CC BY
62
3. Планирование мероприятий, направленных на устранение отклонений, инициирование проведения оперативных совещаний по нейтрализации всех видов выявленных отклонений.
4. Методическое обеспечение ценовой и ассортиментной политики, способствующей максимизации получаемой предприятием маржинальной прибыли.
5. Прогнозирование и отслеживание эффективности маркетинговых мероприятий.
6. Участие в управлении методом целевых издержек.
В качестве примера взаимодействия системы контроллинга и маркетинга на инструментальном уровне можно привести широко используемый в контроллинге метод управления по целевым издержкам. В данном случае основная цель контроллинга — управление достижением результата работы реализуется через определенный механизм, который можно представить следующим образом:
1) служба маркетинга подготавливает информацию о том, сколько может стоить на рынке выпускаемый предприятием продукт или сколько может стоить на рынке какой-либо новый продукт с определенным набором свойств;
2) служба контроллинга собирает информацию о структуре затрат на собственную продукцию, а также желательно и среднеотраслевой структуре затрат или основных конкурентов. Затем с учетом закладываемой нормативной рентабельностью определяется какова максимально приемлемая себестоимость данного продукта, каковы максимально допустимые затраты на основное сырье, вспомогательные материалы, электроэнергию, зарплату производственных рабочих и прочие основные статьи затрат;
3) полученные целевые значения издержек по продукту сравниваются с существующими (для уже выпускаемой продукции) и с оценочными (по новой продукции). В случае, если фактические значения издержек меньше целевых, продолжается выпуск продукта (или запускается в производство новый продукт). Если же фактические издержки выше целевых, то тогда
определяется, по каким именно статьям расходов необходимо искать резервы. Выдается «техническое задание» технологам производства, дизайнерам, отделу снабжения о поиске путей снижения затрат. В случае положительного результата работы, новый продукт будет производиться, в противном случае его выпуск будет нерентабелен.
В данном случае общепринятый подход выставления цен на продукцию от ее себестоимости заменяется тем, что устанавливается рыночная цена. Задание же нормативной рентабельности продукта, выявление статей расходов, по которым поиск резервов наиболее вероятно даст результаты, недопущение выхода нерентабельной продукции — являются элементами процесса управления достижением предприятием своих целей.
Заключение. Организация эффективной системы контроллинга предприятия невозможна без глубокого интегрирования в нее функции маркетинг-контроллинга службы маркетинга на функциональном, институциональном и инструментальном уровнях (в процессе анализа, контроля, учета, планирования и выработки решений, позволяющих рассматривать их системно, в виде единого управленческого контура). При этом организация маркетинг-контроллинга затрагивает такие вопросы как ее согласование с учетной политикой предприятия, системой управленческой отчетности, организационного оформления и закрепления функций маркетинга, процессами планирования оперативной деятельности предприятия и стратегическими целями, мотивацией персонала.
Таким образом, маркетинг-контроллинг позволяет решить актуальные проблемы организации эффективной работы службы маркетинга, качественно улучшить прогнозируемость деятельности предприятия, получить инструмент управления эффективностью маркетинговых мероприятий (проектов), стать методологической и информационной основой более обоснованной ценовой и ассортиментной политики предприятия.
Литература
1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг: Учебник для вузов. 4-е изд., Стандарт третьего поколения. — СПб: Питер, 2012.
2. Багиев Г.Л., Пинчук А.В., Шульга А.О. К вопросу формирования концепции маркетинга пространственного взаимодействия // Проблемы современной экономики. — 2012. — № 4 (40).
3. Гусева И.Б., Калугина Т.В. Интегрированное управление ресурсами, процессами и результатами в системе контроллинга // Контроллинг. — 2011. — № 1.
4. Ермачков А.В. Интеграция системы контроллинга в процесс принятия управленческих решений на предприятии // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. — 2012. — № 7 (93).
5. Калинина Н.М., Миллер А.Е. Интегрированный контроллинг: процессно-модульный подход // Известия УрГЭУ. — 2015. — № 4(60).
оценка гибкости управления проектами информационных систем с учетом концепции маркетинга взаимодействия
Р.В. Соколов,
профессор кафедры информационных систем в экономике Санкт- Петербургского государственного экономического университета,
доктор экономических наук [email protected]
В статье рассматривается подход к оценке управленческой гибкости в процессе проектирования информационных систем (ИС) с учетом принципов взаимодействия бизнес-субъектов. В качестве количественной оценки гибкости предлагается стоимость реальных опционов, основанных на принятии управленческих решений. Основанием для такого подхода является, с одной стороны, наличие факторов риска и неопределенности в длительном процессе проектирования и, с другой стороны, возможности проявления управленческой гибкости менеджером проекта.
Ключевые слова: управление проектами, реальные опционы, проектирование информационных систем, расширенная чистая приведенная стоимость, стоимость реального опциона
УДК 658.01
Проекты информационных систем (ИС) предприятий в условиях взаимодействия бизнес субъектов представляют собой разновидность инвестиционных проектов, характеризующихся
волатильностью показателей внешней и внутренней среды и требующих поэтому проявления управленческой гибкости в длительном процессе проектирования [2, 3, 9].
Этим объясняется актуальность применения в инвестиционных проектах реальных опционов, основанных на принципах взаимодействия и управленческой гибкости [1, 9]. Стоимость реальных опционов в этом случае представляет собой количественную оценку управленческой гибкости.
Использование реальных опционов в инвестиционных проектах позволяет повысить оценку их ожидаемой экономической эффективности. Если в качестве традиционного показателя экономической эффективности инвестиционного проекта применяется чистая приведенная стоимость проекта (Net Present Value, NPV), то с учетом стоимости опциона этот показатель может быть увеличен до величин расширенной чистой приведенной стоимости (expended Net Present Value, eNPV) [1, 8], то есть
eNPV = NPV + ROV (1)
где ROV — стоимость реального опциона (Real Option Value).
Использованию реальных опционов в инвестиционных проектах посвящён целый ряд работ, в том числе работы Ли-митовского М.А. [1], Ильина И.В. [2] и др.
Получили известность модели и методы оценки реальных опционов, такие как модель Блека-Шольца, бинарного дерева и другие [1, 2, 5, 6]. Однако, эти модели и методы требуют использования таких исходных данных, которые трудно, а в ряде случаев невозможно, получить в процессе проектирования информационных систем промышленных предприятий из-за недостаточности статистических данных, характеризующих денежные потоки подобных проектов. К тому же эти модели и методы не учитывают особенности проектирования ИС, которые могут быть отражены в опционном подходе к проектированию и не отражают дискретный характер последовательно принимаемых управленческих решений в процессе проектирования ИС.
Решение задачи повышения управленческой гибкости в процессе проектирования ИС с использованием реальных опционов требует анализа особенностей использования опционного подхода и применения деревьев управленческих решений в процессе проектирования и, на этой основе, выработки рекомендаций по организации реальных опционов.
Анализ особенностей использования опционного подхода в управлении проектированием ИС и выработка рекомендаций по организации реальных опционов. К числу основных особенностей использования опционного подхода в проектировании ИС относятся следующие.
1. Наличие факторов неопределенности и риска, характерных для проектирования ИС.
Эти факторы отражаются в значениях противоречивых обобщенных показателей проекта ИС, составляющих так называемый четырехугольник компромиссов [3]:
• Функциональность ИС;
• Стоимость разработки;
• Время разработки;
• Качество проектной документации.
2. Вариантный подход в проектировании.
Управленческая гибкость должна проявляться в организации и планировании многовариантного процесса проектирования, а не единственного варианта разработки ИС. При этом возникает возможность выбора наиболее эффективных проектных решений [3]. Вариантный подход лежит в основе применения реальных опционов в проектировании ИС.
Оценим величину eNPV и ROV при двухвариантном подходе к выбору решения менеджером проекта на основе значения чистой приведенной стоимости. Дерево решений при двухвариантном проектировании представлено на рис.1.
Рис. 1. Дерево решений при двухвариантном проектировании.
На рис. 1 приняты следующие обозначения:
NPV1 — ожидаемое значение чистой приведенной стоимости проекта ИС для первого варианта его осуществления;
NPV2 — ожидаемое значение чистой приведенной стоимости проекта ИС для второго варианта его осуществления;
р — экспертная вероятность того, что величина NPV2 будет больше при принятии второго варианта;
1-р — экспертная вероятность противоположного события.
Очевидно, что менеджер проекта одобрит второй вариант, если он не противоречит допустимым инвестициям и другим ограничениям.
В соответствии с основным принципом подхода к реальным опционам [7] менеджер проекта имеет возможность, но не обязанность, выбрать второй вариант, располагая знаниями о величине чистой приведенной стоимости для второго варианта. Очевидно, что второй вариант не будет выбран при NPV2 < NPV1, и менеджер проекта остановится на первом варианте.
Ожидаемое значение eNPV в соответствии с опционным подходом составит величину
(2)
eNPV = pNPV2 + (1 - p)NPV1 - к,
пр
где кпр — дополнительные затраты на разработку 2-го варианта проекта. Отсюда
eNPV = NPV1 + p (NPV2 - NPV1)-k,
пр
Основные факторы управленческой гибкости по стадиям процесса проектирования
(3)
Таблица 1
Стадии проектирования Виды ранних опционов Основные факторы управленческой гибкости в процессе проектирования Оценка экономической эффективности ИС
1. Формирование заявки на проектирование - - Предварительная оценка ожидаемой экономической эффективности.
2. Анализ: технико-экономическое обоснование проекта и разработка технического задания. На расширение или сужение функциональности. На выход из проекта. Моделирование и обоснование функциональности ИС, выбор технологии проектирования, учет возможностей финансирования проекта. Ориентированная оценка ожидаемой экономической эффективности.
3. Технический проект На расширение или сужение функциональности, на расширение или сокрашение масштабируемости, на изменение сроков выполнения стадий, на выход из проекта. Уточнение функциональности. Выбор и разработка алгоритмов функциональных задач, структуры базы данных, организационной структуры управления, вариантов технического обеспечения. Уточнение состава и количества автоматизированных рабочих мест. Уточненная оценка ожидаемой экономической эффективности.
4. Рабочий проект На расширение или сужение функциональности. На изменение сроков выполнения стадий, на выход из проекта, на тиражирование проекта. Уточнение функциональности. Выбор варианта программного обеспечения, изменение состава рабочей группы и сроков выполнения работ. Уточнение порядка внедрения подсистем ИС. Учет возможностей финансирования проекта. Окончательная оценка ожидаемой экономической эффективности.
5. Внедрение - - Оценка фактической экономической эффективности.
Ожидаемое значение ROV равняется
ЯЮУ = eNPV - NPV1 (4)
Следовательно,
КОУ = р (МРУ2 - ЫРУХ ) -кпр (5)
Из формулы (5) следует, что чем больше экспертная вероятность улучшения NPV для второго варианта проекта и чем больше ожидаемое приращение NPV при принятии второго варианта, тем больше величина ROV.
Из формулы (5) следует также, что ожидаемый результат повторного проектирования должен превосходить затраты на него для того, чтобы стоимость реального опциона была положительной.
Вариантный подход относится, в первую очередь к обоснованию функциональности ИС и реализации принципа новых задач, соответствующих идентификации проблем управления предприятием и ключевым факторам успеха информатизации.
3. Стадийность процесса проектирования ИС.
Переход от одной стадии проектирования к другой сопровождается появлением дополнительной информации для принятия управленческих решений менеджером проекта и возможностью уточнения оценки экономической эффективности ИС.
Основные факторы управленческой гибкости по стадиям процесса проектирования в сопоставлении с видами реальных опционов и оценкой экономической эффективности представлены в табл. 1.
Как видно из табл. 1, гибкость управленческих решений может проявляться на 2-й, 3-й и 4-й стадиях процесса проектирования и охватывает принятие управленческих решений как на расширение, так и на сокращение функциональности и масштабируемости ИС, а также отсрочку начала проектирования и корректировку продолжительности отдельных его стадий. Кроме того, может осуществляться выход из проекта, если в процессе разработки обнаруживается неэффективность проекта.
Если согласно ГОСТ [4] оценка экономической эффективности ИС осуществляется только на трех стадиях проектирования (стадии анализа, технического проектирования и внедрения), то в условиях использования реальных опционов оценка экономической эффективности, на наш взгляд, должна охватывать все стадии проектирования и постепенно уточняться от стадии к стадии. Причем на каждой стадии должна даваться ожидаемая оценка стоимости реальных опционов, соответствующая возможностям управленческой гибкости на последних стадиях.
Значение расширенной чистой приведенной стоимости при этом на ¡-й стадии можно рассчитать по формуле:
е^У 1 = NPV 1 + ЯЮУ 1 (6) где NPV¡ — значение чистой приведенной стоимости проекта ИС, рассчитанное традиционным образом на ¡-й стадии проектирования без учета управленческой гибкости на последующих стадиях проектирования;
ROV¡—ожидаемая стоимость реальных опционов, возникающих на стадиях, последующих за ¡-й стадией.
Как значения NPV¡, так и значения ROV¡ от стадии к стадии постепенно уточняются, а возможности управленческой гибкости сокращаются.
В качестве основных факторов управленческой гибкости менеджера проекта, компенсирующих неопределенность и риски в процессе проектирования ИС, рассматриваются возможности изменения функциональности ИС, требования к которой первоначально заказчиком формулируются достаточно приблизительно и подлежат обоснованному уточнению на всех стадиях проектирования в соответствии с изменяющимися обстоятельствами, а также возможности финансирования проекта.
4. Итерационный характер процесса проектирования ИС.
Итерационный характер процесса проектирования расширяет возможности менеджера проекта в части применения опционного подхода.
Заключение
Итогом работы является анализ особенностей управлением проектирования ИС с использованием реальных опционов, стоимость которых характеризует оценку управленческой гибкости в процессе взаимодействия бизнес-субъектов, с учетом которых сформулированы рекомендации по организации реальных опционов. К числу этих рекомендаций относятся:
• Использование факторов управленческой гибкости, распределенных по стадиям проектирования и видам реальных опционов;
• Последовательная оценка экономической эффективности ИС на основе ожидаемых значений расширенной чистой приведенной стоимости проекта, уточняемая при переходе от одной стадии проектирования к другой;
• Оценка ожидаемого значения стоимости реального опциона в соответствии с формулой для бинарного развития процесса проектирования.
Таким образом, управление проектированием ИС с использованием реальных опционов, характеризующих управленческую гибкость, позволяет повысить экономическую эффективность проектов и их привлекательность.
Литература
1. Лимитовский М.А. Инвестиционные проекты и реальные опционы на развивающихся рынках — М.: Изд-во «Юрайт», 2011. — 486 с.
2. Ильин И.В., Ростова О.В. Методы и модели управления инвестициями — СПб: Изд-во Политехн. ун-та, 2011. — 215 с.
3. Соколов Р.В. Проектирование информационных систем — СПб.: Изд-во СПБГИЭУ, 2012. — 336 с.
4. ГОСТ 34.601-90 Информационная технология. Комплекс стандартов на автоматизированные системы. Автоматизированные системы. Стадии создания — М: Изд-во Стандартов, 2003.
5. Давидовская В.Н. Использование теорий реальных опционов для оценки IT проектов в условиях риска // Научно-технические ведомости СПб ГПУ. Экономические науки. — 2011. Т.4. — №127. — С. 228-239.
6. Рогова Е.М., Ярыгин А.И. Применение новых методов оценки инновационных проектов: модель взвешенной полиномиальной стоимости реального опциона // Инновации. — 2011. — №27.
7. Ключников В.О. Реальные опционы в проектах информационных технологий. //Российское предпринимательство. — 2011. — №2 (198). — С. 118-121.
8. Amram М., Kulatilaka N. Real options. Managing strategic investment in an uncertion world. — Harvard Business school, 1999.
9. Багиев Г.Л. Маркетинг взаимодействия. — СПб.: Астерион, 2011.
