CC BY
7
DOI: 10.29141/2658-5081-2024-25-1-7 EDN: JQXGEM JEL classification: G33, D21, H12
И. Н. Ткаченко Уральский государственный экономический университет, г. Екатеринбург, РФ И. А. Чечулин Уральский государственный экономический университет, г. Екатеринбург, РФ
Оценка и управление кризисной устойчивостью предприятий жилищно-коммунального хозяйства
Аннотация. На текущий момент актуальна проблема недостаточной точности наиболее часто используемых моделей прогнозирования вероятности банкротства компаний применительно к сфере жилищно-коммунального хозяйства (ЖКХ). Выдвинута гипотеза, что оценить уровень кризисной устойчивости предприятия возможно через его адаптивные свойства. Статья посвящена разработке более точной регрессионной модели прогнозирования банкротства по сравнению с ранее известными, а также модели оценки качества управления кризисной адаптацией предприятий ЖКХ с учетом интересов стейкхолдеров и особенностей их взаимодействия. Методологическая база работы основывается на теории антикризисного управления и стейкхолдерском подходе. Методы исследования: множественный регрессионный анализ, картирование стейкхолдеров, социологический опрос и экспертные оценки. Информационной базой послужили данные бухгалтерской и статистической отчетности 49 предприятий ЖКХ, материалы арбитражных дел, результаты опроса 33 руководителей организаций, полученные в период с февраля по март 2023 г. Апробация проведена в рамках эмпирических исследований на предприятиях ЖКХ. Даны практические рекомендации по улучшению кризисной адаптации и устойчивости, а именно: необходимо внедрять программы повышения квалификации кадров, создавать механизмы горизонтальных внутриотраслевых связей и взаимодействовать на уровне органов государственной власти в целях управления инвестициями в сфере ЖКХ.
Ключевые слова: кризисная устойчивость; антикризисное управление; жилищно-коммунальное хозяйство; кризисная адаптация; стейкхолдерский подход.
Финансирование: Исследование выполнено при поддержке УрГЭУ в рамках гранта (технического задания) ТЗ-5.2022/1.
Для цитирования: Tkachenko I. N., Chechulin I. A. (2024). Crisis resilience assessment and management of public utility companies. Journal of New Economy, vol. 25, no. 1, pp. 131-159. DOI: 10.29141/2658-5081-2024-25-1-7. EDN: JQXGEM.
Информация о статье: поступила 4 ноября 2023 г.; доработана 14 декабря 2023 г.; одобрена 28 декабря 2023 г.
Irina N. Tkachenko Ural State University of Economics, Ekaterinburg, Russia
Ivan A. Chechulin Ural State University of Economics, Ekaterinburg, Russia
Crisis resilience assessment and management of public utility companies
Abstract. Currently, the most frequently used models for forecasting the probability of company bankruptcy in the housing and utilities sector lack accuracy. The hypothesis is put forward that crisis resilience of a company can be assessed based on its adaptive capabilities. The paper aims to construct a more accurate compared to the known regression model for predicting bankruptcies, as well as develop models for assessing the quality of crisis adaptation management at public utility companies allowing for the stakeholders' interests and peculiarities of their interface. The methodological basis of the study consists of the theory of crisis management and a stakeholder approach. The methods include multiple regression analysis, stakeholder mapping, sociological survey, and expert assessments. The evidence comes from the accounting and statistical reporting of 49 public utility companies, materials of arbitration cases, survey results of 33 heads of organisations obtained in the period from February to March 2023. The theoretical developments are implemented within the empirical studies of public utility companies. To improve crisis adaptation and resilience of public utility companies the findings recommend to launch staff training programmes, establish mechanisms for horizontal intra-sectoral connections and maintain cooperation at the level of public authorities in order to control investments in the housing and utilities sector.
Keywords: crisis resilience; crisis management; housing and utilities; crisis adaptation; stakeholder approach.
Funding: The research was supported by the Ural State University of Economics (project no. TZ-5.2022/1).
For citation: Tkachenko I. N., Chechulin I. A. (2024). Crisis resilience assessment and management of public utility companies. Journal of New Economy, vol. 25, no. 1, pp. 131-159. DOI: 10.29141/2658-5081-2024-25-1-7. EDN: JQXGEM.
Article info: received November 4, 2023; received in revised form December 14, 2023; accepted December 28, 2023
Введение
Жилищно-коммунальная отрасль (далее - ЖКХ) представляет собой сферу хозяйственной деятельности, направленную на удовлетворение основных потребностей населения, обеспечение социального и экономического воспроизводства.
В советское время ЖКХ было организовано централизованно, принадлежало государству и осуществляло деятельность через коммунальные службы. В отличие от стран, где ЖКХ организовано на основе частной собственности, в России коммунальные сети часто находились и находятся в муниципальной собственности [Примизенкин, Резни-ченко, 2022]. Это означает, что ответственность за их содержание и обслуживание лежит на муниципалитетах, бюджеты которых в кризисных условиях часто характеризуются недостаточной обеспеченностью [Федорова, Фрыгин, 2022].
В последние годы государство стало активно привлекать к управлению ЖКХ частный бизнес, но это привело к тому, что интересы конечных потребителей услуг ЖКХ стали еще меньше соблюдаться, чем раньше.
Ю. И. Соколов, исследуя системный кризис ЖКХ России, заключил: «Волевая замена властью муниципальных форм на частные формы управления жилой недвижимостью при отсутствии реальной конкуренции на рынке жилищно-коммунальных услуг привела к ликвидации управляемости сферы жизнеобеспечения населения на всех уровнях властных структур. В результате сначала власть, а затем и современный российский бизнес переложили ответственность за социально значимую деятельность на этом рынке на собственников - потребителей услуг ЖКХ» [Соколов, 2020, с. 13].
К особенностям функционирования ЖКХ можно отнести две противоположные характеристики: с одной стороны, тренд на ограничение тарифов на услуги ЖКХ со стороны государства, с другой - спрос на качественное обслуживание населения, а значит, необходимость инвестирования в благоустройство, что сказывается на росте тарифов и возникновении неплатежей со стороны потребителей услуг.
Эти особенности важны для обеспечения экономической устойчивости отрасли и точного прогнозирования вероятности банкротства с целью принятия проактивных мер кризисной адаптации.
Банкротство оказывает серьезное воздействие на само предприятие и его имущественный комплекс. Ликвидационная процедура часто занимает много времени и ресурсов, что может привести к дополнительным убыткам для компании [Масленникова, Пефтиев, 2023]. Вместо того, чтобы сосредоточиться на возрождении и восстановлении бизнеса, предприятие сталкивается с длительной бюрократизацией, которая только усугубляет его финансовые проблемы. Однако наибольшее влияние процесс банкротства оказывает на широкий круг стейкхолдеров, включая кредиторов, собственников, работников и клиентов. Кредиторы, которые ожидали возврата своих долгов, теперь вынуждены бороться за свои средства в рамках сложной судебной процедуры. Собственники компании, в свою очередь, часто оказываются в безвыходном положении, потеряв свои инвестиции и репутацию. Работники сталкиваются с неопределенностью относительно своего будущего и могут лишиться своих рабочих мест. В то время как клиенты испытывают недовольство и неуверенность в услугах компании, что может привести к потере доверия и уходу потребителей.
Применительно к сфере ЖКХ важно подчеркнуть понятие «устойчивое развитие». Оно направленно на удовлетворение текущих жизненных потребностей человека без лишения такой возможности для будущих поколений. Устойчивость в сфере ЖКХ тесно связана с качеством жизни людей.
Несмотря на свою социальную значимость, отрасль находится в состоянии системного кризиса, обусловленного критической изношенностью основных фондов, которое превышает 47,2 % и продолжает увеличиваться на 2 % ежегодно1. По оценке экспертов, износ гораздо больше, чем представленные средние цифры статистики. Это не просто изношенность, а катастрофическое старение жилого фонда, две трети которого изношены на 65 %. При этом 20-25 % населения страны проживает в жилье, не оборудованном либо частично оборудованном коммунальными удобствами [Соколов, 2020].
Сфера ЖКХ нуждается в реформировании. Его результатом должно стать обеспечение потребителей качественными, надежными и доступными жилищно-коммунальными услугами.
1 Федеральная служба государственной статистики. https://rosstat.gov.ru/folder/14304.
Цель исследования - разработка более точной регрессионной модели прогнозирования банкротства по сравнению с ранее известными, а также модели оценки качества управления кризисной адаптацией предприятий с учетом интересов стейкхолдеров и особенностей их взаимодействия в сфере ЖКХ.
Для достижения цели поставлены следующие задачи:
- выявить особенности предприятий ЖКХ;
- сформировать требования к модели прогнозирования банкротства с учетом специфики предприятий ЖКХ;
- построить отраслевую модель прогнозирования банкротства;
- идентифицировать стейкхолдеров сферы ЖКХ и проанализировать особенности их взаимодействия;
- определить отраслевые кризисные факторы и методы управления ими;
- разработать отраслевую модель оценки кризисной устойчивости предприятий ЖКХ.
Проблема кризисной устойчивости: взгляд с позиции заинтересованных сторон
Тема кризисной устойчивости находит отражение в работах многих ученых. Начиная с 1930-х гг. стали появляться исследования, в которых изучались возможности прогнозирования краха компаний по показателям их деятельности [Fitzpatrick, 1932; Smith, Winakor, 1935; Merwin, 1942; Chudson, 1945; Beaver, 1966; Altman, 1968; Fulmer et al., 1984; Taffler, 1984; Berlak, Aljinovic, 2007; Barbuta-Misu, Madaleno, 2020].
Кризис является дезадаптацией организации по отношению к внешней среде. Кризисная устойчивость организации понимается авторами как проявление ее адаптивных свойств к кризисным явлениям [Чечулин, 2022, с. 116]. Она зависит не только от финансовых показателей, но и от других данных о деятельности компании, в том числе и от нефинансовых показателей, уровня организационной культуры, сбалансированности интересов стейкхолдеров, влияющих на деятельность и зависимых от компании.
Стейкхолдерский подход в управлении находит свое начало в 1984 г. c работы Р. Э. Фри-мена [Freeman, 1984]. В дальнейшем многие ученые также внесли свой вклад в его развитие [Savage et al., 1991; Clarkson, 1995]. На текущий момент стейкхолдерский подход в управлении является достаточно развитым направлением и находит свое отражение в работах российских и зарубежных экономистов.
Так, например, разбираются конкретные примеры управленческих задач [Svendsen, 1998; Coff, 1999; Wilson, Bunn, Savage, 2010], исследуются моральные аспекты [Calton, Payne, 2003; Noland, Phillips, 2010] и роль совещательной демократии в управлении [Corus, Ozanne, 2012; Dawkins, 2021].
Изучается также ответственное лидерство [Maak, 2007; Miska, Hilbe, Mayer, 2014; Patzer, Voegtlin, Scherer, 2018], организационная легитимность [Mitchell, Agle, Wood, 1997; Arenas, Lozano, Albareda, 2009; Beelitz, Merkl-Davies, 2012; Castello, Etter, Nielsen, 2016; Desai, 2018], вопросы инноваций и предпринимательства [Bendell, Huvaj, 2020; Watson, Wilson, Macdonald, 2020; Chen, Liu, 2020; Alvarez, Sachs, 2023].
Кроме того, научный интерес вызывают работы, направленные на исследование взаимосвязи между качеством взаимодействия со стейкхолдерами и экономическими показателями работы предприятий [Cheng, Ioannou, Serafeim, 2011; Henisz, Dorobantu, Nartey, 2014; Jones, Harrison, Felps, 2018; Gupta, Crilly, Greckhamer, 2020].
Проблема стейкхолдерского подхода в российском исследовательском поле активно развивается с начала 2000-х гг. [Петров, 2004; Тамбовцев, 2008]. Дальнейшее его развитие отражено в работах многих российских авторов [Ивашковская, 2012; Вашакмадзе, Мартиросян, Сергеева, 2013; Долматова, 2013; Харин, Гареев, 2014; Когденко, 2018; Злыгостев,
2019; Ткаченко, 2021; Раменская, 2021; Ткаченко, Злыгостев, 2022; Кравченко, Болотова, Кулабухов, 2023; Габдулдаянова, Фомина, 2023; Роднянский, Палей, 2023]. Однако следует отметить, что прикладных работ, посвященных особенностям применения инструментария стейкхолдерского подхода в сфере ЖКХ, практически нет.
Среди зарубежных исследований таких работ больше. Так, активно изучается отраслевая специфика подхода [Kosteroglou, Theriou, Dimitrios, 2016; Dodson, 2017; Evans, Karvonen, Raven, 2018; Holscher, Frantzeskaki, 2021; Monstadt et al., 2022]. Исследованию организационных и институциональных вопросов управления с ориентацией на развитие жилищно-коммунальной инфраструктуры посвящены работы о финансовых рисках коммунальных предприятий [Csaba, Vasa, Hegedus, 2020], о предпринимательских структурах в сфере ЖКХ [Abegg, Baumann, 2022], о возможностях развития коммунальных предприятий в виде квази-синдикатов, независимые участники которого могут обособить коммерческие, проектные и функции стратегического управления в отдельной надструктуре, сосредоточившись на текущем взаимодействии с потребителем [Smojver, Stumpf, Schiozzi, 2017].
Среди российских авторов, исследующих вопросы построения структур управления в целях развития коммунальной отрасли, можно выделить публикацию М. В. Шевченко и Д. В. Фролова [2014] о варианте создания предприятия с участием собственников жилья, которое будет нести субсидиарную ответственность по долгам жителей за потребленные услуги и одновременно осуществлять накопление средств для капитального ремонта жилья. Однако эти предложения не являются однозначными, требуют дополнительных исследований, объединяющих модели межсубъектного взаимодействия в отрасли и выделения заинтересованных сторон.
Среди российских исследований методов анализа устойчивости компаний в сфере ЖКХ можно выделить публикацию, в которой на основе изучения активных экономических индикаторов и механизмов, влияющих на систему управления предприятия ЖКХ, предложена балльная субъективно-факторная методика оценивания экономической устойчивости компаний. Она может оказать помощь управленцам в выявлении вероятности финансовых сложностей и банкротства предприятия ЖКХ в ближайшей перспективе [Перевалова, Братухина, 2020]. Однако в этой методике нет учета влияния фактора стейкхолдерских интересов.
Обзор научных публикаций показал, что применение стейкхолдерского подхода к исследованию прикладных проблем устойчивого развития и кризисных состояний экономики, особенно применительно к сфере ЖКХ, представляется малоисследованным. Отсутствуют обоснованные методические рекомендации по оценке и управлению кризисной устойчивостью, основанные на интегрировании финансовых и нефинансовых подходов к предотвращению банкротства предприятий ЖКХ.
Методы исследования
Оценка экономической и финансовой составляющей. Модель оценки кризисной устойчивости предприятий должна учитывать как качество управления, так и вероятность банкротства предприятия. Проводить оценку экономического состояния компаний авторы предполагают через синтетическую модель, включающую элементы прогнозирования вероятности банкротства предприятия.
Известные модели прогнозирования банкротства в своей основе имеют показатели, рассчитываемые на базе активов и собственного капитала организации. Вместе с тем, исследуемая сфера деятельности ЖКХ характеризуется целым рядом особенностей учетной политики, порядком ограничения уровня рентабельности, которые делают
применение этих моделей нецелесообразным. Ранее проведенные исследования уже показали недостаточную точность и применимость наиболее распространенных моделей прогнозирования вероятности банкротства, что обуславливает необходимость построения отраслевой модели для российских предприятий [Чечулин, Кудрявцев, 2021]. Рассмотрим факторы по отдельности.
Внеоборотные активы не являются источником покрытия долгов. Местным органам власти предписана организация коммунальных услуг на их территориях. Для выполнения этих функций они создают унитарные предприятия. При этом роль местных органов власти столь высока, что существует запрет на отчуждение в частную собственность объектов централизованных систем теплоснабжения, холодного водоснабжения и (или) водоотведения, находящихся в государственной или муниципальной собственности. Указанные обстоятельства обуславливают необходимость обособленного учета внеоборотных активов, без которых организация выполнения их основных функций становится невозможной или возникает вероятность сбоев и аварий на сетях. Важность недопущения перерывов в деятельности коммунальных предприятий находит свое отражение в инструменте аварийных технологических броней [Рыков, 2022, с. 76].
Финансовый анализ, проведенный авторами по 20 крупнейшим предприятиям-должникам ЖКХ1 по Свердловскому филиалу ПАО «Т Плюс» позволил выявить, что в среднем внеоборотные активы составляют до половины суммы баланса предприятия (48,1 %). Сумма задолженности в среднем составляет чуть более половины оборотных активов предприятий (53,7 %), а всего в 25 % случаев реализация оборотных активов в полном объеме не позволит покрыть задолженность полностью. Причем разница по компаниям составляет от 3,2 % (МУП «Техническое обслуживание и домоуправление») до 127,9 % (МУП «Водоснабжение» Белоярского городского округа).
Переоценка активов. Наиболее распространенные модели прогнозирования банкротства составлены по результатам зарубежной практики, которая имеет отличия от российской системы учета. Международным стандартом финансовой отчетности (IAS) 16 предусмотрена свобода выбора в части учета стоимости основных средств - по первоначальной, остаточной, либо по рыночной. В силу того, что переоценка в дальнейшем должна проводиться регулярно и требует трудовых затрат на ее осуществление, распространение этого подхода не является повсеместным [Вотинова, 2021, с. 56]. Это указывает на невозможность полноценного применения зарубежных моделей.
Ограничение уровня рентабельности. Особое место жилищно-коммунальных услуг проявляется также в наличии механизмов регулирования ценообразования отрасли, что отрицательно сказывается на уровне рентабельности отрасли и ограничивает приток частных денежных средств [Агафонов, Мозговая, 2022, с. 15]. В целях проверки единообразия уровня рентабельности для крупнейших должников на примере Свердловского филиала ПАО «Т Плюс» проведен расчет показателя рентабельности продаж как наиболее близкого к рассчитываемым показателям. Результаты демонстрируют в среднем отрицательный уровень рентабельности в -4,6 %; и только у двух предприятий из 20 значение рентабельности принимает положительное значение (это: МУП Качканарского городского округа «Городские энергосистемы», МУП «Техническое обслуживание и домоуправление»). Вариативность показателя указывает на возможность использования его значений при построении интегральной модели определения вероятности банкротства предприятия.
1 ПАО «Т Плюс». https://ekb.esplus.ru/business/clients/zadolzhennost/antireyting-dolzhnikov-ekb/.
Равномерность работы предприятий отрасли. Анализ равномерности работы предприятия ЖКХ необходим для понимания, ритмично ли оно работает. Сложность такого анализа состоит в том, что большинство предприятий отрасли сдают только годовые отчеты и часто ведут отчетность в упрощенном порядке. Промежуточная бухгалтерская отчетность за все 4 квартала была обнаружена для предприятия ПАО «Т Плюс» только с 2015 по 2017 гг. Деятельность ПАО «Т Плюс» характеризуется высокой степенью равномерности.
Для деятельности организации ЖКХ характерна сезонность. Выручка возрастает в холодный период года и снижается в теплые месяцы, что приводит к более чем 20 % колебаниям выручки в течение года. При этом внутри кварталов за исследуемый период помесячные колебания составили в среднем 5,9 %.
Выводы об ограничениях модели оценки. Таким образом, в целях повышения кризисной адаптации и погашения задолженностей, предприятия отрасли ограничены в широте инструментов изыскания свободных средств. Фактически, единственным источником покрытия долгов и повышения кризисной адаптации предприятия ЖКХ является его чистая прибыль. При оценке степени устойчивости предприятия наибольшее значение должно быть уделено более ликвидным оборотным активам, непрофильным активам и коэффициенту абсолютной ликвидности.
Особенности ведения отчетности. Ряд предприятий отрасли сдают отчетность в упрощенном порядке. В целом, эта область обладает рядом особенностей учета [Куприянова, Зыкова, 2021, с. 109]. Применение упрощенных систем ведения отчетности делает невозможным полноценную имплементацию зарубежных методик, которые используют данные, отсутствующие в упрощенной отчетности. Методика оценки состояния предприятия должна быть доступной к применению не только для внутренних стейкхолде-ров, получающих сведения из внутренней управленческой отчетности, но и для внешних, оценивающих безопасность взаимодействия с предприятием.
В западных моделях широко применяется критерий денежного потока, расчет которого в отсутствие отчетности по форме № 5 с данными амортизации невозможен. Только незначительная часть крупных российских предприятий сдает указанную отчетность [Казаков, Колышкин, 2018, с. 241].
Таким образом, сформулированы ограничения и особенности, которым реализуемая модель прогнозирования должна отвечать.
Определение критериев качества управления кризисной адаптацией. В целях формирования модели оценки кризисной устойчивости предприятий, учитывающей как качество управления, так и вероятность их банкротства, следует выделить критерии качества управления. Они определяют способность руководителей компании принимать решения, позволяющие гибко адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям. При этом уровень квалификации руководителей, стремление к ее повышению [Королев, 2021] и развитию системы наставничества играет решающую роль [Bigley, Roberts, 2001, p. 1281]. Эффективный трудовой коллектив характеризуется «чувством локтя», стремлением к самореализации через труд, гордостью за свою работу, приверженностью компании, наличием особого корпоративного стиля [Boin, McConnell, 2007, p. 50]. Кроме того, к качеству управления можно отнести такие результирующие признаки деятельности, как лояльность потребителей, что влияет на платежную дисциплину, а также открытость компании для потенциальных инвесторов, раскрытие информации об устойчивом развитии. В этой связи надо сказать, что в отрасли ЖКХ, по последним данным Библиотеки корпоративных нефинансовых отчетов РСПП, имеются существенные пробелы: с 2011 по 2022 гг. только 5 компаний сферы ЖКХ и бытового обслуживания составляли
нефинансовые отчеты1. Поскольку отрасль ЖКХ характеризуется низкой степенью конкуренции и однородностью проблем, с которыми сталкиваются хозяйствующие субъекты, важное значение приобретает обмен опытом между сотрудниками не только внутри хозяйствующего субъекта, но и внесубъектный обмен опытом, что также должно быть учтено как показатель качества управления.
Экологичность хозяйственной деятельности. Принципы ESG все больше находят свое отражение в лучших управленческих практиках, на что указывают многие исследователи [Балашов, 2020, с. 354; Ефимова, Волков, Королева, 2021, с. 82; Astanin, 2022, p. 1787]. В связи с этим при оценке долгосрочной кризисной устойчивости рекомендуется уделить внимание экологичности в работе предприятия: сократить выбросы парниковых газов, использовать переработанные материалы и возобновляемые источники энергии.
Результаты исследования
Модель прогнозирования вероятности банкротства. Для построения модели прогнозирования вероятности банкротства, авторами отобраны 20 муниципальных унитарных предприятий ЖКХ на территории Свердловской области, которые были признаны банкротами и сдавали бухгалтерскую отчетность в течение 3-х лет, предшествовавших признанию их банкротами2. В качестве эталонных отобраны3 29 лучших в РФ системообразующих предприятий отрасли ЖКХ, являющиеся субъектами либо государственно-частного партнерства, либо унитарными предприятиями. При построении модели используется отчетность предприятий за три последних периода. Для предприятий, признанных банкротами, последним периодом является тот, который предшествовал признанию предприятия банкротом.
Важнейшим шагом при построении отраслевой модели будет выбор показателей для нее. Корреляция показателей с вероятностью банкротства является залогом высокой точности модели.
Построение будет осуществляться с использованием программного обеспечения LibreOffice Calc путем проведения множественного регрессионного анализа [Диано-ва, Радковская, 2021, с. 36]. При построении модели применяется положение о том, что
1 Библиотека корпоративных нефинансовых отчетов по состоянию на сегодня. https://rspp.ru/tables/ non-financial-reports-library/.
2 В выборку вошли: МУП Новолялинского городского округа «Водоканал города Новая Ляля», МУП «Тепловодоканал», МУП «Водоканал Камышлов», МУП ЖКХ «Горноуральское» Горноуральского городского округа, МУП «Водоканал», МУП ЖКХ «Западное», МУП «Городское управление жилищно-коммунального хозяйства», МУСП «Каменская машинно-технологическая станция», МУП «Тепловодоснаб-жение», МУП «Муниципальная управляющая компания городского округа Красноуральск», МУП ЖКХ «Кедр», МУП «Теплоснабжающая компания городского округа Дегтярск», МУП «Режевское водопровод-но-канализационное предприятие», МУП «Пригородная компания выработки тепловой энергии», МУП «Водоканал г. Михайловск», МУП «Ресурс», МУП «Комэнергоресурс», МУП «Салдаэнерго», МУП «Пригородная ТК», МУП КГО «Водоканал», МУП ЖКХ «Водоканал».
3 В качестве эталонных были отобраны: АО «Мурманэнергосбыт», АО «Мосводоканал», ООО «Концессии водоснабжения», ООО «Красноярский жилищно-коммунальный комплекс», АО «Нижегородский водоканал», АО «Водоканал Ростова-на-Дону», ООО «БашРТС», АО «Ямалкоммунэнерго», АО «Теплоэ-нерго», АО «Амурские коммунальные системы», ООО «БВК», ООО «Горводоканал», АО «Кировские коммунальные системы», ООО «Волжские коммунальные системы», АО «Тамбовские коммунальные системы» , АО «ПКС -Водоканал», ООО «Новогор-Прикамье», ООО «Нижневартовские коммунальные системы», ООО «Самарские коммунальные системы», МУП г. Новосибирска «Горводоканал», МУП «Водоканал» Екатеринбурга, ГУП МО «Коммунальные системы Московской области», КГУП «Примтеплоэнерго», ГУП «Жилищно-коммунальное хозяйство Республики Саха (Якутия)», ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», ГУП «Леноблводоканал», ГУП «ТЭК СПб», АО «МЭС», ООО «Ульяновскоблводоканал».
единственным фактическим показателем несостоятельности является отрицательный размер чистых активов предприятия.
Опираясь на ранее проведенные исследования, в качестве характеристических факторов модели выбраны четыре показателя, выступившие в роли экзогенных переменных, оценивающих вероятность банкротства предприятия: х; - отношение денежных средств к сумме обязательств; Х2 - отношение прибыли (убытка) от продаж к выручке; х3 - отношение чистой прибыли к сумме краткосрочных обязательств; х4 - отношение суммы чистых активов к итогу баланса.
В табл. 1 представлены величины математического ожидания для переменных х;, х^, х3, х4 для всей исследуемой выборки, а также по отдельности для групп стабильно работающих предприятий и предприятий-банкротов.
Таблица 1. Величины математического ожидания экзогенных факторов Table 1. Expected values of exogenous factors
Предприятия Xi X2 X3 X4
Вся выборка 0,0179501 -0,1953334 -0,0594160 1,1794009
Стабильные предприятия 0,0493838 0,1188456 0,2108456 4,6701451
Банкроты 0,0044785 -0,3299816 -0,1752425 -0,3166324
Проверка взаимовлияния выбранных экзогенных факторов показала отсутствие автокорреляции между всеми парами переменных, что дает основания для применения к рассматриваемой выборке методов многофакторного корреляционно-регрессионного анализа, поскольку подтверждает выполнение одной из важнейших предпосылок метода наименьших квадратов, лежащего в основе регрессионного анализа (табл. 2).
Таблица 2. Корреляция экзогенных факторов Table 2. Exogenous factors correlation
Переменные X1 X2 X3 X4
X1 1
X2 0,128236 1
X3 0,410987 0,54939 1
X4 0,009011 0,2267 0,106779 1
Представленная ниже многофакторная модель (1) описывает зависимость вероятности банкротства предприятий отрасли ЖКХ от выбранных экзогенных факторов. В качестве эндогенной переменной у выступает вероятность банкротства предприятий.
у = 0,638598 - 0,67514 х1 - 0,19024 х2 - 0,90316 х3 - 0,01467 х4. (1)
Полученное в ходе расчетов значение уточненного коэффициента детерминации модели, равное 0,464, свидетельствует о достаточно высокой доле дисперсии эндогенной переменной, описываемой факторами, в явном виде включенными в модель - или, иными словами, о тесной связи реальных статистических данных с прогнозными модельными значениями. Рассчитанная для приведенной модели статистика Фишера (14,327) подтверждает репрезентативность выборки.
Основываясь на полученной модели, возможно получение прогнозов банкротства для предприятий выборки, а также ранжирование их по признаку ухудшения положения.
Оценка качества управления. В целях формирования модели оценки кризисной устойчивости предприятий, учитывающей как качество управления, так и вероятность банкротства, проведен анонимный опрос руководителей действующих унитарных предприятий ЖКХ на территории Свердловской области. Всего приняли участие 34 предприятия. Опрос проводился при активном содействии Министерства энергетики и ЖКХ Свердловской области. Отбор других предприятий обусловлен состоявшейся ликвидацией в ходе процедур банкротства, исследованных ранее в выборке предприятий.
По результатам исследования предприятия разделены на три группы по признакам численности сотрудников: малые предприятия (среднесписочная численность не более 100 человек), средние предприятия (среднесписочная численность не более 250) и крупные предприятия (среднесписочная численность более 250 человек). Общие сведения представлены в табл. 3.
Таблица 3. Структура выборки предприятий ЖКХ Table 3. Size structure of the sample
Группа Средняя численность сотрудников, чел. Количество предприятий, ед.
Малые 37 21
Средние 124 9
Крупные 1326 4
В ходе опроса респондентам предлагалось оценить по критерию значимости те факторы, которые оказывали наибольшее отрицательное воздействие на предприятия в прошлом периоде (рис. 1) и вероятность наступления аналогичных факторов в ближайшие 12 месяцев (рис. 2).
Укомплектованность штата работников
Приобретение импортных запчастей и оборудования
Организация обучения и повышения квалификации кадров
Низкие тарифы или недостаточный рост цен на услуги предприятия
Требования и указания учредителей предприятия
Неплатежи
со стороны потребителей
Аварийный выход из строя основных фондов
Поиск источника дополнительного финансирования деятельности предприятия
Повышение цен на продукцию и услуги поставщиков
Выполнение требований контролирующих и регулирующих органов
— Малые — Средние — Крупные
Рис. 1. Факторы, которые провоцировали проблемы в деятельности исследуемых предприятий ЖКХ за последние 3 года Fig. 1. Factors behind the challenges faced by the public utility companies under study over the last 3 years
Результаты исследования показывают значительные различия между малыми, средними и крупными предприятиями. Найм сотрудников вызывает затруднения у малых предприятий. У крупных предприятий процесс обучения лучше налажен и не вызывает затруднений, что вероятно обусловлено более высоким уровнем менеджмента в муниципалитетах и активной работой с неплательщиками. Кроме того, крупные предприятия лучше справляются с требованиями контролирующих и регулирующих органов и больше адаптированы к изменениям уровня тарифов. В совокупности это указывает на худший доступ малых предприятий к высококвалифицированным кадрам.
Укомплектованность штата работников
Приобретение импортных запчастей и оборудования
Организация обучения и повышения квалификации кадров
Низкие тарифы или недостаточный рост цен на услуги предприятия
Требования и указания учредителей предприятия
Неплатежи
со стороны потребителей
Аварийный выход из строя основных фондов
Поиск источника дополнительного финансирования деятельности предприятия
Повышение цен на продукцию и услуги поставщиков
Выполнение требований контролирующих и регулирующих органов
— Малые — Средние — Крупные
Рис. 2. Факторы, которые могут вызвать проблемы в деятельности исследуемых предприятий ЖКХ в течение ближайших 12 месяцев Fig. 2. Factors potentially causing problems for the public utility companies under study in the next 12 months
Можно сделать вывод, что крупные предприятия лучше справляются с множеством факторов и обладают большей кризисной адаптацией. Это указывает на необходимость обеспечения потока обмена опытом между предприятиями отрасли, особенно это важно для малых предприятий, что будет способствовать нейтрализации влияния кризисных факторов.
В ходе опроса респондентам предлагалось указать методы, применяемые ими на предприятиях в целях противодействия и предупреждения развития кризиса. Результаты представлены в приложении 1.
Из представленной таблицы (см. приложение 1) видно, что крупные предприятия более плотно взаимодействуют с учредителями, уделяют время подготовке кадров и их развитию, чаще проходит обмен компетенциями, применяются механизмы внедрения успешного опыта сотрудников и проводятся работы над ошибками.
Идентификация стейкхолдеров предприятий ЖКХ. Можно выделить как стейкхол-деров внутри организаций (собственники, работники), так и внешних стейкхолдеров, к которым относятся управляющие компании, контрагенты организации (поставщики различных ресурсов, потребители услуг ЖКХ - клиенты), государственные и муниципальные органы управления, инвесторы, кредиторы.
С помощью программного обеспечения Mindjet MindManager 23, представим в общем виде структуру взаимодействия основных стейкхолдеров поставки ресурсов теплоснабжения, используя метод матрицы стейкхолдеров на рис. 3.
Сильное влияние
А Н U О
я к
of П О о <и о, <и н я
S
id со
ю
cti б
Заботиться
Государственные органы
Концессионное
Управлять
Инвестор
Контроль
Инвестиции
А_
Поставщик энергоресурсов
Поставка
Контроль
ресурсов _
Теплоснабжающая компания
Кредит
Трудовые отношения -1-
Сотрудники
Банки
Обучение
Учебные заведения
Отслеживать
Поставка ресурсов
Потребители
т
Текущее взаимодействие
Управляющая компания
Информировать
Слабое влияние
Рис. 3. Стейкхолдеры процессов теплоснабжения Fig. 3. Stakeholders in the heat supply process
Из представленной матрицы можно увидеть значительную диспропорцию силы и заинтересованности стейкхолдеров.
Высокая степень регуляторного воздействия и социальной значимости ЖКХ обусловливают низкую самостоятельность инвесторов и банков, свобода действий которых ограничена недопустимостью срыва отопительного сезона и риском преследования за нарушение прав граждан.
Государственные органы имеют большую силу воздействия за счет участия в тари-фообразовании и достаточно высокую степень заинтересованности в связи с наличием обязанности в обеспечении отопительного сезона.
Граждане и опосредованно управляющие компании, являясь потребителями услуг, сильно заинтересованы в высоком качестве и стабильности поставок. Сила их воздействия обусловлена наличием инструментов общественного контроля через давление на государственные органы власти и возможностью подрыва экономической устойчивости системы теплоснабжения через ухудшение платежной дисциплины.
Высокое влияние и большая заинтересованность наблюдается у поставщика ресурсов, который вынужден осуществлять отпуск энергоресурсов при отсутствии оплаты и,
соответственно, заинтересован в стабильности работы и хорошей платежной дисциплине со стороны потребителей и управляющей компании.
Возможное ограничение поставок поставщиком ресурсов способно полностью прекратить деятельность теплоснабжающей компании. В части защиты прав, имея высокие компетенции в отрасли, поставщик способен создать условия для привлечения руководства теплоснабжающей компании к ответственности за злоупотребления.
Сотрудники компании являются пассивными участниками процесса, имеющими слабую способность воздействия, и вместе с наличием правовой защиты трудовых прав и возможностью трудоустройства при ликвидации теплоснабжающей компании, они имеют меньший уровень заинтересованности.
Учебные заведения в невысокой степени зависимы от уровня кризисной устойчивости теплоснабжающей компании, но осуществляют обучение сотрудников и могут оказать положительное влияние на уровень компетенций. Польза от взаимодействия с ними может существенно повысить уровень их влияния при увеличении этого взаимодействия.
Рассмотрим отношения между стейкхолдерами на примере кейса конкретной организации ЖКХ - ООО «Теплоэнергоснабжение». В качестве объекта исследования выбрана компания теплоснабжения, так как российское теплоснабжение является одной из самых недоинвестированных и проблемных сфер деятельности ЖКХ.
ООО «Теплоэнергоснабжение» являлось гарантирующим поставщиком в систему централизованного теплоснабжения Кировского района г. Екатеринбурга. В обязанности компании входило обеспечение тепловой энергией всех потребителей в зоне ее деятельности и ответственность за надежность и качество теплоснабжения. Газовая котельная находилась в пользовании на праве аренды и принадлежала ООО «ТоргПласт». Котельная использовала три котла серии Термотехник ТТ100 2013 г. выпуска, два из которых имеют мощность 6,5 МВт и один 1,72 МВт, в качестве источника энергии использующие газ. Среднемесячная заработная плата по состоянию на 2023 г. составляла 27 096 руб. 30 коп. при среднесписочной численности сотрудников - 10 человек1.
Тепловые сети, поставку через которые осуществляло ООО «Теплоэнергоснабжение» принадлежат иному лицу - АО «Екатеринбургская теплосетевая компания». В структуре собственности и организации теплоснабжения явно проявляется проблема гибридного характера собственности в сфере ЖКХ, которая создает дисбаланс в финансовой устойчивости между игроками, приводит к образованию технически узких мест и формирует риски нарушения прав стейкхолдеров, что можно увидеть на рис. 4.
Матрица стейкхолдеров для ООО «Теплоэнергоснабжение» во многом повторяет представленную на рис. 3. Учебное заведение исключено ввиду полного отсутствия работы по повышению уровня квалификации сотрудников. Матрица дополнена компанией АО «Екатеринбурггаз», которая в ходе процедуры банкротства утратила контроль за ее течением и, имея высокий уровень заинтересованности в продолжении работы компании, более не может воздействовать на нее. Предыдущий собственник котельной использовал ее для получения кредита, брал арендную плату и полностью отстранился от текущей деятельности.
Арбитражный суд может влиять на ликвидацию компании или введение процедуры оздоровления, но не имеет прямой заинтересованности в деятельности самого предприятия. В силу этого вместо длительного периода оздоровления суд будет стремиться способствовать скорейшему закрытию дела и ликвидации компании.
1 Раскрытие информации // ТеплоЭнергоСнабжение. https://teploenergosnab.ru/raskrytie-informatsii.
Сильное влияние
Заботиться
а
н о о
X «
ni Я О u
<L> Он <L> Н К S rt со
Ю ст) К
и
Администрация города
Арбитражный суд
Собственник котельной
Контроль
Аренда
Управлять
ООО «Торгопласт»
1
Контроль
Поставка ресурсов
Оплата Контроль
ООО «Теплоэнергоснабжение»
Кредит
отношения
Сотрудники
ПАО «Росбанк»
Отслеживать
Поставка
I
ресурсов _
Прочие потребители
АО «Екатеринбурггаз»
Поставка
I
ресурсов t_
Текущее взаимодействие
-L
Управляющая компания
Информировать
Слабое влияние
Рис. 4. Стейкхолдеры ООО «Теплоэнергоснабжение» Fig. 4. Stakeholders of OOO Teploenergosnabzhenie
Особую роль приобретает ООО «ТоргПласт», производственная площадка которого находится в зоне обслуживания. Для предотвращения срыва своей производственной программы оно прямо заинтересовано в высоком качестве и стабильности услуг. При этом ООО «ТоргПласт» имеет материальные возможности для реализации программы реновации системы теплоснабжения и нацелено на получение «быстрого вознаграждения» в виде дорогостоящего земельного участка, который приписан к котельной и может быть использован для строительства нового цеха. В этих обстоятельствах именно ООО «ТоргПласт» становится ключевым стейкхолдером ООО «Теплоэнергоснабжение», чьи возможности и интересы должны быть использованы для реновации оборудования и повышения качества услуг.
ООО «Теплоэнергоснабжение» имело признаки неплатежеспособности и недостаточности активов, о чем свидетельствует реестр требований кредиторов. В него были включены претензии кредиторов, возникшие еще в 2016 г. и свидетельствующие о финансовых проблемах компании. О прекращении расчетов с кредиторами свидетельствует и картотека арбитражных дел. В частности, в 2015-2017 гг. контрагенты ООО «Теплоэнергоснабжение» предъявили компании иски о взыскании задолженности, превышающей 14,7 млн руб. Сам факт подачи исков свидетельствует о том, что компания не смогла выполнить свои обязательства в текущем режиме и прекратила расчеты с кредиторами. Значительный размер кредиторской задолженности свидетельствует о критической неплатежеспособности предприятия, которая наступила в 2015 г. Таким образом, к марту
2017 г. у компании было значительное количество кредиторов, требования которых впоследствии были включены в реестр требований кредиторов к должнику. Акционерное общество «Екатеринбурггаз» обратилось в арбитражный суд 07.12.2017 г. с заявлением о признании ООО «Теплоэнергоснабжение» неплатежеспособным и возбуждении в отношении него дела о банкротстве.
По результатам проведенного 26.10.2023 г. глубинного интервью стейкхолдеров установлено, что, несмотря на проведение процедуры банкротства, срывов отопительного сезона допущено не было, котельная штатно выполняла свои функции на протяжении всего периода пользования ООО «Теплоэнергоснабжение». Однако уровень рентабельности был недостаточен для самостоятельного функционирования котельной - требовалось присоединение к более крупной организации, которой стала ООО «ТоргПласт».
Можно заключить, что экономическое благополучие и достижение точки безубыточности в рамках антикризисного управления котельной держалось на заниженном уровне оплаты труда, что нарушает права сотрудников. Необходимо было повышение размера оплаты труда до среднеотраслевых.
Котельные являются важным звеном в энергетической системе, обеспечивая отопление и снабжение горячей водой для множества домов и организаций. Однако для сотрудников котельных, которые обеспечивают их непрерывную работу и комфорт жильцов, условия труда оставляют желать лучшего. Это противоречит основным принципам справедливости и ущемляет права рабочих. Данные факты ярко демонстрируют недофинансирование и низкую инвестиционную привлекательность отрасли, которые могут быть компенсированы только внешним финансированием.
При проведении процедуры банкротства все стейкхолдеры предприятия ЖКХ сталкиваются с различными рисками (табл. 5).
Таблица 5. Интересы и риски стейкхолдеров сферы ЖКХ при проведении процедуры банкротства Table 5. Interests and risks of the housing and utilities sector stakeholders during bankruptcy proceedings
Стейкхолдер Интерес Риск
Местные органы власти Непрерывное оказание коммунальных услуг. Избежать материальной ответственности. Сократить срок возврата имущества. Уменьшить расходы на возврат имущества Перерывы в оказании услуг в связи с авариями. Субсидиарная ответственность по долгам. Затягивание процедуры. Непрозрачные процедуры оценки имущества
Ресурсоснабжающие компании Возвратить средства в максимальном объеме. Сократить срок безоплатной поставки ресурсов по брони Списание значительной части долгов. Затягивание процедуры
Прочие кредиторы Возвратить средства в максимальном объеме Списание значительной части долгов
Руководитель коммунальной компании Сохранить рабочее место. Получить заработную плату. Избежать материальной ответственности Увольнение при введении конкурсного производства. Задержки в выплатах. Субсидиарная ответственность
Окончание таблицы 5
Table 5 (concluded)
Стейкхолдер Интерес Риск
Жители Непрерывное оказание коммунальных услуг. Списание задолженности. Повышение качества коммунальных услуг Перерывы в оказании услуг в связи с авариями. Судебные разбирательства. Ухудшение качества в отсутствие инвестиций
Работники Сохранить рабочее место. Получить заработную плату Увольнение при введении конкурсного производства. Задержки в выплатах
Построение модели оценки. Проведено анкетирование и глубинное интервью 33 представителей организаций сферы ЖКХ для формирования итоговой модели с учетом значимости всех перечисленных факторов кризисной устойчивости. Использована методика проведения глубинных интервью [Селезнева, Чирковская, 2020, с. 80] и экспертных оценок. Для построения балльной оценки кризисной устойчивости предприятия выделены укрупненные группы и 14 критериев оценки в соответствии с модифицированной структурой ЕБв 4.
1. Экономика:
- критерий вероятности банкротства предприятия.
2. Экологичность:
- сокращение выбросов парниковых газов;
- использование переработанных материалов;
- использование возобновляемых источников энергии;
- сокращение объема отходов.
3. Социальность:
- наличие системы наставничества;
- наличие корпоративного стиля и форменной одежды;
- наличие механизмов вертикального и горизонтального обмена информацией на предприятии;
- наличие протоколов проведения работы над ошибками по результатам разрешения возникших проблем;
- прохождение сотрудниками ежегодного повышения квалификации.
4. Управление:
- взаимодействие со стейкхолдерами;
- разработка протоколов действий руководителя на случай возникновения кризисных факторов;
- участие в отраслевых конференциях и круглых столах;
- участие в региональных и федеральных программах развития отрасли.
Исходя из результатов проведенных интервью и корреляционного анализа, составлена балльная система оценки на основе методик построения ЕБв-рейтингов [Каныгин, Хорева, 2022], в которой по каждому критерию присуждается сумма баллов, соответствующая уровню соответствия заданным моделью параметрам с учетом корректировки на значимость показателя. По итогам суммирования рейтинговых оценок, определяется кумулятивная оценка в целях обеспечения прямого сопоставления корреляционных моделей с показателем вероятности банкротства. Максимальная сумма возможных баллов 100, расчетная таблица представлена в приложении 2.
При проведении оценки по первой группе критериев - экономика, экспертом используются данные управленческой и бухгалтерской отчетности компании за текущий период, налоговые декларации, выписки по расчетным счетам, данные инвентаризации.
При проведении оценки по второй группе критериев - экологичность, экспертом используются внутренние расчеты и планы, протоколы, аудио- или видеозаписи, фотографии, отчеты независимых экспертов.
При проведении оценки по третьей группе критериев - социальность, экспертом используются перечень стейкхолдеров, протоколы совещаний, акты решений, приказы, инструкции, данные анкетирования сотрудников, аудио- или видеозаписи, фотографии, отчеты независимых экспертов, должностные инструкции.
При проведении оценки по четвертой группе критериев - управление, экспертом используются перечень стейкхолдеров, должностные инструкции, аудио- или видеозаписи, фотографии, отчеты независимых экспертов, данные анкетирования сотрудников и стейкхолдеров, протоколы совещаний, акты решений, приказы, инструкции.
Заключение
В рамках исследования проведена разработка методов оценки кризисной адаптации предприятий ЖКХ, определены методы и приемы управления кризисной адаптацией. Большое значение в обеспечении устойчивого развития и кризисной устойчивости играет высокий уровень взаимодействия со всеми стейкхолдерами предприятия, лояльность потребителей, а также скоординированность политик учредителей и самого предприятия, это обеспечивает запас прочности при прохождении через периоды кризисов. В связи с тем, что отрасль ЖКХ обладает значительным единообразием в организационном и материальном плане, углубление взаимодействия путем использования межрегиональных горизонтальных связей на базе отраслевых общественных организаций возможно с помощью повышения кризисной адаптивности предприятий. Бережное отношение к кадровому составу предприятия, инвестиции в обучение и повышение квалификации сотрудников также позволят обеспечивать адаптивные свойства предприятий ЖКХ.
Перспективными направлениями дальнейших исследований являются модификация списка экзогенных показателей и увеличение объемов выборки статистических данных для проведения анализа, которые с большой вероятностью позволят улучшить качественные характеристики модели и сформировать наиболее достоверные прогнозы.
Предприятия ЖКХ обладают широким кругом отраслевых особенностей, которые требуют специализированного подхода к анализу кризисной устойчивости, вероятности банкротства и управлению. Авторами предложена отраслевая модель оценки. Выявлено, что текущие приемы и методы антикризисного управления, применяемые в сфере ЖКХ, являются неэффективными, влекут за собой преумножение убытков и создают долговременные препятствия по обновлению основных фондов предприятий.
Для решения возникающих противоречий требуется синхронизация целеполагания стейкхолдеров и повышение качества их взаимодействия. Предприятиям отрасли нужно обратить внимание на качество персонала и обслуживание потребителей. Необходимо внедрение программ повышения квалификации кадров и создание механизмов горизонтальных внутриотраслевых связей в целях обмена опытом на всех уровнях управления. Острая потребность предприятий ЖКХ в компетенциях по привлечению и управлению инвестициями может быть удовлетворена за счет более широкого взаимодействия на уровне органов государственной власти как одного из ключевых стейкхолдеров процесса оказания коммунальных услуг.
Исследование может быть полезно руководителям предприятий ЖКХ в целях обеспечения долгосрочного устойчивого развития компаний и повышения качества инициируемых и реализуемых проектов в сфере ЖКХ, а также экспертам для определения инвестиционной привлекательности проектов.
Приложение 1. Распространенность применяемых методов антикризисного управления по малым, средним и крупным предприятиям Appendix 1. Prevalence of crisis management methods applied by small, medium-sized and large enterprises
Метод Малые, % Средние, % Крупные, %
Разработка понятных и подробных должностных инструкций 40,0 66,7 75,0
Система наставничества как элемент обучения кадров 20,0 44,4 50,0
Фирменный стиль предприятия для формирования благоприятно- 0,0 0,0 50,0
го образа компании
Форменная одежда сотрудников для формирования благоприятно- 13,3 44,4 25,0
го образа компании
Учет мнения рядовых сотрудников о признаках назревающих про- 33,3 44,4 75,0
блем и путях их решения
Создание условий для внедрения успешного опыта сотрудников 13,3 11,1 75,0
на предприятии
Повышение квалификации и обучение сотрудников в образова- 33,3 55,6 50,0
тельных учреждениях
Руководство предприятия обменивается опытом и поддерживает 53,3 55,6 75,0
неформальные связи с коллегами по отрасли
Руководство принимает участие в деловых мероприятиях, посвя- 46,7 55,6 50,0
щенных отраслевому и региональному развитию
Проведение работы над ошибками по результатам разрешения возникших проблем 33,3 7,0 100,0
Использование региональных и федеральных субсидий для дополнительного финансирования 33,3 33,3 50,0
Использование отсрочки оплаты в расчетах с поставщиками 73,3 77,8 25,0
Разработка протоколов действий руководителя на случай возник- 20,0 66,7 50,0
новения аварии
Использование кредитования для дополнительного финансирования 13,3 22,2 50,0
Использование инструментов государственно-частного партнерства для дополнительного финансирования 26,7 22,2 0,0
Участие в отраслевых государственных программах в целях развития и обновления основных фондов 26,7 33,3 25,0
Взаимодействие с учредителем в целях получения содействия 60,0 55,6 100,0
Взаимодействие с учредителем в целях обеспечения единства целей 26,7 55,6 75,0
предприятия и учредителя
Взаимодействие с органами местного самоуправления в целях по- 53,3 77,8 75,0
лучения содействия
Взаимодействие с региональными органами власти в целях получе- 33,3 33,3 50,0
ния содействия
Взаимодействие с федеральными органами власти в целях получе- 20,0 22,2 0,0
ния содействия
Минимизация производственной деятельности 6,7 0,0 0,0
Приложение 2. Расчетная таблица баллов оценки кризисной устойчивости предприятия
Appendix 2. Calculation of the enterprise crisis resistance score
Критерий Значение критерия
Экономика
Баллы 0 12,5 25 50
Вероятность банкротства предприятия Выше 80 % Выше 50 % 20-50 % Ниже 20 %
Экологичность
Баллы 0 0,25 0,5 1
Сокращение выбросов парниковых газов Меры не принимаются Проводится оценка объема выбросов парниковых газов Разработан план сокращения. Объем сокращен на 25 %-49,9 % Достигнуто сокращение объемов на 50 % и более
Использование переработанных материалов Менее 4,9 % 5-14,9% 25-49,9 % 50 % и более
Использование возобновляемых источников энергии 4,9 % 15-29,9 % 30-49,9 % 50 % и более
Сокращение объема отходов Меры не принимаются Проводится оценка объема отходов Разработан план сокращения. Объем сокращен на 25-49,9 % Достигнуто сокращение объемов на 50 % и более
Социальность
Баллы 0 1 2 4
Наличие системы наставничества Отсутствует Разработан план создания системы наставничества Создана система наставничества Мнения и предложения наставников учитываются при реализации кадровой политики компании
Наличие корпоративного стиля и форменной одежды Отсутствует Сотрудники компании, осуществляющие непосредственное взаимодействие с клиентами, носят единообразную форменную одежду Фирменный стиль компании используется во всех элементах предприятия Фирменный стиль компании вызывает положительную реакцию со стороны потребителей
Окончание приложения 2
Appendix 2 (concluded)
Критерий Значение критерия
Наличие механизмов вертикального и горизонтального обмена информацией на предприятии Отсутствует Разработан план создания механизмов вертикального и горизонтального обмена информацией Создана система механизмов вертикального и горизонтального обмена информацией Зафиксированы положительные результаты механизмов вертикального и горизонтального обмена информацией
Наличие протоколов проведения работы над ошибками по результатам разрешения возникших проблем Отсутствует Разработан план создания протоколов проведения работы над ошибками Создана система протоколов проведения работы над ошибками Проводится обмен информацией с другими участниками рынка
Прохождение сотрудниками ежегодного повышения квалификации Не проходят 15-29,9 % 30-49,9 % 50 % и более
Управление
Баллы 0 1,25 2,5 5
Взаимодействие со стейкхолдерами Отсутствует стратегия взаимодействия Разработана стратегия взаимодействия со стейкхолдерами Мнения и предложения стейкхолдеров учитываются при принятии решений Действия стейкхолдеров отвечают интересам предприятия
Разработка протоколов действий руководителя на случай возникновения кризисных факторов Отсутствуют Определены кризисные факторы Протоколы действий руководителя на случай возникновения кризисных факторов разработаны Проводится обмен информацией с другими участниками рынка
Участие в отраслевых конференциях и круглых столах Не участвуют Представители предприятия посещают отраслевые конференциях и круглых столах Представители предприятия выступают с докладами на отраслевые конференциях и круглых столах Опыт и практики, представленные на отраслевых конференциях и круглых столах, внедряются в деятельности предприятия
Участие в региональных и федеральных программах развития отрасли Не участвуют Руководство знакомо с имеющимися региональных и федеральных программах развития отрасли Предприятие подает заявки на участие в региональных и федеральных программах развития отрасли Предприятие участвует в региональных и федеральных программах развития отрасли
Источники
Агафонов Д. В., Мозговая О. О. (2022). Оценка влияния современных подходов формирования тарифной политики на финансово-хозяйственную деятельность гарантирующих поставщиков электроэнергии в РФ // Вестник Московского университета им. С. Ю. Витте. Серия 1. Экономика и управление. № 2 (41). С. 15-25. https://doi.org/10.21777/2587-554X-2022-2-15-25.
Балашов М. М. (2020). Влияние механизмов углеродного регулирования на развитие промышленности Российской Федерации // Стратегические решения и риск-менеджмент. Т. 11, № 4. С. 354-365. https://doi.org/10.17747/2618-947X-915.
Вашакмадзе Т. Т., Мартиросян Э. Г., Сергеева А. А. (2013). Модель управления стейкхолдера-ми в сделках слияний и поглощений // Корпоративные финансы. № 2 (26). С. 87-97.
Вотинова Н. Г. (2021). Переоценка основных средств в соответствии с федеральным стандартом бухгалтерского учета «основные средства» // Экономика и бизнес: теория и практика. № 1-1 (71). С. 56-61. https://doi.org/10.24411/2411-0450-2021-10014.
Габдулдаянова Р. К., Фомина Е. А. (2023). Стейкхолдерский подход к увеличению эффективности управления компанией // Экономика и управление: научно-практический журнал. № 1 (169). С. 94-97. https://doi.org/10.34773/EU.2023.L15.
Дианова Л. С., Радковская Е. В. (2021). Использование регрессионного анализа в исследовании локального потребительского рынка // Перспективы науки. № 6 (141). С. 36-38.
Долматова И. Н. (2013). Корпоративное управление на основе стейкхолдерского подхода: опыт непубличных компаний // Управленческие науки. № 2. С. 18-26.
Ефимова О. В., Волков М. А., Королева Д. А. (2021). Анализ влияния принципов Е8С на доходность активов: эмпирическое исследование // Финансы: теория и практика. Т. 25, № 4. С. 82-97. https://doi.org/10.26794/2587-5671-2021-25-4-82-97.
Злыгостев А. А. (2019). Современные тенденции теории стейкхолдерской стоимости. Оценка вклада стейкхолдеров // Актуальные проблемы развития корпоративного управления и бизнеса: материалы Международной научно-практической конференции, Екатеринбург, 15 ноября 2018 г. Екатеринбург: Издательство Уральского государственного экономического университета. С. 45-51.
Ивашковская И. В. (2012). Стейкхолдерский подход к управлению, ориентированному на приращение стоимости компании // Корпоративные финансы. № 1 (21). С. 14-23. https://doi. org/10.17323/j.jcfr.2073-0438.6.1.2012.14-23.
Казаков А. В., Колышкин А. В. (2018). Разработка моделей прогнозирования банкротства в современных российских условиях // Вестник Санкт-Петербургского университета. Экономика. Т. 34, № 2. С. 241-266. https://doi.org/10.21638/11701/spbu05.2018.203.
Каныгин Г. В., Хорева Л. В. (2022). Концептуальное моделирование Е8С-рейтингов: новый подход к принятию коллективных решений // Международный научно-исследовательский журнал. № 1 (115). С. 24-29. https://doi.org/10.23670/IRJ.2022.115.L074.
Когденко В. Г. (2018). Исследование рисков компаний в рамках стейкхолдер // Экономический анализ: теория и практика. Т. 17, № 6 (477). С. 1051-1072. https://doi.org/10.24891/ea.17.6.1051.
Королев В. И. (2021). Проблемы использования персонала в условиях цифровизации: зарубежная и отечественная практика // Российский внешнеэкономический вестник. № 9. С. 116-124. https://doi.org/10.24412/2072-8042-2021-9-116-124.
Кравченко Е. Ю., Болотова И. С., Кулабухов В. Р. (2023). Систематизация форм и инструментов реализации корпоративной социальной ответственности // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. № 1 (98). С. 79-89.
Куприянова Т. А., Зыкова Т. Б. (2021). Бухгалтерское и налоговое администрирование деятельности предприятий жилищно-коммунального хозяйства // Учет и статистика. № 4 (64). С. 109-116. https://doi.org/10.54220/1994-0874.2022.64.4.013.
Масленникова Л. В., Пефтиев Д. Д. (2023). О некоторых проблемах института несостоятельности (банкротства), возникающих в практической деятельности // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. № 6. С. 166-170. https://doi.org/10.23672/SAE.2023.58.93.005.
Перевалова Н. С., Братухина Е. А. (2020). Методы анализа устойчивости управляющих компаний в условиях кризиса // Экономические аспекты развития России: микро- и макроуровни:
Сборник материалов XIII всероссийской научно-практической конференции с международным участием (Киров, 20 мая 2020 г.). Киров: Вятский государственный университет. С. 319-325.
Петров М. А. (2004). Теория заинтересованных сторон: пути практического применения // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. Т. 2, № 16. С. 51-67.
Примизенкин А. В., Резниченко Д. В. (2022). Цифровая трансформация: анализ программы стратегического развития систем коммунальной инфраструктуры // Умная цифровая экономика. Т. 2, № 4. С. 62-65.
Раменская Л. А. (2021). Взаимодействие цифровых платформ с ключевыми заинтересованными сторонами: контент-анализ // Управленец. Т. 12, № 5. С. 96-106. https://doi.org/10.29141/2218-5003-2021-12-5-7.
Роднянский Д. В., Палей Т. Ф. (2023). Коллективные стратегии как инструмент гармонизации интересов ключевых отраслевых стейкхолдеров (на примере нефтяных компаний) // Социальные и экономические системы. Экономика. № 2.1 (41). С. 262-275.
Рыков И. Ю. (2022). Риски неплатежей в обеспечении экономической безопасности электроэнергетической отрасли Российской Федерации // Российский журнал менеджмента. Т. 10, № 1. С. 76-80. https://doi.org/10.29039/2409-6024-2022-10-1-76-80.
Селезнева Е. В., Чирковская Е. Г. (2020). Глубинное интервью как инструмент оценки управленческой готовности // Коммуникология. Т. 8, № 4. С. 80-98. https://10.21453 / 2311-3065-20208-4-80-98.
Соколов Ю. И. (2020). Системный кризис жилищно-коммунального хозяйства России // Проблемы анализа риска. Т. 17, № 5. С. 10-25. https://doi.org/10.32686/1812-5220-2020-17-5-10-25.
Тамбовцев В. Л. (2008). Стейкхолдерская теория фирмы в свете концепции режимов собственности // Российский журнал менеджмента. Т. 6, № 3. С. 3-26.
Ткаченко И. Н. (2021). Актуализация стейкхолдерского подхода корпоративного управления в условиях коронакризиса: от декларирования приверженности к прикладным моделям // Управленец. Т. 12, № 2. С. 2-16. https://doi.org/10.29141/2218-5003-2021-12-2-1.
Ткаченко И. Н., Злыгостев А. А. (2022). Инструментарий исследования стейкхолдерских рисков для целей устойчивого развития компаний // Journal of New Economy. Т. 23, № 1. С. 109-130. https://doi.org/10.29141/2658-5081-2022-23-1-6.
Федорова И. Ю., Фрыгин А. В. (2022). Финансовая устойчивость местных бюджетов в кризисные периоды: проблемы и пути решения // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). Т. 13, № 4. С. 681-697. https://doi.org/10.18184/2079-4665.2022.13.4.681-697.
Харин А. Г., Гареев Т. Р. (2014). Стейкхолдерский подход в управлении организациями: перспективы применения теоретико-игровых моделей // Terra Economicus. Т. 12, № 4. С. 105-113.
Чечулин И. А., Кудрявцев А. А. (2021). Оценка эффективности антикризисного управления муниципальными унитарными предприятиями жилищно-коммунальной сферы на территории Свердловской области // Отходы и ресурсы. Т. 8, № 4. https://doi.org/10.15862/11EC0R421.
Чечулин И. А. (2022). Теоретико-методологические подходы к исследованию кризисных процессов // Теоретическая экономика. № 9 (93). С. 113-133. https://doi.org/10.52957/22213260_2022_ 9_113.
Шевченко М. В., Фролов Д. В. (2014). Контроллинговое общество с дополнительной ответственностью и ковенантом (КОДОК) как правовая основа жилищно-коммунального управления // Kant. № 3 (12). С. 31-34.
Abegg A., Baumann P. (2022). Electricity utility companies entering private sector markets. In: Hettich P., Kachi A. (eds) Swiss energy governance (pp. 245-279). Cham: Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-030-80787-0_11.
Altman E. (1968). Financial ratios, discriminant analysis and the prediction of corporate bankruptcy. The Journal of Finance, vol. 23, no. 4, pp. 589-609. https://doi.org/10.2307/2978933.
Alvarez S., Sachs S. (2023). Where do stakeholders come from? The Academy of Management Review, vol. 48, no. 2, pp. 187-202. https://doi.org/10.5465/amr.2019.0077.
Arenas D., Lozano J. M., Albareda L. (2009). The role of NGOs in CSR: Mutual perceptions among stakeholders. Journal of Business Ethics, vol. 88, pp. 175-197. https://doi.org/10.1007/s10551-009-0109-x.
Astanin V. V. (2022). Corporate practices for managing conflict of interest in terms of ESG standards. Journal of Siberian Federal University. Humanities and Social Sciences, vol. 15, no. 12, pp. 1787-1795. https://doi.org/10.17516/1997-1370-0952.
Barbuta-Misu N., Madaleno N. (2020). Assessment of bankruptcy risk of large companies: European countries evolution analysis. Journal of Risk and Financial Management, vol. 13, no. 3, 58. https://doi. org/10.3390/jrfm13030058.
Beaver W. (1966). Financial ratios as predictors of failure. Journal of Accounting Research, vol. 4, pp. 71-111. https://doi.org/10.2307/2490171.
Beelitz A., Merkl-Davies D. M. (2012). Using discourse to restore organisational legitimacy: "CEO-speak" after an incident in a German nuclear power plant. Journal of Business Ethics, vol. 108, pp. 101120. https://doi.org/10.1007/s10551-011-1065-9.
Bendell B. L., Huvaj M. N. (2020). Does stakeholder engagement through corporate social and environmental behaviors affect innovation? Journal of Business Research, vol. 119, pp. 685-696. https://doi. org/10.1016/j.jbusres.2018.10.028.
Berlak V., Aljinovic B. 2. (2007). Business excellence (BEX) indeks - za procjenu poslovne izvrsnosti tvrtki na trzistu kapitala u Republici Hrvatskoj. Racunovodstvo, revizija i financije, vol. 10, pp. 15-25. (In Croatian)
Bigley G. A., Roberts K. H. (2001). The incident command system: high-reliability organizing for complex and volatile task environments. Academy of Management Journal, vol. 44, no. 6, pp. 1281-1299.
Boin A., McConnell A. (2007). Preparing for critical infrastructure breakdowns: The limits of crisis management and the need for resilience. Journal of Contingencies and Crisis Management, vol. 15, no. 1, pp. 50-59. https://doi.org/10.1111/j.1468-5973.2007.00504.x.
Calton J. M., Payne S. L. (2003). Coping with paradox: Multistakeholder learning dialogue as a pluralist sensemaking process for addressing messy problems. Business & Society, vol. 42, no. 1, pp. 7-42. https://doi.org/10.1177/0007650302250505.
Castello I., Etter M., Nielsen F. A. (2016). Strategies of legitimacy through social media: The networked strategy. Journal of Management Studies, vol. 53, issue 3, pp. 402-432. https://doi.org/10.1111/ joms.12145.
Chen J., Liu L. (2020). Customer participation, and green product innovation in SMEs: The mediating role of opportunity recognition and exploitation. Journal of Business Research, vol. 119, pp. 151-162. https://doi.org/10.1016/jjbusres.2019.05.033.
Cheng B., Ioannou I., Serafeim G. (2011). Corporate social responsibility and access to finance. Strategic Management Journal, vol. 35, no. 1, pp. 1-23. http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.1847085.
Chudson W. A. (1937/1945). The pattern of corporate financial structure: A cross-section view of manufacturing, mining, trade, and construction. New York: National Bureau of Economic Research. 148 p.
Clarkson M. B. E. (1995). Stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance. The Academy of Management Review, vol. 20, no. 1, pp. 92-117. https://doi.org/10.2307/258888.
Coff R. W. (1999). When competitive advantage doesn't lead to performance: The resource-based view and stakeholder bargaining power. Organization Science, vol. 10, no. 2, pp. 119-212. https://doi. org/10.1287/orsc.10.2.119.
Corus C., Ozanne J. (2012). Stakeholder engagement, discourse ethics and strategic management. Journal of Business Research, vol. 65, no. 12, pp. 1728-1735. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2012.02.014.
Csaba L., Vasa L., Hegedus S. (2020). The assessment of financial risks of municipally owned public utility companies in Hungary between 2009 and 2018. Montenegrin Journal of Economics, vol. 16, no. 4, pp. 29-41. https://doi.org/10.14254/1800-5845/2020.16-4.3.
Dawkins C. E. (2021). An agonistic notion of political CSR: Melding activism and deliberation. Journal of Business Ethics, vol. 170, pp. 5-19. https://doi.org/10.1007/s10551-019-04352-z.
Desai V. M. (2018). Collaborative stakeholder engagement: An integration between theories of organizational legitimacy and learning. Academy of Management Journal, vol. 61, no. 1, pp. 220-244. https://doi.org/10.5465/amj.2016.0315.
Dodson J. (2017). The global infrastructure turn and urban practice. Urban Policy Research, vol. 35, issue 1, pp. 87-92. https://doi.org/10.1080/08111146.2017.1284036.
Evans J., Karvonen A., Raven R. (2018). The experimental city: New modes and prospects of urban transformation. In: Evans J., Karvonen A., Raven R. (eds.) The Experimental city (pp. 1-12). London: Routledge.
Fitzpatrick P. (1932). A comparison of ratios of successful industrial enterprises with those of failed companies. The CPA Journal, vol. 12, pp. 727-731.
Freeman R. E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Boston: Pitman. 276 p.
Fulmer J., Moon J., Gavin T., Erwin M. (1984). A bankruptcy classification model for small firms. Journal of Commercial Bank Lending, vol. 19, pp. 25-37.
Gupta K., Crilly D., Greckhamer T. (2020). Stakeholder engagement strategies, national institutions, and firm performance: A configurational perspective. Strategic Management Journal, vol. 41, issue 10, pp. 1869-1900. https://doi.org/10.1002/smj.3204.
Henisz W., Dorobantu S., Nartey L. (2014). Spinning gold: The financial returns to stakeholder engagement. Strategic Management Journal, vol. 35, issue 12, pp. 1727-1748. https://doi.org/10.1002/smj.2180.
Holscher K, Frantzeskaki N. (2021). Perspectives on urban transformation research: Transformations in, of, and by cities. Urban Transformations, vol. 3, 2. https://doi.org/10.1186/s42854-021-00019-z.
Jones T. M., Harrison J. S., Felps W. (2018). How applying instrumental stakeholder theory can provide sustainable competitive advantage. The Academy of Management Review, vol. 43, no. 3, pp. 371-391. https://doi.org/10.5465/amr.2016.0111.
Kosteroglou E. P., Theriou G., Dimitrios C. (2016). Customer satisfaction from private utility companies: An explanatory study. International Journal of Business and Economic Sciences Applied Research, vol. 9, no. 3, pp. 13-23.
Maak T. (2007). Responsible leadership, stakeholder engagement, and the emergence of social capital. Journal of Business Ethics, vol. 74, pp. 329-343. https://doi.org/10.1007/s10551-007-9510-5.
Merwin C. (1942). Financing small corporations in five manufacturing industries, 1926-36. New York: National Bureau of Economic Research. 170 p.
Miska C., Hilbe C., Mayer S. (2014). Reconciling different views on responsible leadership: A rationality-based approach. Journal of Business Ethics, vol. 125, pp. 349-360. https://doi.org/10.1007/s10551-013-1923-8.
Mitchell R. K., Agle B. R., Wood D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. The Academy of Management Review, vol. 22, no. 4, pp. 853-886. https://doi.org/10.2307/259247.
Monstadt J., Torrens J. C. L., Jain M., Macrorie R. M., Smith S. R. (2022). Rethinking the governance of urban infrastructural transformations: A synthesis of emerging approaches. Current Opinion in Environmental Sustainability, vol. 55, 101157. https://doi.org/10.1016/jxosust.2022.101157.
Noland J., Phillips R. (2010). Stakeholder engagement, discourse ethics and strategic management. International Journal of Management Reviews, vol. 12, issue 1, pp. 39-49. https://doi.org/10.1111/jM468-2370.2009.00279.x.
Patzer M., Voegtlin C., Scherer A. (2018). The normative justification of integrative stakeholder engagement: A Habermasian view on responsible leadership. Business Ethics Quarterly, vol. 28, issue 3, pp. 325-354. https://doi.org/10.1017/beq.2017.33.
Savage G., Nix T., Whitehead C., Blair J. (1991). Strategies for assessing and managing organizational stakeholders. Academy of Management Executive, vol. 5, no. 2, pp. 61-75.
Smith R. F., Winakor A. H. (1935). Changes in financial structure of unsuccessful industrial corporations. Urbana: University of Illinois. 44 p.
Smojver 2., Stumpf G., Schiozzi D. (2017). Reorganization of the public utility companies. Pomorstvo, vol. 31, no. 1, pp. 53-59. https://doi.org/10.31217/p.31.1.11.
Svendsen A. (1998). The stakeholder strategy: Profiting from collaborative business relationships. San-Francisco: Berrett-Koehler Publishers. 207 p.
Taffler R. J. (1984). Empirical models for the monitoring of UK corporations. Journal of Banking & Finance, vol. 8, issue 2, pp. 199-227.
Watson R., Wilson H. N., Macdonald E. K. (2020). Business-nonprofit engagement in sustainability-oriented innovation: What works for whom and why? Journal of Business Research, vol. 119, pp. 87-98. https://doi.org/10.1016/jj.jbusres.2018.11.023.
Wilson E. J., Bunn M. D., Savage G. T. (2010). Anatomy of a social partnership: A stakeholder perspective. Industrial Marketing Management, vol. 39, issue 1, pp. 76-90. https://doi.org/10.1016/j.indmar-man.2008.06.005.
Информация об авторах Ткаченко Ирина Николаевна - доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой корпоративной экономики и управления бизнесом. Уральский государственный экономический университет, г. Екатеринбург, РФ. E-mail: tkachenko@usue.ru
Чечулин Иван Алексеевич - соискатель кафедры корпоративной экономики и управления бизнесом. Уральский государственный экономический университет, г. Екатеринбург, РФ. E-mail: hcehculin_ia@usue.ru
■ ■ ■
References
Agafonov D. V., Mozgovaya O. O. (2022). Assessment of modern approaches impact to the tariff policy formation on the default electricity suppliers financial and economic activities in RF. Vestnik Moskovskogo universiteta im. S. Yu. Vitte. Seriya 1. Ekonomika i upravlenie = Bulletin of Moscow Witte University. Series 1: Economics and Management, no. 2 (41), pp. 15-25. https://doi.org/10.21777/2587-554X-2022-2-15-25. (In Russ.)
Balashov M. M. (2020). The impact of carbon regulation mechanisms on the development of industry in the Russian Federation. Strategicheskie resheniya i risk-menedzhment = Strategic Decisions and Risk Management, vol. 11, no. 4, pp. 354-365. https://doi.org/10.17747/2618-947X-915. (In Russ.)
Vashakmadze T. T., Martirosyan E. G., Sergeeva A. A. (2013). Model of stakeholder management in mergers and acquisitions. Korporativnye finansy = Journal of Corporate Finance Research, no. 2 (26), pp. 87-97. (In Russ.)
Votinova N. G. (2021). Revaluation of fixed assets according to federal standard accounting "fixed assets". Ekonomika i biznes: teoriya i praktika= Journal of Economy and Business, no. 1-1 (71), pp. 56-61. https://doi.org/10.24411/2411-0450-2021-10014. (In Russ.)
Gabduldayanova R. K., Fomina E. A. (2023). Stakeholder approach to increasing the efficiency of company management. Ekonomika i upravlenie: nauchno-prakticheskiy zhurnal = Economics and Management: A Scientific and Practical Journal, no. 1 (169), pp. 94-97. https://doi.org/10.34773/EU.2023.L15. (In Russ.)
Dianova L. S., Radkovskaya E. V. (2021). Using regression analysis in local consumer market research. Perspektivy nauki = Science Prospects, no. 6 (141), pp. 36-38. (In Russ.)
Dolmatova I. N. (2013). Corporate management based on stakeholder approach the experience of the non-public companies. Upravlencheskie nauki = Management Sciences, no. 2, pp. 18-26. (In Russ.)
Efimova O. V., Volkov M. A., Koroleva D. A. (2021). The impact of ESG factors on asset returns: Empirical research. Finansy: teoriya i praktika = Finance: Theory and Practice, vol. 25, no. 4, pp. 82-97. https://doi.org/10.26794/2587-5671-2021-25-4-82-97. (In Russ.)
Zlygostev A. A. (2019). Modern trends in the theory of stakeholder value. Assessing the contribution of stakeholders. Proc. Int. Sci-Prac. Conf. "Current Problems in the Development of Corporate Governance and Business" (Ekaterinburg, November 15, 2018) (pp. 45-51). Ekaterinburg: Ural State University of Economics. (In Russ.)
Ivashkovskaya I. V. (2012). Stakeholder approach to value-based management. Korporativnye finansy = Journal of Corporate Finance Research, no. 1 (21), pp. 14-23. https://doi.org/10.17323/j.jcfr.2073-0438.6.1.2012.14-23. (In Russ.)
Kazakov A. V., Kolyshkin A. V. (2018). The development of bankruptcy prediction models in modern Russian economy. Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta. Ekonomika = St Petersburg University Journal of Economic Studies, vol. 34, no. 2, pp. 241-266. https://doi.org/10.21638/11701/spbu05.2018.203. (In Russ.)
Kanygin G. V., Khoreva L. V. (2022). Conceptual modeling of ESG ratings: A new approach to collective decision-making. Mezhdunarodnyy nauchno-issledovatelskiy zhurnal = International Research Journal, no. 1 (115), pp. 24-29. https://doi.org/10.23670/IRJ.2022.115.L074. (In Russ.)
Kogdenko V. G. (2018). Investigating company risks within the framework of the stakeholder approach to analysis. Ekonomicheskiy analiz: teoriya i praktika = Economic Analysis: Theory and Practice, vol. 17, no. 6 (477), pp. 1051-1072. https://doi.org/10.24891/ea.17.6.1051. (In Russ.)
Korolev V. I. (2021). Personnel problems in the transformation conditions: Foreign and Russian practice. Rossiyskiy vneshneekonomicheskiy vestnik = Russian Foreign Economic Journal, no. 9, pp. 116-124. https://doi.org/10.24412/2072-8042-2021-9-116-124. (In Russ.)
Kravchenko E. Yu., Bolotova I. S., Kulabukhov V. R. (2023). Systematization of forms and tools for implementing corporate social responsibility. Vestnik Belgorodskogo universiteta kooperatsii, ekonomiki i prava = Herald of the Belgorod University of Cooperation, Economics and Law, no. 1 (98), pp. 79-89. (In Russ.)
Kupriyanova T. A., Zykova T. B. (2021). Accounting and tax administration of housing and communal services organizations. Uchet i statistika = Accounting and Statictics, no. 4 (64), pp. 109-116. https:// doi.org/10.54220/1994-0874.2022.64.4.013. (In Russ.)
Maslennikova L. V., Peftiev D. D. (2023). About some problems of the institute of insolvency (bankruptcy) arising in practice. Gumanitarnye, sotsial'no-ekonomicheskie i obshchestvennye nauki = Humanities, Social-Economic and Social Sciences, no. 6, pp. 166-170. https://doi.org/10.23672/SAE.2023.58.93.005. (In Russ.)
Perevalova N. S., Bratukhina E. A. (2020). Methods for analyzing the sustainability of management companies in times of crisis. Proc. All-Russian Sci-Prac. Conf. with International Participation "Economic Aspects of the Development of Russia: Micro and Macro Levels" (Kirov, May 20, 2020) (pp. 319-325). Kirov: Vyatka State University. (In Russ.)
Petrov M. A. (2004). Stakeholder theory: Ways of practical application. Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta. Menedzhment = Vestnik of St. Petersburg University. Management, vol. 2, no. 16, pp. 51-67. (In Russ.)
Primizenkin A. V., Reznichenko D. V. (2022). Digital transformation: Analysis of the program for the strategic development of communal infrastructure systems. Umnaya tsifrovaya ekonomika = Smart Digital Economy, vol. 2, no. 4, pp. 62-65. (In Russ.)
Ramenskaya L. A. (2021). Interaction between digital platforms and key stakeholders: A content analysis. Upravlenets = The Manager, vol. 12, no. 5, pp. 96-106. https://doi.org/10.29141/2218-5003-2021-12-5-7. (In Russ.)
Rodnyanskiy D. V., Paley T. F. (2023). Collective strategies as a tool for harmonizing interests of key industry stakeholders (case study of oil companies). Sotsial'nye i ekonomicheskie sistemy. Ekonomika = Social and Economic Systems, no. 2.1 (41), pp. 262-275. (In Russ.)
Rykov I. Yu. (2022). Risks of non-payments in ensuring the economic security of the electric power industry of the Russian Federation. Rossiyskiy zhurnal menedzhmenta = Russian Management Journal, vol. 10, no. 1, pp. 76-80. https://doi.org/10.29039/2409-6024-2022-10-1-76-80. (In Russ.)
Selezneva E. V., Chirkovskaya E. G. (2020). In-depth interview as a tool for assessing management readiness. Kommunikologiya = Communicology, vol. 8, no. 4, pp. 80-98. https://10.21453 / 2311-30652020-8-4-80-98. (In Russ.)
Sokolov Yu. I. (2020). Systemic Crisis of Housing and Communal Services in Russia. Problemy analiza riska = Issues of Risk Analysis, vol. 17, no. 5, pp. 10-25. https://doi.org/10.32686/1812-5220-2020-17-5-10-25. (In Russ.)
Tambovtsev V. L. (2008). Stakeholder theory of the company in the light of the concept of ownership regimes. Rossiyskiy zhurnal menedzhmenta = Russian Management Journal, vol. 6, no. 3, pp. 3-26. (In Russ.)
Tkachenko I. N. (2021). Rethinking the stakeholder approach to corporate governance amid the coronavirus crisis: From commitment declaration to applied models. Upravlenets = The Manager, vol. 12, no. 2, pp. 2-16. https://doi.org/10.29141/2218-5003-2021-12-2-1. (In Russ.)
Tkachenko I. N., Zlygostev A. A. (2022). Stakeholder risk research tools in the light of companies' sustainable development. Journal of New Economy, vol. 23, no. 1, pp. 109-130. https://doi.org/10.29141/2658-5081-2022-23-1-6. (In Russ.)
Fedorova I. Yu., Frygin A. V. (2022). Financial stability of local budgets in crisis periods: Problems and solutions. MIR (Modernizatsiya. Innovatsii. Razvitie) = MIR (Modernization. Innovation. Research), vol. 13, no. 4, pp. 681-697. https://doi.org/10.18184/2079-4665.2022.13A681-697. (In Russ.)
Kharin A. G., Gareev T. R. (2014). Stakeholder approach in the management of organizations: Prospects for the use of game-theoretic models. Terra Economicus, vol. 12, no. 4, pp. 105-113. (In Russ.)
Chechulin I. A., Kudryavtsev A. A. (2021). Evaluation of the effectiveness of anti-crisis management of municipal unitary enterprises of the housing and communal sector in the territory of the Sverdlovsk region. Otkhody i resursy = Russian Journal of Resources, Conservation and Recycling, vol. 8, no. 4. https:// doi.org/10.15862/11EC0R421. (In Russ.)
Chechulin I. A. (2022). Theoretical and methodological approaches to the study of crisis processes. Teoreticheskaya ekonomika = Theoretical Economy, no. 9 (93), pp. 113-133. https://doi.org/10.52957/222 13260_2022_9_113. (In Russ.)
Shevchenko M. V., Frolov D. V. (2014). Controlling company with additional liability and covenant (KODOK) as a legal basis for housing and communal management. KANT, no. 3 (12), pp. 31-34. (In Russ.)
Abegg A., Baumann P. (2022). Electricity utility companies entering private sector markets. In: Hettich P., Kachi A. (eds) Swiss energy governance (pp. 245-279). Cham: Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-030-80787-0_11.
Altman E. (1968). Financial ratios, discriminant analysis and the prediction of corporate bankruptcy. The Journal of Finance, vol. 23, no. 4, pp. 589-609. https://doi.org/10.2307/2978933.
Alvarez S., Sachs S. (2023). Where do stakeholders come from? The Academy of Management Review, vol. 48, no. 2, pp. 187-202. https://doi.org/10.5465/amr.2019.0077.
Arenas D., Lozano J. M., Albareda L. (2009). The role of NGOs in CSR: Mutual perceptions among stakeholders. Journal of Business Ethics, vol. 88, pp. 175-197. https://doi.org/10.1007/s10551-009-0109-x.
Astanin V. V. (2022). Corporate practices for managing conflict of interest in terms of ESG standards. Journal of Siberian Federal University. Humanities and Social Sciences, vol. 15, no. 12, pp. 1787-1795. https://doi.org/10.17516/1997-1370-0952.
Barbuta-Misu N., Madaleno N. (2020). Assessment of bankruptcy risk of large companies: European countries evolution analysis. Journal of Risk and Financial Management, vol. 13, no. 3, 58. https://doi. org/10.3390/jrfm13030058.
Beaver W. (1966). Financial ratios as predictors of failure. Journal of Accounting Research, vol. 4, pp. 71-111. https://doi.org/10.2307/2490171.
Beelitz A., Merkl-Davies D. M. (2012). Using discourse to restore organisational legitimacy: "CEO-speak" after an incident in a German nuclear power plant. Journal of Business Ethics, vol. 108, pp. 101120. https://doi.org/10.1007/s10551-011-1065-9.
Bendell B. L., Huvaj M. N. (2020). Does stakeholder engagement through corporate social and environmental behaviors affect innovation? Journal of Business Research, vol. 119, pp. 685-696. https://doi. org/10.1016/j.jbusres.2018.10.028.
Berlak V., Aljinovic B. 2. (2007). Business excellence (BEX) indeks - za procjenu poslovne izvrsnosti tvrtki na trzistu kapitala u Republici Hrvatskoj. Racunovodstvo, revizija i financije, vol. 10, pp. 15-25. (In Croatian)
Bigley G. A., Roberts K. H. (2001). The incident command system: high-reliability organizing for complex and volatile task environments. Academy of Management Journal, vol. 44, no. 6, pp. 1281-1299.
Boin A., McConnell A. (2007). Preparing for critical infrastructure breakdowns: The limits of crisis management and the need for resilience. Journal of Contingencies and Crisis Management, vol. 15, no. 1, pp. 50-59. https://doi.org/10.1111/j.1468-5973.2007.00504.x.
Calton J. M., Payne S. L. (2003). Coping with paradox: Multistakeholder learning dialogue as a pluralist sensemaking process for addressing messy problems. Business & Society, vol. 42, no. 1, pp. 7-42. https://doi.org/10.1177/0007650302250505.
Castello I., Etter M., Nielsen F. A. (2016). Strategies of legitimacy through social media: The networked strategy. Journal of Management Studies, vol. 53, issue 3, pp. 402-432. https://doi.org/10.1111/ joms.12145.
Chen J., Liu L. (2020). Customer participation, and green product innovation in SMEs: The mediating role of opportunity recognition and exploitation. Journal of Business Research, vol. 119, pp. 151-162. https://doi.org/10.1016/jj.jbusres.2019.05.033.
Cheng B., Ioannou I., Serafeim G. (2011). Corporate social responsibility and access to finance. Strategic Management Journal, vol. 35, no. 1, pp. 1-23. http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.1847085.
Chudson W. A. (1937/1945). The pattern of corporate financial structure: A cross-section view of manufacturing, mining, trade, and construction. New York: National Bureau of Economic Research. 148 p.
Clarkson M. B. E. (1995). Stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance. The Academy of Management Review, vol. 20, no. 1, pp. 92-117. https://doi.org/10.2307/258888.
Coff R. W. (1999). When competitive advantage doesn't lead to performance: The resource-based view and stakeholder bargaining power. Organization Science, vol. 10, no. 2, pp. 119-212. https://doi. org/10.1287/orsc.10.2.119.
Corus C., Ozanne J. (2012). Stakeholder engagement, discourse ethics and strategic management. Journal of Business Research, vol. 65, no. 12, pp. 1728-1735. https://doi.org/10.1016/jj.jbusres.2012.02.014.
Csaba L., Vasa L., Hegedus S. (2020). The assessment of financial risks of municipally owned public utility companies in Hungary between 2009 and 2018. Montenegrin Journal of Economics, vol. 16, no. 4, pp. 29-41. https://doi.org/10.14254/1800-5845/2020.16-4.3.
Dawkins C. E. (2021). An agonistic notion of political CSR: Melding activism and deliberation. Journal of Business Ethics, vol. 170, pp. 5-19. https://doi.org/10.1007/s10551-019-04352-z.
Desai V. M. (2018). Collaborative stakeholder engagement: An integration between theories of organizational legitimacy and learning. Academy of Management Journal, vol. 61, no. 1, pp. 220-244. https://doi.org/10.5465/amj.2016.0315.
Dodson J. (2017). The global infrastructure turn and urban practice. Urban Policy Research, vol. 35, issue 1, pp. 87-92. https://doi.org/10.1080/08111146.2017.1284036.
Evans J., Karvonen A., Raven R. (2018). The experimental city: New modes and prospects of urban transformation. In: Evans J., Karvonen A., Raven R. (eds.) The Experimental city (pp. 1-12). London: Routledge.
Fitzpatrick P. (1932). A comparison of ratios of successful industrial enterprises with those of failed companies. The CPA Journal, vol. 12, pp. 727-731.
Freeman R. E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Boston: Pitman. 276 p.
Fulmer J., Moon J., Gavin T., Erwin M. (1984). A bankruptcy classification model for small firms. Journal of Commercial Bank Lending, vol. 19, pp. 25-37.
Gupta K., Crilly D., Greckhamer T. (2020). Stakeholder engagement strategies, national institutions, and firm performance: A configurational perspective. Strategic Management Journal, vol. 41, issue 10, pp. 1869-1900. https://doi.org/10.1002/smj.3204.
Henisz W., Dorobantu S., Nartey L. (2014). Spinning gold: The financial returns to stakeholder engagement. Strategic Management Journal, vol. 35, issue 12, pp. 1727-1748. https://doi.org/10.1002/smj.2180.
Holscher K, Frantzeskaki N. (2021). Perspectives on urban transformation research: Transformations in, of, and by cities. Urban Transformations, vol. 3, 2. https://doi.org/10.1186/s42854-021-00019-z.
Jones T. M., Harrison J. S., Felps W. (2018). How applying instrumental stakeholder theory can provide sustainable competitive advantage. The Academy of Management Review, vol. 43, no. 3, pp. 371-391. https://doi.org/10.5465/amr.2016.0111.
Kosteroglou E. P., Theriou G., Dimitrios C. (2016). Customer satisfaction from private utility companies: An explanatory study. International Journal of Business and Economic Sciences Applied Research, vol. 9, no. 3, pp. 13-23.
Maak T. (2007). Responsible leadership, stakeholder engagement, and the emergence of social capital. Journal of Business Ethics, vol. 74, pp. 329-343. https://doi.org/10.1007/s10551-007-9510-5.
Merwin C. (1942). Financing small corporations in five manufacturing industries, 1926-36. New York: National Bureau of Economic Research. 170 p.
Miska C., Hilbe C., Mayer S. (2014). Reconciling different views on responsible leadership: A rationality-based approach. Journal of Business Ethics, vol. 125, pp. 349-360. https://doi.org/10.1007/s10551-013-1923-8.
Mitchell R. K., Agle B. R., Wood D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. The Academy of Management Review, vol. 22, no. 4, pp. 853-886. https://doi.org/10.2307/259247.
Monstadt J., Torrens J. C. L., Jain M., Macrorie R. M., Smith S. R. (2022). Rethinking the governance of urban infrastructural transformations: A synthesis of emerging approaches. Current Opinion in Environmental Sustainability, vol. 55, 101157. https://doi.org/10.1016/jxosust.2022.101157.
Noland J., Phillips R. (2010). Stakeholder engagement, discourse ethics and strategic management. International Journal of Management Reviews, vol. 12, issue 1, pp. 39-49. https://doi.org/10.1111/jM468-2370.2009.00279.x.
Patzer M., Voegtlin C., Scherer A. (2018). The normative justification of integrative stakeholder engagement: A Habermasian view on responsible leadership. Business Ethics Quarterly, vol. 28, issue 3, pp. 325-354. https://doi.org/10.1017/beq.2017.33.
Savage G., Nix T., Whitehead C., Blair J. (1991). Strategies for assessing and managing organizational stakeholders. Academy of Management Executive, vol. 5, no. 2, pp. 61-75.
Smith R. F., Winakor A. H. (1935). Changes in financial structure of unsuccessful industrial corporations. Urbana: University of Illinois. 44 p.
Smojver 2., Stumpf G., Schiozzi D. (2017). Reorganization of the public utility companies. Pomorstvo, vol. 31, no. 1, pp. 53-59. https://doi.org/10.31217/p.31.1.11.
Svendsen A. (1998). The stakeholder strategy: Profiting from collaborative business relationships. San-Francisco: Berrett-Koehler Publishers. 207 p.
Taffler R. J. (1984). Empirical models for the monitoring of UK corporations. Journal of Banking & Finance, vol. 8, issue 2, pp. 199-227.
Watson R., Wilson H. N., Macdonald E. K. (2020). Business-nonprofit engagement in sustainability-oriented innovation: What works for whom and why? Journal of Business Research, vol. 119, pp. 87-98. https://doi.org/10.1016/jj.jbusres.2018.11.023.
Wilson E. J., Bunn M. D., Savage G. T. (2010). Anatomy of a social partnership: A stakeholder perspective. Industrial Marketing Management, vol. 39, issue 1, pp. 76-90. https://doi.org/10.1016/j.indmar-man.2008.06.005.
Information about the authors
Irina N. Tkachenko, Dr. Sc. (Econ.), Prof., Head of Corporate Economics and Business Management Dept. Ural State University of Economics, Ekaterinburg, Russia. E-mail: tkachenko@usue.ru Ivan A. Chechulin, Applicant for Candidate Degree of Corporate Economics and Business Management Dept. Ural State University of Economics, Ekaterinburg, Russia. E-mail: Hcehculin_ia@usue.ru
© Ткаченко И. H., Чечулин И. А., 2024
