CC BY
39Оценка эффективности стратегического управления государственной нефтяной
компании Азербайджана Assessment of the effectiveness of strategic management of the state oil company of
Azerbaijan
1\ Л московский
■p ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ
УДК 338.2 DOI 10.24411/2413-046Х-2019-10238 Зонова Наталья Владимировна,
кандидат технических наук, доцент, Тюменский индустриальный университет, г. Тюмень Руденок Ольга Владимировна,
кандидат экономических наук, доцент, Тюменский индустриальный университет, г. Тюмень
Тарасова Оксана Валериевна,
кандидат философских наук, доцент, Тюменский индустриальный университет, г. Тюмень
Zonova N.V., zonovanv29@yandex.ru
Rudenok O.V., rudenook@mail.ru
Tarasova O.V., okvaltar@mail.ru
Аннотация: В статье рассматриваются вопросы оценки эффективности стратегического управления вертикально-интегрированных нефтяных компаний на примере государственной нефтяной компании Азербайджана SOCAR. Особенности ведения бизнеса вертикально-интегрированных нефтяных компаний в современных условиях определяют повышение значимости стратегического управления. Это предполагает проведение оценки эффективности выбранных стратегий развития ВИНК. В ходе исследования дана оценка эффективности стратегического управления нефтяной компании с вертикальной интеграцией, выявлены направления деятельности,
способствующие реализации стратегии развития, и определены приоритеты дальнейшего развития.
Summary. The article discusses the issues of evaluating the effectiveness of strategic management of vertically integrated oil companies using the example of the state oil company of Azerbaijan SOCAR. Features of the business of vertically integrated oil companies in modern conditions determine the increasing importance of strategic management. This involves evaluating the effectiveness of selected strategies for developing vertically integrated oil companies. The study assessed the effectiveness of strategic management of an oil company with vertical integration, identified areas of activity conducive to the implementation of a development strategy, and identified priorities for further development.
Ключевые слова: вертикальная интеграция, вертикально-интегрированные нефтяные компании, интеграционные связи, нефтяная отрасль, цепочка создания стоимости. Keywords: vertical integration, vertically integrated oil companies, integration ties, oil industry, value chain.
Особенностью современной нефтяной отрасли является преобладание в ней нефтяных компаний, выбравших в качестве приоритетных стратегий развития стратегию вертикальной интеграции. Задача интеграционных преобразований бизнеса заключается в усилении взаимного действия между входящими в их состав структурными подразделениями, деятельность которых направлена на создание замкнутой цепочки создания стоимости [4]. Как отмечает Кузнецова Н.А., «интеграция позволяет укрепить хозяйственные связи, усилить стимулы для получения наиболее эффективного конечного результата, сконцентрировать ресурсы по более эффективным направлениям технической политики, использовать более эффективную систему взаиморасчетов, в том числе в результате применения расчетных цен, повысить конкурентоспособность производителей на внешнем рынке, а также более рационально решать задачи использования производственной и социальной инфраструктуры» [3].
Широкое использование вертикальной интеграции в нефтегазовом бизнесе обусловлено рядом причин, связанных с созданием замкнутой технологической цепочки полного цикла создания стоимости, снижением рисков реализации инвестиционных проектов, оптимизацией трансакционных затрат.
Для нефтяной отрасли современной тенденцией становится не только создание полной вертикальной интеграции, но и различная компоновка отдельных интеграционных связей по цепочке создания стоимости. В настоящее время выделяют следующие виды интеграционных связей по цепочке создания стоимости: сектор «Upstream» (разведка,
бурение и добыча), сектор «Midstream» (транспорт углеводородов), сектор «Downstream» (переработка и сбыт) и непосредственно вертикально-интегрированные нефтяные компании, охватывающие весь цикл основных бизнес-процессов отрасли от разведки и добычи до переработки и реализации нефтепродуктов конечным потребителям. В таких условиях хозяйствования все большую актуальность приобретают вопросы выбора стратегии вертикальной интеграции и повышения эффективности управления вертикально-интегрированными нефтяными компаниями.
Изучение особенностей стратегического развития вертикально-интегрированных нефтяных компаний Азербайджана позволило выявить, что несмотря на различия в целях и задачах стратегического развития, обусловленные различными характеристиками нефтяных компаний, важными элементами их стратегического планирования являются: увеличение уровня добычи углеводородов и ресурсной базы за счет капиталовложений и инвестиций в развитие новых технологий и геологоразведку; улучшение финансовых показателей компаний и повышение стоимости бизнеса; укрепление имиджа компании в отрасли при условии строгого соблюдения высоких стандартов социальной и экологической ответственности, а также корпоративного управления.
Наиболее эффективными на сегодняшний день следует признать стратегии развития Exxon Azerbaijan limited, State Oil Company of Azerbaijan (SOCAR) и Turkish Petroleum Corporation (TPAO). Выбранные стратегии развития позволили им успешно пройти проверку мировым экономическим кризисом и не только показать стабильный рост, но и остаться в позитивных трендах по всем основным показателям развития (рисунок 1).
Среди вертикально-интегрированных нефтяных компаний, присутствующих на нефтяном рынке Азербайджана, следует выделить национальную нефтяную компанию -State Oil Company of Azerbaijan (SOCAR), на долю которой приходится более 19 % всего объема добытой в стране нефти [5, 7].
Кроме того, SOCAR играет важную роль в повышении научно-технического, экономического и интеллектуального потенциала Азербайджана. Являясь одним из крупнейших налогоплательщиков страны, SOCAR является драйвером экономического развития страны и играет заметную роль в формировании государственного бюджета [7].
Компания устанавливает свою стратегию, цели и пути достижения этих целей в соответствие с экономическими, социальными и экологическими требованиями страны. Диверсифицированный бизнес-портфель SOCAR и увеличение доли на международном нефтяном рынке являются одними из важнейших достижений компании [6, 7]. Сегодня SOCAR получает большую часть своих доходов из зарубежных стран. Все это определяет миссию деятельности компании на долгосрочный период (рисунок 2).
Миссия SOCAR
- обеспечение энергетической безопасности Азербайджанской Республики
проявление стратегического интереса к развитию нефтегазовой и нефтехимической промышленности республики
поддержание повышения научно-технического, экономического и интеллектуального потенциала Азербайджана путем применения передовых н экологически чистых технологий
- проведение региональных и международных энергетических проектов
- максимизация прибыли от продажи запасов углеводородов и производных продуктов на внутреннем и внешнем рынках
Рисунок 2 - Миссия деятельности SOCAR Цепочка создания стоимости SOCAR охватывает весь цикл основных бизнес-процессов отрасли от разведки до реализации нефти и нефтепродуктов конечным потребителям (рисунок 3). В качестве корпоративных субъектов при SOCAR действуют три производственных подразделения, один нефтеперерабатывающий завод и один газоперерабатывающий завод, завод по производству глубоководных платформ, два траста, одно учреждение и 23 подразделения.
Оценка эффективности стратегического управления вертикально-интегрированной нефтяной компании SOCAR проводилась с использованием системы сбалансированных показателей по ключевым показателям эффективности секторов деятельности, характерных для ВИНК [1, 2].
Оценка ключевых показателей эффективности по секторам деятельности, характерным для вертикально-интегрированной нефтяной компании SOCAR, выше среднего (таблица 1).
Таолнца1
Ключевые показатели эффективности по секторам деятельности
компании SOCAR
Показатель Среднне^нлченил EiiHTtpBaiai
1 2 i 1 4 5 1 6 7 1 3
ТТ|Ч1г;ек1 сленкьв покж-гтелп ^еят-ельностн
Прцюст дскханньп запасов, ипн.барр 0 i М 2,6 3,4 4J 5,2
Глубокое поисковое C\prmie. тыс.м менее 15 13,S 1 srs 21,8 24rS 27,8 30.8
Се"ст,ирз;веэка. км менее 210 222 234 246 253 270
Иш же К еяьлзш мжее 5 6 6.6 7 i 7.8 M 9
Глубии переработки. менее 60 70 74 7S 32 S6 90
Бьаод светлил иефт!прод\кше % менее 50 56,5 57r3 58,1 53,9 59T7 60,5
Переработка, тыгтенн м?нее 19 19.1 19.6 20.1 20.6 21.1 21.6
Бальни оиенуа 0 1 2 3 4 5 6
С\мма баллов 0 о 0 0 S 20 6
С редм ít 5 на ч ея не 4,9
П с»:а--ггел i [ npiit\TC7biuf яг ¿Anchi
ГОЗСВОЙ пртроСТ эобичп % 0 0,í 2 3J 4,4 6,S
Экзторг нефп1. 1.пн.т мжее 1 и 1 3 3..5 4
Продажи нефгн в я ране. МПН.Т í-naiee 1 0,5 0,7 0T9 U 1Д
Общ« количестве АЗС Matee 250 255 260 265 270 275 230
Экоторг нефтятр-одукнв н проектов нефгквжи. мпн.т менее 7 7J м M 9,7 10J HJ
РезлЕтзлцлл на екутрмкеы иынке. мтн т Mswee 7 7J s S4 9 10
Бальная оиенха 0 1 2 3 4 5 6
Сгммг баллов 0 0 0 0 16 5 6
С р е дн ее i иш енне 4,S
ФинШСши ПОЫЗЙГеЛИ КОМПИПШ
ГОЭСЕОЙ прирост пь^-чъ-п % 0 п и 36 за 40 42
Чмгаы npifibLtb. млн.долп 0 9 11 13 15 17 19
ОДША. дин долл 0 2600 2-00 2S00 2900 3000 3100
ROAJCI ИНН 10 12 14 16 14 20 22
Рьш^иля ыпгггалптэцнч, мггрц золл 0 5=6 iu 16=S Ш 2B.0 33=6
Балънья оиенка 0 1 2 3 4 5 6
Сгмма баллов 0 о 0 0 0 15 12
С р сдп«ih14üihc 5,4
Пс*анггц стабильности дежел^чостЛ
Рас* од н ка страну т р>ц -з. перс снпе. мт к руб. менее 100 110 140 170 200 230 260
Соинатьные расходы, мл» руб менее 700 770 7S0 810,0 J10.0 370,0
Прирост ЭСЁЫча Еасфт ] [ СП внедрения инновационны* тынашгнй, 1ыс.т 0 0,8 5,8 10.S 1 Í.S 20,8 25.8
Количество внедренные инновацпонны* технологии. шт. менее 20 25 30,0 15=0 40,0 45,0 50,0
Сухарная эканомн* татрат на энергоресурсы, млн ръ'б мянее 100 120 130т0 140.0 150,0 160.0 170,0
Рая оды на жрат' ОС. мпр^ мжее 1 U Xfi ífi 2Л 2.S
Уменьшение Ерезкьп вырросга б атмосферу, тыс тонн менее 45 50 53,0 56.0 59,0 62,0 65,0
Бальнья сцениа 0 1 2 3 4 5 6
Сумки балял 0 0 0 0 8 15 12
Среди еелтачтне 5.0
Финансовые
Показатели прис^тстЕЕЗя на рынхе
Показатели пабипьЕпсга деятельности
Рисунок 4 - Диаграмма соответствия стратегии компании SOCAR целевым
стратегическим ориентирам
С положительной стороны существующую стратегию развития SOCAR характеризуют такие показатели как:
- производственные показатели деятельности: объем работ по сейсморазведке, индекс Нельсона, глубина переработки нефти, объем выхода светлых нефтепродуктов, объем переработки углеводородов;
- показатели присутствия на рынке: высокие темпы прироста объемов добычи, увеличение экспорта нефти;
- финансовые показатели компании: годовой прирост выручки и чистой прибыли, прирост OIBDA,ROACE и рыночной капитализации компании;
- показатели стабильности деятельности: величина расходов на охрану труда персонала и социальных расходов, количество внедренных инновационных технологий, проведение мероприятий по уменьшению вредных выбросов в атмосферу и снижении воздействия на окружающую среду.
Оценка существующей стратегии компании SOCAR в зависимости от стратегического состояния (по методу SPACE-анализа) показала, что стратегию развития данной ВИНК можно охарактеризовать как агрессивную. Механизмы развития нефтяной компании с вертикальной интеграцией, находящейся в данном стратегическом состоянии, должны быть направлены на расширение добычи нефти и газа, производства нефтепродуктов и продаж; освоение новых секторов рынка нефтехимии; развитие сбытовых сетей; продвижение брендов.
Для формирования более четкой картины относительно эффективности реализации стратегии развития вертикально-интегрированной нефтяной компании SOCAR были сопоставлены оценки стратегической и оперативной эффективности реализации стратегии развития компании с помощью двумерной матрицы «Эффективность реализации стратегии компании» методом экспертных оценок.
Результаты построения матрицы для компании SOCAR (таблица 2, рисунок 5) позволили выявить, что в результате реализации существующей стратегии развития SOCAR находиться в квадранте «Зона перспектив». Для Зоны перспектив характерны средняя оперативная эффективность деятельности компании и средняя стратегическая эффективность реализации существующей стратегии развития. Это создает для компаний возможности для повышения эффективности реализации их стратегий развития в перспективе. Об этом же свидетельствуют результаты оценки стратегического состояния компании, представленные выше.
Таблица 2
Оценка эффективности реализации стратегии развития SOCAR.
Стратегическая (внешняя) эффяшшность (ось ¥) Факторы Оперативная (внутренняя) эффективное гь (ось J3 Факторы
вес ■значение вес значение;
По г енцпал рынка 0.2 5 Имидж кампанш! ОД -1-
Востребованность продукции компании на рынке <U 4 Качество продукции не фт ян ал к ампанг Д1 0,2 -1-
Наличие / ограниченно с гь ресурсов, ш ашпнсп и доступ к ним 0,15 3,5 Злгзненныи цикл продукта! компа-шл! на новом рынке 0,05 -1-
Деятельность конкурентов на рынке 0,15 4 Финансовые результаты сбытовой деятельности 0,25 5
Наличие на рынке трудовых ресурсов различной шецификащл! 0,15 4 Охват терргпории 0,1 2
Государственная поддержка ограничения для гшостранньк предприяпш 0.05 Развитость сбытовой сети 0,1 3
Законодательство страны 0.05 4 Уровень конкурентоспособности 0,2 -1-
Итого 0.95 J,65 Итого 1 j,65
Опираясь на результаты существующей стратегии развития ВИНК SOCAR можно констатировать, что механизмами развития компании в настоящее время должны быть направлены на расширение производства и продаж; освоение новых секторов рынка; развитие сбытовых сетей; продвижение брендов [7]. Данные механизмы предполагают выбор в качестве совершенствования стратегического управления и стратегии развития компании маркетинговой бизнес-стратегии управления компанией на рынке.
Московский экономический журнал №12 2019
4.99
3.66
2.33
Зона провала Зона перспектив Зона успехов
Зона пробила SOC4R ф Зона перспектив ■Зона успехов
Зона провала Зона, вопросов ■Зона вопросов
2.33
3.66
низыш срелнии еы^соп-:
Уровень оперативней -аффектнЕнснт;: реалшш^и сгриегии ъолпзн^и
Рисунок i - Матрица эффективности реализации стратегии развития вертикально-ннтегрнрованион нефтяной компании SOCAR
Следовательно, реализацию существующей стратегии развития SOCAR необходимо поддерживать, основываясь на внутренние возможности компании и внешние факторы, что позволит улучшить финансовые результаты деятельности Государственной Нефтяной Компании Азербайджана. В результате реализации стратегии развития SOCAR может изменить свое стратегическое положение и перейти в квадранты «Зона успехов». Данную зону характеризуют высокая оперативная эффективность и средняя или высокая стратегическая эффективность реализации стратегии развития. Это свидетельствует о высокой эффективности стратегического управления вертикально-интегрированной нефтяной компании. Место компании в этой зоне с положительной стороны характеризует как стратегические, так и оперативные мероприятия, проводимые им.
Список литературы
1. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners: пер. с нем. Альпина Бизнес Букс. 2009. 478 с.
2. Каплан Р. Система сбалансированных показателей. От стратегии к действию. Олимп-Бизнес. 2003. 214 с.
3. Кузнецова Н.А. Преимущества вертикально интегрированных нефтяных компаний, как комплексного преобразования структуры управления // Современные научные
исследования и инновации. 2011. № 5. - Режим доступа: http://web.snauka.ru/issues/2011/09/2767
4. Новикова Е. Ю. Ключевые аспекты функционирования вертикально интегрированных нефтегазовых компаний // Актуальные вопросы экономики и управления. 2016.С. 43-49.
5. Sustainable development report 2017/ State Oil Company of Azerbaijan Republic. -http://www.socar.az
6. Тарасова О.В., Абдулаев Э. Нефтяная промышленность Азербайджана: основные перспективы и проблемы развития // Современные тренды развития стран и регионов -2018: материалы международной научно-практической конференции: в 2 томах. Тюмень. 2019. С. 115-117.
7. Тарасова О.В., Абдулаев Э. Развитие нефтяной компании Азербайджанской Республики SOCAR // Современные тренды развития стран и регионов - 2018: материалы международной научно-практической конференции: в 2 томах. Тюмень. 2019. С. 115-117.
