсер Сайн Н. Копетенции на работе. - М: Гиппо. - 2010. - 384 с.
3 Электронный журнал «Hr-joшnal» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.hr-journal.ru/
методов для совершенствования механизма развития профессиональных компетенций сотрудников. Определены три этапа развития профессиональных компетенций, в которые входят ряд инструментов и методов: определение потребности в обучении работников с помощью инструмента 360 градусов; определение критериев исполнения основных видов работ; выбор форм и методов профессионального развития персонала через применение имитационных форм (кейсы и упражнения); применение критериальной выборки.
Использованные источники:
1. Лукаш Ю.А. Контроль персонала как составляющая безопасности и развития бизнеса. - М.: МФПУ Синергия , 2013. - 60 с.
2. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. -Издательство: Юнити-Дана, 2013. - 355 с.
3. Исаченко И.И., Елизарова О.И., Кондрусь Е.А., Машинская И.С. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / Московский гос. университет печати имени Ивана Федорова, 2014. - 206 с.
4. Клочков А. КР1 и мотивация персонала. - М: Эксмо. -2010. - 160 с.
5. Электронный журнал «Hr-joumal» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.hr-journal.ru/
6. Спенсер Лайл Л., Спенсер Сайн Н. Компетенции на работе. - М: Гиппо. -2010. - 384 с.
