Оценка эффективности внедрения контроллинга Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

На анализ возможностей предприятия оказывают влияние: факторы, определяющие систему рисков; факторы, характеризующие инвестиционную привлекательность организации.

Отдельные показатели, составляющие методику анализа, строятся на базе данных финансового, статистического и управленческого учета. Основным источником информации для анализа является бухгалтерская (финансовая) отчетность. Для достижения сопоставимости показателей различных периодов необходимо учесть индекс инфляции. При этом, следует отметить, что влиянию индекса инфляции будут подвержены только абсолютные показатели (количественные факторы), относительные показатели (качественные факторы) не зависят от корректировок.

Список литературы:

1. Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1985. - 326 с.

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: учебник. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 416 с.

3. Советский энциклопедический словарь / Гл. ред. А.М. Прохоров. -М.: Советская энциклопедия, 1989. - 1632 с.

4. Спирин В.С. Анализ экономического потенциала предприятия. - М.: Финансы и статистика, 1986. - 112 с.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА

© Швейкерт М.И.*

Орский гуманитарно-технологический институт (филиал) Оренбургского государственного университета, г. Орск

В статье рассмотрены вопросы оценки эффективности системы контроллинга на предприятии. Предложенная автором методика оценки учитывает этапы внедрения и функционирования контроллинга и частично апробирована на примере машиностроительного концерна ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» (г. Орск).

Во многих исследованиях ставится и в определенной степени решается вопрос оценки эффективности внедрения и функционирования контроллинга на предприятии [1-5]. Большинство подходов к определению эффективности основано на расчете количественных показателей (прежде всего, стоимостных).

* Старший преподаватель кафедры Экономики и управления производством.

Все множество подходов к оценке эффективности контроллинга можно сгруппировать следующим образом:

- оценка путем сопоставления результата (в виде прибыли или сокращения расходов на процесс управления) и затрат на формирование и внедрение системы контроллинга;

- оценка посредством выявления экономии времени на осуществление процесса управления;

- оценка на основе расчета интегрального показателя эффективности;

- оценки посредством сравнения показателей деятельности предприятия или выявлением эффективности системы управления в целом до и после внедрения контроллинга.

Проведенный сравнительный и контентный анализ методик оценки эффективности системы контроллинга позволил нам рекомендовать использование нескольких подходов в соответствии с этапами внедрения и функционирования контроллинга, а также с учетом целей предприятия и высшего руководства.

Анализ практики внедрения контроллинга на отечественных предприятиях, а также проведенный опрос руководителей и главных специалистов ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» (Оренбургская область) свидетельствуют о существенном значении величины затрат на внедрение и функционирование системы контроллинга для принятия решения о таком внедрении и о масштабности системы (выражающейся в количестве объектов контроллинга и величине службы контроллинга).

Для оценки эффективности на этапе принятия решения о внедрении контроллинга рекомендуется рассчитывать долю затрат на разработку и внедрение системы контроллинга в общей сумме затрат на содержание системы управления предприятием и организации производства. Применительно к промышленности такой суммой (базой сравнения) выступают общехозяйственные расходы по предприятию. Критерием приемлемости может служить величина от 1 до 5 %.

Вторым значимым моментом для руководства является сумма затрат на функционирование системы контроллинга. В практической деятельности крупных предприятий главной и психологически важной статьей расходов будет являться фонд оплаты труда контроллеров. Поэтому в ходе анализа результатов начала апробации разработанных нами предложений, включая методику оценки эффективности, в условиях ОАО «МК ОРМЕ-ТО-ЮУМЗ» (как составной части холдинга «Металлоинвест») учитывались только затраты на оплату труда.

Расчеты, приведенные в табл. 1 свидетельствуют о приемлемом уровне затрат на разработку, внедрение и функционирование контроллинга и соответствии вышеприведенным критериям. Низкая доля затрат на контроллинг в сумме общехозяйственных расходов определяется тем, что на предприятии ранее сформированы отдельные элементы контроллинга.

Таблица 1

Затраты ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» на разработку, внедрение и функционирование системы контроллинга за 2010-2011 гг.

Показатели 2010 г. (оценка) 2011 г. (прогноз)

Совершенствование системы управленческого учета и бюджетирования, млн. руб. 0,65 0,4

Затраты на развитие и модернизацию информационных систем, млн. руб. 2,75 4,1

Затраты на обучение сотрудников, в том числе контроллеров, млн. руб. 0,84 0,85

Затраты на услуги консультантов, изучение опыта других предприятий и прочее, млн. руб. 0,61 0,55

Итого, млн. руб. 4,85 5,85

Сумма общехозяйственных расходов, млн. руб. 498,0 573,0

Доля затрат на внедрение контроллинга в общехозяйственных расходах предприятия, % 1,0 1,0

Затраты на функционирование системы контроллинга, млн. руб. 0,822 2,6

Доля затрат на функционирование контроллинга в общехозяйственных расходах предприятия, % 0,17 0,45

Для полного восприятия и одобрения системы контроллинга со стороны собственников и топ-менеджмента предприятия необходимо периодическая оценка эффективности, достигнутая в конкретных бизнес-процессах и функциональных сферах:

- достижение в установленные сроки целевых показателей по отдельным объектам контроллинга и / или в функциональных сферах управления;

- экономическая оценка прямых эффектов от функционирования службы контроллинга (например, стоимость выявленных потерь при наступлении спрогнозированного риска, величина выявленных отклонений в процессе проверки обоснованности плановых заданий);

- затраты времени на принятие обоснованного управленческого решения при минимизации риска и другие.

Следует отметить, что данный вид оценки достаточно трудоемок, требует проведения расчетов и использования исходных данных, не вытекающих непосредственно из данных ведущегося на предприятии учета. Покажем на примере формируемой в ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» подсистемы стратегического контроллинга инновационно-инвестиционной деятельности (СКИИД) порядок определения качества связей до и после внедрения контроллинга (табл. 2).

Данные таблицы подтверждают, что в результате начала внедрения контроллинга (в частности системы СКИИД) в ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» повысился уровень качества связей между подразделениями, вовлеченными в данную подсистему контроллинга (с 0,31 в 2009 г. до 0,54 в 2010 г., то есть в 1,7 раза). По прогнозам в 2011 г. при завершении внедрения систе-

мы контроллинга на предприятии уровень качества связей составит 0,76, то есть увеличится по сравнению с базовым уровнем 2009 г. в 2,5 раза.

Уровень качества связей по критерию единства планово-бюджетного процесса увеличился с 0,64 в 2009 г. до 0,76 в 2010 г. или в 1,2 раза. Прогнозное значение 2011 г. должно составить 0,89 (что больше уровня базового года в 1,4 раза). Следует отметить, что разработанная система СКИ-ИД позволила обеспечить высокий уровень качества связей по критерию единства планово-бюджетного процесса (0,89 из максимального значения 1).

Следующим аспектом оценки эффективности системы контроллинга является определение эффективности исходя из целей и задач, поставленных собственниками и центральным органом управления корпорации. Как правило - это финансовое состояние предприятия и корпорации в целом, сумма прибыли и аналогичные показатели.

В связи с этим предлагается оценивать эффективность функционирования контроллинга на основе величины дополнительно выявленных службой контроллинга внешних факторов изменения экономической ситуации.

В упрощенном виде экономическая оценка влияния внешних факторов изменения экономической ситуации представляет собой сравнение плановых показателей формирования прибыли по первоначальным расчетам планово-экономических служб на основе планов производства и продажи продукции и наиболее вероятных показателей, рассчитанных на основе получения дополнительной информации службой контроллинга.

Таблица 2

Определение уровня качества связей в ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» при осуществлении инновационно-инвестиционной деятельности

Показатели 2009г. (до внедрения контроллинга) 2010 г. (начало внедрения контроллинга) 2011 г. (окончание внедрения контроллинга)

Количество подразделений на предприятии 94 94 95

Количество подразделений, вовлеченных в СКИИД 16 42 43

Потенциальное количество связей между подразделениями, вовлеченными в СКИИД 96 205 250

Количество прямых связей между подразделениями 30 110 190

Уровень качества связей между подразделениями (максимально 1) 0,31 0,54 0,76

Потенциальное количество связей между подразделениями СКИИД и отделом бюджетирования и отчетности предприятия 22 50 65

Фактическое количество связей между подразделениями СКИИД и отделом бюджетирования и отчетности предприятия 14 38 58

Уровень качества связей по критерию единства планово-бюджетного процесса (максимально 1) 0,64 0,76 0,89

Проведенная экономическая оценка влияния внешних факторов изменения экономической ситуации на 2011 г. показала, что показатели первоначально утвержденного плана по прибыли близки к ожидаемой экономической ситуации на 96 %. Выявлен риск убытков при отказе от заключения контрактов по поставкам продукции новым клиентам концерна на 7,2 млн. руб., риск задержки платежей со стороны двух ключевых клиентов на 0,45 млн. руб. (оценка дополнительно уплачиваемых процентов по кредиту). Кроме того, выявлено занижение суммы прибыли, обусловленной выполнением плановых мероприятий по снижению себестоимости продукции и повышению производительности труда на 1,15 млн. руб.

Прогнозируемая в 2011 г. эффективность функционирования системы контроллинга в сфере планирования и управления затратами приведена в табл. 3.

Таблица 3

Прогнозируемая эффективность системы контроллинга ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» в 2011 г.

Показатели 2011 г.

Сумма выявленных отклонений прогнозируемой экономической ситуации от первоначально запланированной, млн. руб. 6,2

Доля отклонений в сумме первоначально запланированной прибыли, % 3,2

Затраты на функционирование системы контроллинга, млн. руб. 2,6

Уровень выявленных отклонений, рублей прибыли или убытков на 1 рубль затрат на функционирование контроллинга 2,38

Данные таблицы свидетельствуют о целесообразности дополнительных затрат предприятия на внедрение и функционирование системы контроллинга: каждый рубль дополнительных затрат должен принести концерну 2,38 рубля прироста прибыли.

Таким образом, проведенная апробация разработанных нами предложений показала, что система контроллинга позволяет существенно повысить эффективность всего процесса управления корпорацией.

Список литературы:

1. Исаева О.В. Организационно-экономический механизм контроллинга промышленного предприятия: дисс. ... канд. эконом. наук / О.В. Исаева. - Воронеж, 2006. - 215 с.

2. Сулоева С.Б. Стратегический контроллинг на промышленном предприятии: Теория, методология, инструментарий: дисс. ... докт. эконом. наук. - СПб, 2005. - 182 с.

3. Контроллинг в бизнесе: методолог. и практ. основы построения контроллинга в орг. / А.М. Карминский [и др.]. - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 256 с.

4. Круссер Н.Г. Контроллинг как инструмент координации процессов управления при реализации стратегии предприятия: на примере предпри-

ятий газовой отрасли: автореф. дисс. ... канд. эконом. наук: 08.00.05 / Ин-т соц.-экон. и энерг. проблем Севера Коми науч. центра УрО РАН. - Сыктывкар, 2006.

5. Завьялова Л.И. Организационно-экономический механизм использования контроллинга на предприятиях пищевой промышленности: автореф. дисс. ... канд. эконом. наук: 08.00.05 / Моск. гос. технол. акад. (МГТА). - М., 2003.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА ЛОГИСТИЧЕСКИХ ОПЕРАЦИЙ В ООО «РУССКИЙ СТИЛЬ-97»

© Щербатюк О.В.*, Киселева Н.В.*

Кубанский государственный университет, г. Краснодар

Нами рассмотрено обеспечение качества работы отдела логистики в компании «Русский стиль-97» для выявления недостатков в работе отдела и предложения путей решения проблем.

Наметившийся переход России к новым социально-экономическим преобразованиям потребовал разработки долгосрочной стратегии развития экономики, ее социальной и производственной инфраструктуры, в том числе транспортной системы страны. Проблемы высоких издержек товародвижения в сочетании с неудовлетворительным сервисом, характеризуемым задержками, низким качеством, слабой организацией и координацией, привели к необходимости комплексного внедрения логистических подходов в экономику [1].

Обеспечение качества логистической системы - совокупность планируемых и систематически осуществляемых процессов, процедур, операций и отдельных мероприятий, необходимых для подтверждения того, что услуги логистической системы удовлетворяют определенным требованиям к качеству.

Целью работы являлся анализ качества логистических операций в ООО «Русский Стиль-97».

Было установлено, что эта компания имеет линейную организационную структуру, но в современных условиях недостатки этой структуры перевешивают ее достоинства, так как она плохо совместима с современной философией качества. Одним из минусов этой организационной структуры является то, что в ООО «Русский Стиль-97» служба логистики не взаимодейст-

* Студент кафедры Аналитической химии.

* Доцент кафедры Аналитической химии, кандидат химических наук.