Оценка кадрового ресурса организации Текст научной статьи по специальности «Компьютерные и информационные науки»

г

УДК: 65.01.001.57+658.012.013.001.57

ОЦЕНКА КАДРОВОГО РЕСУРСА ОРГАНИЗАЦИИ

И.В. Невраева

В данной статье рассматривается структура, позволяющая оценить кадровый потенциал организации. Для построения такой структуры используется векторная модель, предназначенная для идентификации профессионально важных качеств специалиста (ПВК).

Векторная интерпретация ПВК

Под векторной интерпретацией ПВК (далее просто вектор) будем понимать индивидуальные результаты диагностики респондентов, выраженные последовательностью чисел -1, 0, +1.

Для определения векторной величины необходимо иметь перечень ПВК для конкретной организации и результаты диагностики сотрудника в организации по заданному перечню ПВК.

По результатам диагностики каждому сотруднику ставится в соответствие векторная величина размерностью к, где к- количество характеристик в перечне ПВК. При построении вектора результаты диагностики позиционируются в одну из трех условных зон, которые идентифицируются следующим образом.

Зона средних значений соответствует состоянию системы (под системой в нашем случае

будем понимать человека или группу людей) с высокой степенью неопределенности, непредсказуемости результатов деятельности. Состояние неопределенности системы будем обозначать как нулевое и соответствующему параметру присваивать идентификатор «0».

Зона оценок высоких и выше среднего соответствует состоянию системы с высокой степенью предсказуемости положительных результатов деятельности в соответствии с заданными критериями. Будем такое состояние системы оценивать как позитивное, желаемое и соответствующему параметру присваивать идентификатор «+1».

Зона оценок низких и ниже среднего соответствует состоянию системы с высокой степенью предсказуемости результатов деятельности, обратных ожидаемым в соответствии с заданными критериями. Будем такое состояние системы оценивать как негативное, противоположное заданным критериям и соответствующему параметру присваивать идентификатор «-1».

Таким образом, далее мы будем исходить из парадигмы, что человек может находиться в

трех состояниях:

1) состояние определенности в соответствии с заданным критерием - «+1»;

2) состояние неопределенности - «0»;

3) другое состояние определенности, противоположное заданным критериям, - «-1». На каждом из этих состояний остановимся подробно.

«+1» - состояние определенности, означает, что качество выражено, наблюдаемо, продуктивно. Человек уверенно позиционируется в этом качестве, часто является лидером, когда находит ему применение. Свойство с такой выраженностью человек старается использовать себе в удовольствие. Можно сказать, что это качество развито сильно, т.е. в этом случае человек сам ищет ему применение, так поворачивает ситуацию, задачу, чтобы задействовать именно это качество. Более того, недозагруженность такого качества может вызывать у человека состояние дискомфорта.

«0» - состояние неопределенности, означает, что человек позиционируется как ведомый, исполнитель. В деятельности, предполагающей наличие этого качества, возможны следующие варианты реагирования и поведения человека с «нулевым» состоянием данного качества:

- человеку требуется толчок извне, руководящая идея, дополнительная мотивация; особые условия мотивации;

- человек с такой выраженностью качества может быть непродуктивным, непредсказуемым в результатах;

- от человека требуется дополнительная энергия, усилия для концентрации знаний, навыков, опыта;

- человеку при распределении ответственности требуется четкое инструктирование действий, обучение;

- человеку рекомендуется объединение с более сильным партнером, что может улучшить результат.

Трудно ожидать от «нуля» желаемый или лучший результат. Выполняя работу, человек чувствует себя усталым к не получает удовлетворения, кроме того, может сохраняться неуверенность в качестве сделанной работы.

Если в векторе руководителя есть «нулевые» идентификаторы, то соответствующие задачи лучше делегировать или решать в команде сотрудников, имеющих параметры со значением «+1» в той же позиции.

«-1» - состояние, противоположное желаемому, нерезультативная позиция, вызывает сопротивление при выполнении функций, требующих выраженности измеряемого свойства. Предпочтительные варианты управления сотрудником с качеством «-1»:

- не поручать ответственных заданий, требующих позитивного состояния этого качества;

- проводить целенаправленное обучение по развитию этого качества;

- в рабочих группах соблюдать перевес «+1» над «0» и «-1».

Если создать благоприятные условия, то можно добиться желательного результата и от работника с позицией «-1». Однако создание таких условий может быть дороже, чем игнорирование «-1». Лучше не использовать соответствующее качество или изменить задание так, чтобы «-1» оказалась полезной. С этой целью в табл. 1 приведены примеры положительных интерпретаций значения «-1» как противоположного полюса заданных ПВК.

Доклады ТУСУРа. 2003 г. Автоматизированные системы обработки информации, управления и проектирования Таблица 1 - Возможности для использования отрицательных состояний измеряемых параметров

Измеряемое качество (+1) Возможности для использования качества, противоположного измеряемому (-1)

Инновационное мышление Мышление, направленное на сохранение и совершенствование уже имеющегося

Умение контролировать работу Умение «подгонять» под ответ

Организаторские способности Исполнительские способности

Способность к взаимодействию Независимость, автономность

Амбициозность Низкий уровень притязаний

Рассмотрим построение индивидуального вектора на конкретном примере. В качестве примера будем использовать исследование, проведенное в Департаменте экономики и инвестиций администрации Томской области (ДЭиИ)

Для описания ПВК специалиста рассматривались следующие компоненты структуры личности: мыслительные способности; организаторские способности; коммуникативные способности; личностные качества.

В соответствии с определенной выше структурой личности в качестве ПВК были отобраны

10, приведенные в табл. 2.

Характеристики ! Способности и умения

Мыслительные способности _|

1.Системное мышление I | - готовить вопрос комплексно (всесторонне), учитывая межведомственные связи | - выделять главное | - моделировать ситуации и последствия | - обобщать, делать выводы видеть взаимосвязи, систематизировать ----

' 2. Инновационное мышление - генерировать новые решения разрабатывать перспективные программы и концепции

3. Способность работать с документами - писать аналитические записки - составлять официальные нормативные документы комбинировать имеющиеся блоки информации ---

Организаторские способности

4. Умение планировать работу - распределять задания и ответственность (кому, что и как поручить) - формулировать задачи выделять задания по степени важности и срочности - ,

5. Способность контролировать - определять критерии качества работы - оценить по заданным критериям ____|

6. Организаторские способности - придерживаться разработанного плана, сроков, регламента (правил поведения) и | - придерживаться заданных информационных взаимосвязей ппиипрцк пополнительных сотрудников для достижения_уели-;

Коммуникативные способности ---J

7. Способность к взаимодействию с другими организациями - находить общее в разных точках зрения | - признавать неэффективность собственной позиции I - убеждать - находить приемлемое компромиссное решение----

8. Способность консультировать - помочь партнеру разобраться в материале или ситуации - готовность помочь гЬопмулиоовать собственные мысли ----------

Личностные качества ——-—-—

е. Ответственность - принять на себя ответственность за общии результат - боать вину на себя перед подчиненными и коллегами - отстаивать общий результат (решение) - придерживаться принятых договоренностей ——.-

10. Амбициозность - стремиться к развитию - стремиться к карьерному росту оценивать себя адекватно ------—

Слева в табл. 2 перечислены отобранные ПВК, а справа - их интерпретация с учетом условий и специфики государственной службы.

Таким образом, максимальная длина индивидуального вектора равна 10. Сотрудник департамента проходит оценку предъявленных характеристик, в результате которой ему ставится

в соответствие вектор.

Например, рассмотрим вектор сотрудника

а^=(+11 +1 0+1 +1 +1 +1 0+1 +1), где к - номер уровня иерархии;

/-номер подразделения в иерархии; у - номер респондента в подразделении.

Вектор содержит два параметра со значением 0, что означает непредсказуемость поведения человека в случае, когда необходимо использовать соответствующие этим параметрам качества на практике.

Следовательно, необходим дополнительный контроль за данной группой качеств, подготовка, консультации, инструктаж. Остальные параметры имеют положительное значение, следовательно, соответствующие качества личности отвечают требованиям к ПВК сотрудника.

Ниже в табл. 3 приводятся векторные величины сотрудников структурных подразделений

ДЭиИ.

Таблица 3 - Описание индивидуальных векторных величин исследуемой группы

респондентов (матрица А)

Прос Ьессионально важные качества I

Респондент 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

аш + 1 + 1 0 +1 +1 +1 +1 0 +1 +1

ац2 0 -1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 -1

апз 0 0 -1 0 +1 0 +1 0 + 1 +1

3-211 +1 0 0 0 +1 0 -1 0 - + 1 +1 I I

»311 +1 0 0 +1 0 +1 0 -1 0 +1 I

азп 0 -1 0 0 +1 0 +1 0 +1 о !

азо 0 -1 -1 0 -1 0 0 0 0 +1 !

аз14 +1 +1 0 +1 +1 0 0 0 +1 +1 |

ази +1 0 +1 +1 +1 0 +1 +1 +1 ---- 0

»321 +1 0 0 • +1 0 +1 +1 -1 0 +1

а322 -1 -1 -1 0 -1 0 0 -1 -1 +1

а221 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1

- азз! +1 0 +1 0 0 0 +1 0 0 +1

аззг +1 0 0 0 0 0 +1 +1 +1 -........

аззз ♦1 -1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 .....

аз41 +1 +1 0 +1 0 0 +1 0 0 0

аз42 +1 +1 +1 +1 +1 +1 0 +1 +1

—............. --.....-..... а343 +1 0 +1 0 +1 +1 +1 +1 0

Согласно введенной идентификации получаем иерархическую структуру - схему индивидуальных векторных величин, представленную на рис. 1.

Рис. 1 - Структурная схема индивидуальных векторных величин исследуемых сотрудников

Структурная схема индивидуальных векторных величин, представленных в табл. 3, эквивалентна организационной структуре исследуемого объекта (в нашем случае ДЭиИ).

Кумулятивный вектор

Под кумулятивным вектором будем понимать сумму индивидуальных векторных величин группы респондентов. Совокупный вектор является кумулятивной векторной величиной, характеризующей ситуацию в группе через призму заданных критериев (см. табл. 2).

Для получения кумулятивного вектора используем операцию логического сложения © в соответствии с правилами выполнения логических операций. С помощью © можно моделировать объединение людей в группы. Так, если ащ =(+1+1 0+1+1+1+Ю+1+1)

и

ац2=(0-1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 0), то кумулятивный вектор получается следующим образом: Ац,2=ацеа12=(+1 0+1 Н +1 +1 +1 +1 +1 0). Посмотрим, что происходит при объединении.

Во-первых, «нулевые» параметры респондента а!н «покрываются» «+1»-ми в соответствующих позициях респондента аП2, как бы страхуя его в соответствующих функциях.

Во-вторых, «нулевой» параметр в 1-й позиции респондента ац2 «покрывается» «+1» в

соответствующей позиции респондента а{и, где он является ведущим.

В-третьих, появляется два новых «нулевых» параметра в позициях 2 и 10, что означает наличие противоречия или межличностного конфликта по соответствующей группе вопросов.

Рассмотрим 3-й элемент в том же структурном подразделении департамента (см. табл. 3) 8113= (0 0-1 0+1 0+1 0+1 +1).

Объединяя а] и с предыдущими элементами этого же уровня, получаем кумулятивный вектор А11. отражающий ситуацию в аппарате управления по заданным критериям (см. табл. 2):

Ап = Ац,2® а,13 - (+1 0 0 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1).

Ноль во 2-й позиции сохраняется и появляется еще один «0» в 3-й позиции. Следо-

можно сделать вывод о непредсказуемости результатов совместной деятельности,

- с генерацией и внедрением инноваций;

- составлением официальных нормативных документов и аналитических записок.

Для изменения ситуации, а именно усиления профессионально важного качества, связанного с развитием способности работать с документами, необходимо предусмотреть систематическую внутрикорпоративную учебу, возможно, с элементами тренинга с целью знакомства с новыми нормативами и развития навыков применения их на практике.

Аналогичным образом путем логического сложения индивидуальных векторов щ соответствующих структурных элементов, представленных на рис. 1, получаем векторную структуру организации (рис. 2).

Уровень! А,0 = (-Н 0 0-1+1 +1 +1 +1 1-1 +1 )

вательно, связанной:

А[ 1 =(+1 0 0 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1)

Уровень II

Г

А„., = (+1 -1 -1 +1 +1 +1 +1 -1 +0

АЦ.2= (+1 +1 +3 "г1 +1 4-1 +1 +1 +1)

Au.il = (+1 0 0 0+1 0-1 0-1 + 1)

Ац 22= (+1 +1 0+1 +1 +1 +1 0+1 +1)

Уровень III

1.1

1.2

Аш м= (+1-Ю +1 +1+1+10+1+1) Аш.12=(0 -1 -1+1 -1^1+1 -1 -1+1)

2.1

2.2

А„,.21 = (+1 -1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1) Ащ 22 (1 +1 +1 +1 +1 +1 +1

Рис. 2 - Структура кадровых ресурсов

Проанализируем кадровую ситуацию в ДЭиИ, используя векторную структуру. Как видно на рис. 2, структура состоит из трех уровней:

I.2 - диагностическая ситуация в аппарате управления ДЭиИ (вектор Ап)

II.1 - диагностическая ситуация в /-м комитете (векторы Аи.*) П.2 - индивидуальный вектор председателя комитета (вектор Ан.*,)

III Диагностическая ситуация в отделах департамента (вектор Аш.а,)

II

<

Расположение векторов на рис. 2 соответствует расположению структурных элементов ДЭиИ, отображенных на рис. 1. На верхнем уровне представлен кумулятивный вектор Апо, который отражает ситуацию в ДЭиИ в целом:

Аю=(+1 0 0-г! +1 +1 +1 +1 +1У

Вектор Аю, отражающий кадровую ситуацию в организации, содержит всего два нуля, это меньше 30 %. Следовательно (согласно пропорции «золотого сечения»), такую кадровую ситуацию в целом можно охарактеризовать как нормальную, соответствующую заданным критериям оценки (см. табл. 2). «0» во 2-й позиции означает пассивность большей части сотрудников департамента по отношению к изменениям, нововведениям. Часть из них может сопротивляться изменениям, другая, часть, может быть, и не против что-то изменить, но не знают как.

Мы живем во времена перемен, а значит, развитое инновационное мышление помогает адекватно адаптироваться к изменениям, что в свою очередь обеспечивает стабильность и уверенность в будущем. Для развития инновационного мышления у сотрудников необходимо проводить регулярные проблемные семинары внутри департамента или деловые игры, разбирать кейсы с предметной ориентацией на задачи, характерные для ДЭиИ.

«0» в 3-й позиции вектора А;о символизирует наличие проблем, связанных со способностью работать с документами. И в этой связи целесообразно предусмотреть систематическую корпоративную учебу для формирования соответствующих умений у сотрудников.

Таким образом, анализ векторной структуры организации дает целостное наглядное представление о кадровой ситуации в организации, о ее сильных и слабых позициях.

Если мы хотим отрицательное значение параметра изменить на положительное, то нам придется столкнуться с проблемой переобучения сотрудника. Сотрудник в данном случае неслучайно упоминается в единственном числе. Так как само отрицательное значение параметра встречается редко, носит единичный характер, то и переобучение должно быть индивидуально

Кроме того, оно должно иметь веское основание и оправдано только в том случае, когда соответствующая параметру личностная характеристика важна в профессиональной деятельности. Значительно выгоднее отрицательные параметры «обходить», т.е. не давать задания, требующие способностей, которые отсутствуют

Управление профессионально важными качествами в организации

Далее рассмотрим кадровую ситуацию организации с точки зрения ее насыщенности заданными профессионально значимыми качествами.

Для более глубокой диагностики кадровой ситуации в структурных подразделениях организации, представленных на рис. 1, введем и проанализируем следующие показатели:

- число нулевых значений параметров в полной матрице А индивидуальных векторных

величин респондентов (см. табл. 3);

^ - число положительных значений параметров в матрице А;

- число отрицательных значений параметров в матрице А;

5а - размерность матрицы А (в нашем случае 10x18).

Введенные суммарные показатели 50, 5ь 5_1 дают нам возможность получить следующие коэффициенты:

Ко - коэффициент неопределенности или непредсказуемости результатов совместной деятельности системы:

Ко показывает вероятность того, что результат деятельности данной группы сотрудников не оправдает ожидания.

К\ - коэффициент соответствия:

К\ показывает степень соответствия профессионально важных качеств сотрудников организации или ее структурного подразделения выставленным требованиям (см. табл. 3).

К-1 - коэффициент конфликтности:

«Л

К-1 показывает степень неприятия распоряжений, вероятность того, что выдаваемые распоряжения не будут выполнены.

Ниже в табл. 4 приведены расчеты введенных коэффициентов для рассматриваемых структурных подразделений организации.

Доклады ТУСУРа. 2003 г. Автоматизированные системы обработки информации, управления и проектирования Таблица 4 - Значение коэффициентов в структурных подразделениях организации

Наименование подразделения

со !

СО I о ! н

X

ф

5 < Ф со со 0)

о ?

<? Он

о ГО ^ 5

ф ^

АУ

Комитет №1 и председатель комитета № 1

Комитет № 1

Председатель комитета №1

Отдел № 1

Отдел № 2

Комитет № 2 и председатель комитета № 2

Комитет № 2

30

X

.0 О

СО со Ф

С со

^ о

2 5

С Ф

о с;

О

н

X

ф

и £

-8- . О Ф

о о. с

о о

£ ф

>.

со 03 а. О

сг

0,3

80

36

70

10

50

31

24

20

70

60

23

0,45

0,44

0,5

0,48

0,35

0,33

ф

с; о

о

£0 т-&

ф Ш

■у О

^ н

о ^ ^ 2

но о

0 н

X

1 *

о:

с

-в- ш

-8- £

со н

О Ф

^ со

ф

с; т

о аз н с

Ф со

2

18

31

26

21

46

0,35

Председатель комитета №2 Отдел № 3

10

30

0,2

Отдел № 4

30

0,37

10

0,33

38

0,6

0,38

0,37

0,4

0,42

0,3

0^66

0,63

с; о

со

со о

ф з:

=г о

I 1 I

I §

13

0,1

п 1«

0,17

0,1

0,8

0,1 0,35

0,01

0,02

18

0,6

0,03

20

0,67

Из таблицы видно, что наибольшее значение коэффициент непредсказуемости 50 принимает в комитете № 1. То есть именно в этом подразделении можно ожидать «сюрпризов». Причем по данным диагностики председатель комитета имеет наибольшее значение К0 = 5 .

Максимальный коэффициент соответствия К, в подразделениях комитета № 2. Причем

по данным диагностики председатель комитета имеет наибольшее значение ЛГ, = 0,8 , что является хорошим примером для подражания. В соответствии с пропорцией «золотого сечения» можно говорить о соответствии этого подразделения как некой совокупности идеальной модели.

Коэффициент конфликтности в организации и в структурных подразделениях низкий, в среднем ОД. Могут возникать дискуссии, локальные споры, но в целом обстановка спокойная. Оппозиционных группировок нет, есть вероятное сопротивление отдельных сотрудников и только по отдельным вопросам. А в общем царят согласие и, вероятно, некоторая конформность.

Теперь аналогичную обработку через логическое сложение и сравнение результатов проведем на основе векторов из табл. 3 отдельно по каждому профессионально важному качеству

из табл. 2.

Ниже в табл. 5 приведены результаты обработки по критериям.

Доклады ТУСУРа. 2003 г. Автоматизированные системы обработки информации, управления и проектирования Таблица 5 - Значения коэффициентов управляемости профессионально важными

качествами сотрудников

ПВК Яо Ко * Кх 5-1 К-1

Системное мышление 10 0,3 20 0,6 1 0,03

Инновационное мышление 13 0,39 10 0,3 10 0,3

Способность работать с документами 18 0,54 11 0,33 4 0,12

Умение планировать работу 12 0,36 20 0,6 1 1 0,03

! Способность контролировать 12 0,36 17 0,51 - 4 | 0,12 -j-

Организаторские способности 15 | 0,45 I 17 I 0,51 1 0,03

Способность к взаимодействию с другими людьми и организациями 7 0,21 25 0,75 1 0,03 -

Способность консультировать 13 0,39 16 0,48 4 0,12

Ответственность 14 0,42 18 0,54 1 0,03

Амбициозность 10 0,3 20 0,6 | 1 0,03

Анализируя столбцы , , 5_,, можно сделать следующие выводы.

Первоочередная подготовка требуется по развитию следующих умений и навыков:

- работа с документами;

- организаторские способности, в том числе и самоорганизация;

- умение брать на себя ответственность за окружение, результаты работы,в группе;

- умение консультировать;

- умение генерировать, внедрять нестандартные решения.

Можно с уверенностью опираться на следующие способности и умения сотрудников:

- способность к взаимодействию с другими людьми и организациями;

- системность при планировании и решении задач;

- умение планировать и распределять работу;

- амбициозность как формирование и поддержание статуса департамента.

В исследуемой организации можно диагностировать ситуацию неустойчивого равновесия по критерию «инновационное мышление», а это означает, что большинство сотрудников занимает пассивно-выжидательную позицию по отношению к изменениям, что на практике может проявляться как колебания, сомнения, сопротивление, затягивание времени действия, некоторая консервативность.

Таким образом, используя векторную интерпретацию ПВК сотрудников й введенные коэффициенты, мы можем провести анализ кадровой ситуации как в структурных подразделениях, так и в организации в целом по каждому исследуемому параметру. Такой анализ позволяет определить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов и через управление параметрами изменять кадровую ситуацию в организации по всему спектру вопросов, связанных с управлением персоналом, начиная от отбора претендентов, адаптации, формирования целевых или управленческих команд и кончая разработкой комплексных программ развития персонала.