CC BY
89
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
© Федорина И.В.*
Новосибирский государственный технический университет, г. Новосибирск
Статья посвящена сбалансированной системе показателей, вызывающей наибольший интерес у специалистов многих стран, работающих над проблемой повышения конкурентоспособности предприятия.
Эффективное управление предприятием предполагает точную оценку его деятельности, полное и гармоничное представление результативности работы компании. Однако традиционно используемые финансовые показатели дают неполную и порой устаревшую картину результатов деятельности бизнеса и не обеспечивают рост будущей экономической ценности организации.
Для точной оценки деятельности предприятия в настоящее время требуется значительное расширение измеряемых параметров деятельности организации, включение не только финансовой информации, но и показателей количественной и качественной оценки нематериальных активов, которые составляют более 75 % рыночной стоимости средней фирмы.
Успешное решение данной задачи стало возможным с использованием метода оценки эффективности деятельности организации на основе сбалансированной системы показателей (ССП). С помощью данного метода компании могут количественно оценить свои нематериальные активы - людей, информацию, культуру, а также найти оптимальный вариант действий, сохранить и увеличить свою долю рынка, добиться максимальной прибыли и ускоренного прогресса предприятия.
Сбалансированная система показателей «Balanced Scorecard» (BSC) была создана Робертом С. Капланом (профессор по специальности «Развитие лидерства» кафедры Марвина Бауэра Гарвардской школы бизнеса) и Дейви-дом П. Нортоном (президент компании Balanced Scorecard Collaborative, Inc.) после проведения исследования в Институте Нолана Нортона (Nolan Norton Institute) по теме «Показатели деятельности организации будущего» в 1990 году в США [2].
Сбалансированная система показателей построена на основе четырех составляющих: финансовой, клиентской, внутренней и составляющей обучения и развития. Название системы отражает то равновесие, которое должно быть сохранено между краткосрочными и долговременными целями, финансовыми
* Магистрант кафедры Учета и статистики. Научный руководитель: Наумова Н.А., доцент, кандидат экономических наук.
и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.
Задача ССП состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели.
Система представляет собой сочетание объективных, легко поддающихся количественному учету результатов и субъективных, в некоторой степени произвольных параметров будущего роста и является не только оценочной системой, а также служит средством стратегического управления на долгосрочной основе.
Рассмотрим составляющие системы более подробно.
Финансовая составляющая
Финансовые показатели оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании, ее осуществления и воплощения общему плану усовершенствования предприятия в целом. Как правило, финансовые цели относятся к прибыльности и измеряются, например, операционной прибылью, доходностью занятого капитала или добавленной стоимостью.
Клиентская составляющая
Клиентская составляющая рассматривается менеджерами как потребительская база и сегмент рынка, в которых конкурирует данное предприятие, а также как показатели результатов его деятельности в целевом сегменте рынка. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также объем и доля целевого сегмента рынка.
Составляющая внутренних бизнес-процессов
Данная составляющая определяет те главнейшие внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства.
Показатели данного направления сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач компании в целом.
Составляющая обучения и развития персонала
Для того чтобы ликвидировать пробел между существующими возможностями и теми, которые требуются для прорыва в деятельности, предприятие должно инвестировать в переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями. Эти цели формулируются составляющей ССП, которая называется обучение и развитие персонала Показатели данного раздела - это комплекс общих критериев (удовлетворение работой, текучесть персонала, обучение) и специфических факто-
ров, таких как подробный характерный для данной деятельности набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной обстановке [3].
Большинство компаний в мире одним из обязательных показателей считают управление рисками и, если это стратегически оправданно, включают его в финансовую составляющую своей сбалансированной системы показателей.
О широкой популярности ССП говорит тот факт, что сейчас большинство ведущих компаний мира уже реализовали или реализуют проекты с ее использованием. Опросы руководителей бизнеса в западных странах свидетельствуют, что сбалансированный подход к стратегическому управлению намерены применить две трети зарубежных компаний.
Существует и нарастает интерес к этой системе и в России, о чем свидетельствуют данные Экспертного совета по управленческому учету при Министерстве экономического развития и торговли Российской Федерации, которые подчеркивают важность ССП для более чем ста российских предприятий [1].
Одной из организаций, применивших данный подход, стала британская аудиторская компания «Эрнст энд Янг» (Ernst & Young), которая внедрила ССП в 2000 году. Сбалансированная система, как инструмент управления эффективностью помогает отслеживать все аспекты деятельности организации, включая производственную эффективность, качество обслуживания клиентов, потребности персонала, финансовые результаты.
Деятельность отдела по работе с персоналом влияет на каждый из этих аспектов, однако в большей степени воздействует на потребности своих сотрудников, в том числе на набор новых, удержание и разностороннее развитие старых сотрудников. ССП переводит стратегию «Эрнст энд Янг» в набор стратегических целей и связанных показателей, рассмотренных по четырем аспектам. Затем устанавливаются целевые значения и инициативы, т.е. конкретные действия для достижения тех или иных стратегических целей и целевых значений показателей. Выбранные показатели устанавливаются и измеряются ежеквартально ключевыми руководителями «Эрнст энд Янг» [4].
Такими показателями могут быть:
1. финансовая составляющая: показатели прибыли, доходы от новых клиентов, рентабельность каждого вида услуги, чистый доход от отдельного вида услуги;
2. клиентская составляющая: доля рынка, контролируемая компанией, среднее время, затраченное на взаимоотношение с клиентом (скорость обслуживания одного клиента), индекс лояльности клиента, индекс удовлетворенности клиента;
3. составляющая внутренних бизнес-процессов: своевременность выполнения услуг, число жалоб, изменение доли рынка;
4. составляющая обучения и развития персонала: индекс удовлетворенности сотрудников, число претендентов на вакансии компании, затраты на обучение за период в расчете на одного сотрудника, среднее количество часов на обучение за период в расчете на одного со-
трудника, показатели средней текучести кадров за период, средний стаж работы в организации.
В рамках составляющей обучения и развития персонала, в компании существует «система обучения и приоритеты». В зависимости от предоставляемых компанией услуг, формируется план обучения ее сотрудников по соответствующим учебным программам. Кроме того, процесс управления объединяется с планом обучения сотрудников на предстоящий год, который основан на индивидуальных целях персонала.
Таким образом, для эффективного управления предприятием в быстроменяющейся среде необходимо иметь точное представление о результативности работы компании, с чем успешно справляется ССП, сохраняя равновесие между краткосрочными и долговременными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.
Как показывают обзоры опубликованных годовых отчетов многих зарубежных компаний, внедривших данный метод, ССП позволила осветить многие аспекты деятельности организации и повысить их эффективность, что, несомненно, вызывает большой интерес у российских предприятий, решающих проблемы развития своего бизнеса.
Список литературы:
1. Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: учеб. пособие / В.Г. Кандалинцев. - М.: КноРус, 2010. - 222 с.
2. Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию: учебник: [пер. с англ.] / Р. Каплан, Д. Нортон - М.: Олимп-Бизнес, 2009. - 416 с.
3. Каплан Р. Сбалансированная система показателей: От стратегии к действию: учебник: [пер. с англ.] / Р. Каплан, Д. Нортон - М., 2011. - 320 с.
4. Workforce Chicago. Case Study. Ernst&Young [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://www.workforcechicago.org/case_studies/ErnstYoung_ CaseStudy_2002.pdf (дата обращения: 14.10.2012).
РЕГУЛИРОВАНИЕ БУХГАЛТЕРСКОЙ ОТЧЕТНОСТИ В РОССИИ: СОСТОЯНИЕ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ
© Якупов И.Ф.*
Институт экономики и финансов Казанского (Приволжского) федерального университета, г. Казань
В статье рассмотрено состояние системы нормативного регулирования бухгалтерской отчетности в России. Показаны последние изменения в регулировании, основные проблемы и недостатки. Определены перспективы и направления развития регулирования.
* Студент.
