CC BY
37
7 Итоги реализации государственных программ Краснодарского края: Официальный сайт Министерства экономики Краснодарского края [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://economy.krasnodar.ru/gos-prog-kk/itogi.
8 Отчеты об исполнении государственной программы Краснодарского края «Развитие сельского хозяйства и регулирование рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия в Краснодарском крае»: Официальный сайт Министерства сельского хозяйства и перерабатывающей промышленности Краснодарского края [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://msh.krasnodar.ru/gospodderzhka/otchyety.
9 Плотникова Е.В. Развитие сельскохозяйственной логистической инфраструктуры в Краснодарском крае // Е.В. Плотникова, В.В. Мазнинов // Экономика и предпринимательство. - 2018. - №3 (92). - С. 892-899.
Sources:
1 Plotnikova E.V. The rationale for the use of the program-targeted approach to state regulation of the development of family livestock farms in the Krasnodar Territory / E.V. Plotnikova // Animal husbandry of the South of Russia. - 2015. - No. 1 (3). - S. 3134.
2 Plotnikova E.V. Using the program-targeted approach to state regulation of the development of family livestock farms (FFA) in the region / E.V. Plotnikova // Problems and prospects for the development of the agricultural market: Sat. scientific Articles / Ed. M.P. Doolin. - Krasnodar: KubSAU, 2013 .-- S. 240-245.
3 Rusinova Yu.S. Strategic planning for the development of housing and communal services in the Russian Federation / Yu.S. Rusinova, E.V. Plotnikova // Economics and Management: Actual Issues of Theory and Practice: Materials of the IV International Scientific and Practical Conference. - 2016 .-- S. 331-335.
4 Resolution of the head of administration (governor) of the Krasnodar Territory of October 5, 2015 No. 944. On the approval of the state program of the Krasnodar Territory "Development of agriculture and regulation of the markets for agricultural products, raw materials and food".
5 Plotnikova E.V. Program-target management as a tool for the development of rural (agrarian) tourism and rural territories of the Krasnodar Territory / E.V. Plotnikova // Economics and Entrepreneurship. - 2016. - No. 5 (70). - S. 319-324.
6 Decree of the Government of the Russian Federation of July 14, 2012 No. 717 (as amended on 08.02.2019). On the State Program for the Development of Agriculture and Regulation of Agricultural Products, Raw Materials and Food Markets.
7 Results of the implementation of state programs of the Krasnodar Territory: Official website of the Ministry of Economy of the Krasnodar Territory [Electronic resource]. - Access mode: https://economy.krasnodar.ru/gos-prog-kk/itogi.
8 Reports on the implementation of the state program of the Krasnodar Territory "Development of agriculture and regulation of agricultural products, raw materials and food markets in the Krasnodar Territory": Official website of the Ministry of Agriculture and Processing Industry of the Krasnodar Krai [Electronic resource]. - Access mode: https://msh.krasnodar.ru/gospodderzhka/otchyety.
9 Plotnikova E.V. The development of agricultural logistics infrastructure in the Krasnodar Territory // E.V. Plotnikova, V.V. Mazninov // Economics and Entrepreneurship. - 2018. - No. 3 (92). - S. 892-899.
УДК334.01
ББК 65.2/4
Е.А. Попов - соискатель ученой степени, Пермский национальный исследовательский политехнический университет, кафедра «Экономика и управление промышленным производством», a.oborina@rosmetrade.ru,
E.A. Popov - perm National Research Polytechnic University, Department of Industrial Economics and Management.
ОТРАСЛЕВЫЕ ОСОБЕННОСТИ БИЗНЕС-МОДЕЛИ КОМПАНИИ-ТРЕЙДЕРА НА РЫНКЕ ЛОМА ЧЕРНЫХ И ЦВЕТНЫХ МЕТАЛЛОВ THE CORE FEATURES OF BUSINESS MODEL FOR A COMPANY OPERATING IN THE RUSSIAN INDUSTRY OF FERROUS AND NON-FERROUS METALS SCRAP
Аннотация. В статье рассмотрены ключевые характеристики эффективной бизнес-модели компании, ведущей операции на российском рынке лома черных и цветных металлов. Автор на основании стратегического анализа и анализа конкуренции в отрасли показывает, какие факторы внешней среды определяют содержание бизнес-модели. К ним относятся сетевое построение управленческой структуры, создание гибких автономных производственных подразделений, организация работы на электронных торговых площадках, информатизация и автоматизация основных и управленческих бизнес-процессов. Бизнес-модель, имеющая данные характеристики, позволит компании успешно завоевывать новые географические рынки, повышать возврат на вложенный капитал. Ключевым фактором успеха в условиях жесткой ценовой конкуренции и высокого влияния поставщиков и покупателей в отрасли становится гибкая управленческая структура компании.
Annotation. The paper discloses the key aspects of business model for a company operating in the Russian industry of ferrous and non-ferrous metals scrap. The author on basis of strategic and competitive analysis reveals how the external factors impact on the business model of an entire company. Such external factors are networking organizational structure of a company, agile regional production departments and the digitalization and automation of the core and
managerial business processes. The business model having these characteristics will allow the company to win new geographical markets, to increase return on the invested capital. The flexible managerial structure of the company becomes a key factor of success in conditions of severe price competition and high influence of suppliers and buyers in the industry.
Ключевые слова: Стратегический анализ Бизнес-модель Стратегия развития отрасль лома черных и цветных металлов
Keywords: Strategic Analysis; Business Model; Corporate Strategy; industry of ferrous and non-ferrous metals
scrap
Введение. В эпоху глобализации, всемирной конкуренции и неустойчивости мировой рыночной конъюнктуры особое значение приобрела способность компании быстро приспосабливаться к внешним переменам. Успех в прошлом не может обеспечить компании будущее. Это справедливо и для транснациональных корпораций, и для регионально-ориентированных компаний. События последних двух десятилетий со всей очевидностью показывают, что даже небольшая фирма на удаленной территории неминуемо испытывает на себе любые потрясения в мировой экономике, которые отражаются на доступности кредитных ресурсов, ставке процента, стоимости сырья и энергоресурсов, цене на конечный продукт и в, конечном счете, на уровне отдачи на вложенный капитал.
Отрасль лома черных и цветных металлов в России является стратегически важной, поскольку компании, оперирующие в данной отрасли, решают две важнейшие задачи: очистка территорий от загрязнений и поставка на металлургические заводы дешевого вторичного сырья. Эффективность операций в данной отрасли в числе других значимых факторов определяет уровень цен на металлургическую продукцию, занятость населения и объем налоговых поступлений в регионах присутствия, решению производственных задач крупнейших компаний, которые выводят из эксплуатации и утилизируют основные производственные фонды.
Одним из критических факторов успеха в конкурентной борьбе, как признано ведущими теоретиками и практиками управления, является эффективная бизнес-модель. Компании, оперирующие в отрасли лома черных и цветных металлов, находятся в весьма непростой ситуации. С одной стороны, стоимость лома, формирующегося из выбывающих из эксплуатации оборудования и сооружений, определяется на биржевом рынке через тендерные торги. С другой стороны, металлургическая продукция также является биржевым товаром, каким являются и производимые из нее товары. Соответственно, маржа на рынке металлолома является фиксированной, следовательно, главным источником эффективности операторов этого рынка выступают внутренние факторы, в первую очередь, бизнес-модель. Таким образом, тема статьи является актуальной.
Проблема повышения операционной и экономической эффективности через построение конкурентоспособной бизнес-модели и ее последующую трансформацию в соответствии с изменившимися рыночными условиями, является мало изученной в теории и практике управления сетевыми компаниями. В основном затрагиваются общетеоретические вопросы [см., напр., 1-5]. Несмотря на то, что отрасль лома черных и цветных металлов определена Правительством РФ как приоритетная [6], проблема построения эффективной бизнес-модели компаний-участников данного рынка осталась недостаточно изученной в отечественной и зарубежной научной литературе. Так же уделяется мало внимания изучению влияния внешних факторов на структуру и содержание бизнес-модели компании. Соответственно, целесообразность исследования определяется потребностью российских компаний, в частности, компании «РосМетТрейд» (Пермский край), в повышении эффективности операционной деятельности в условиях жесткой ценовой конкуренции в отрасли со стороны поставщиков и потребителей.
Цель статьи состоит в том, чтобы показать, как внешние факторы влияют на построение бизнес-модели компаний, ведущих операции в российской отрасли черных и цветных металлов. Задачами исследования являются: обзор научной литературы по проблеме исследования, проведение стратегического анализа российской отрасли лома черных и цветных металлов, определение ключевых характеристик бизнес-модели компании-трейдера в российской отрасли лома черных и цветных металлов.
Методика исследования включает в себя следующие этапы. В первую очередь, необходимо провести стратегический анализ, определить внешние факторы, влияющие на поведение компаний в отрасли. Следует изучить, как складывается конкуренция в отрасли, чтобы выявить пути повышения операционной эффективности. На основании конкурентного и стратегического анализа формулируются выводы о том, какими характеристиками бизнес-модели должна обладать компания, ведущая операции в российской отрасли лома черных и цветных металлов.
Обзор научной литературы. Подход к стратегическому анализу выработан в 1950-х гг. в корпорациях «Random» и «Lockheed Aircraft»; первая публикация, в которой излагалось понятие стратегического анализа, вышла в свет в 1965 г. [7]. В 1960-х гг., когда экономическая конъюнктура была еще относительно стабильна, стратегический анализ не нашел широкого распространения. Стратегический анализ как метод управления стал востребованным в конце 1970-х гг., в период мирового экономического кризиса, вызванного ростом цен на нефть. В 1970-х-1980-х гг. методология стратегического анализа сформировалась благодаря работам И. Ансоффа [7,8], У. Кинга [9], М. Портера [10], Р. Гранта [11], Ч. Хофера [12,13] и др.
Тезис о влиянии структурно-функционального построения компании на эффективность операционной деятельности и достижение стратегического успеха впервые высказан и обоснован А. Чандлером в 1962 г. [14]. Несколько позднее П. Лоренс и Дж. Лорш [15] убедительно показали, что компания может быть эффективна лишь тогда, когда ее структурно-функциональное построение в полной мере отвечает факторам внешней среды. Однако интерес со стороны руководителей к систематическим методами выстраивания бизнес-моделей оформился лишь к концу 1980-х гг.
Концепция бизнес-реинжиниринга как предшественница современной методологии бизнес-моделирования берет начало в 1990-х гг. от публикаций М. Хамера, Т. Давенпорта и Дж. Шорта [16, 17]. Популярность данная концепция завоевала в последнюю декаду прошлого столетия после выхода в свет в 1993 г. широкой известной работы «Реинжиниринг корпорации - манифест революции в бизнесе» [18]. Но простое «перестраивание» организационной структуры далеко не всегда приносило желаемый результат, а иногда приводило к отрицательным эффектам. В числе первых термин «модель бизнес-процесса» применили П. Куенг и П. Кавалек в 1997 г. [19], указывая на необходимость целенаправленного моделирования бизнес-процессов. А в начале нового тысячелетия, благодаря широкому распространению электронной коммерции, развитию беспроводных систем коммуникаций и формированию нового, шестого технологического уклада, бизнес-моделирование стало одним из критических факторов успеха в конкурентной борьбе за потребителя. Одним из наиболее интересных подходов к разработке бизнес-модели можно назвать работу А. Остервальдера «Разработка бизнес-модели» [20].
Проблематика построения бизнес-модели сетевых компаний, предприятий малого среднего бизнеса хорошо известна в отечественной литературе [см., напр., 21-23]. Следует при этом отметить недостаточную проработанность методических вопросов построения бизнес-моделей в российских компаниях. В основном российские авторы ссылаются на зарубежные работы. Недостаточно исследована отраслевая специфика бизнес-моделей. Автор статьи отмечает, что проблема построения бизнес-модели в компаниях, ведущих операции в российской отрасли лома черных и цветных металлов, по-прежнему остается нерешенной.
Стратегический анализ российской отрасли лома черных и цветных металлов по состоянию на 1 полугодие 2019 г. Российская отрасль лома черных и цветных металлов представляет собой 60 тыс. человек, занятых в более чем 5 000 предприятиях; совокупная выручка превышает 1 трлн руб. в год, объем заготовки лома черных и цветных металлов составляет более 45 млн тн в год [24]. Важность данной отрасли подчеркивает факт, что в 2018 г. в России было произведено 51,8 млн тн чугуна [25]. Отрасли развивается, как свидетельствуют приведенные на рис. 1 данные об отгрузке черного лома. Цены на вторичное сырье являются достаточно высокими, вследствие чего Правительством РФ обсуждается вопрос о квотировании поставок на экспорт лома черных металлов.
Отгрузка металлолома в России, тыс. тн в год
28 825 27 474 28 143 28 209
25 938
20 980 23 286 22 017 22 583 23 199
4 958 5 539 5 457 5 560 5 010
2013 2014 2015 2016 2017
■ Экспорт □Внутренний рынок
Рис. 1. Отгрузка лома черных металлов в России, тыс. тн в год [26]
По состоянию на июль 2019 г. отрасль лома черных и цветных металлов в России является привлекательной, хотя темп ее роста сдерживается низким темпом роста спроса на конечную продукцию. Среднесрочный прогноз развития отрасли дает основания предполагать сохранение существующей ситуации в ближайшие 2-3 года. Цены на металлолом будут оставаться на уровне, обеспечивающем привлекательность отрасли при относительно невысоком уровне
Анализ конкуренции в отрасли (биржевой и внебиржевой рынки), проведенный с помощью модели «Пять конкурентных сил» М. Портера [10], позволил сделать такие выводы:
1. На рынке высокое влияние имеют крупные поставщики вторичного сырья, такие как ПАО «ЛУКОЙЛ», ПАО «Газпром», ПАО «РЖД», которые постоянно выводят из эксплуатации металлоемкие основные производственные фонды. Цены и объемы поставок определяются, как правило, на электронных торгах. Поставщики не дифференцированы, смена поставщика на другого может принести большой убыток.
2. Покупатели (металлургические заводы) определяют объемы, цены и условия закупок вторичного сырья. Они также не дифференцированы, сделки, как правило, проводятся через крупных трейдеров, поэтому покупателя невозможно заменить.
3. Положительным для отрасли является то, что товары-заменители вторичному сырью на рынке отсутствуют: стоимость железной руды и кокса в некоторые периоды может существенно превышать стоимость металлолома. Кроме того, благодаря бессемеровскому и электродуговому способам выработки стали, лом черных металлов нельзя заменить каким-либо другим сырьем. Следовательно, жизненный цикл данного продукта не ограничен предельным сроком.
4. Низкий уровень водных барьеров на рынок вторичного сырья определяет большое количество конкурентов на рынке. Любая компания, вложив небольшие средства и выполнив необременительные лицензионные требования, может начать в отрасли операционную деятельность. Отсутствуют и выходные барьеры: оборудование и спецтранспорт имеют достаточную ликвидность и в любой момент компания может выйти с рынка, не потерпев большого убытка.
Подводя итог конкурентному анализу, следует отметить высокий уровень конкуренции на рынке лома черных и цветных металлов. Основной метод борьбы на рынке: ценовая конкуренция, особенно острая из-за наличия большого числа электронных торговых площадок. На данном рынке крайне сложной добиться преимущества за счет доли рынка, иначе говоря, отсутствует эффект масштаба: экономическая эффективность определяется результатами от реализации каждого отдельного выигранного лота, а они никогда не бывают настолько крупными, чтобы обеспечить компанию-трейдера объемом поставок на календарный год. Именно этот фактор имеет решающее влияние на построение эффективной бизнес-модели компании, ведущей операции в российской отрасли черных и цветных металлов.
По результатам стратегического анализа российской отрасли лома черных и цветных металлов можно сделать следующие выводы:
1. Основное направление развития компании: географическая диверсификация. Расширение цепочки образования стоимости не даст значимого экономического эффекта, но отвлечет ресурсы компании. Масштаб операций сам по себе не является источником конкурентных преимуществ, конкурентоспособность компании достигается только за счет эффективности операций на биржевом и внебиржевом рынках.
2. Главным приоритетом развития компании является создание эффективной регионально-ориентированной системы управления. На рынке металлолома невозможно дистанцироваться от конкурентов за счет торговой марки или превосходных методов обслуживания, главный критерий - выгодная цена. Приемлемый уровень отдачи на вложенный капитал при низком уровне маржи от сделок достигается только за счет эффективной взаимосвязи по цепочке «поиск выгодной сделки - оценка ситуации на рынке - принятие решений - выбор производственной конфигурации - исполнение сделки при предельно низком уровне производственных расходов».
3. Ключевыми источниками развития являются собственный капитал и создание гибкой управленческой структуры, способной быстро реагировать на внешние изменения (новые географические рынки, новые поставщики, новые покупатели).
Ключевые характеристики бизнес-модели компании-трейдера в российской отрасли лома черных и цветных металлов. На основании результатов стратегического и конкурентного анализа можно определить следующие характеристики бизнес-модели данной компании.
Сетевая структура. Географическая диверсификация требует применения регионально-ориентированной системы управления, однако увеличение числа территориально удаленных подразделений и наращивание объема операций не приносят новых конкурентных преимуществ. Только гибкая сетевая структура из небольших и мобильных подразделений, не зависимых друг от друга и самостоятельных в оперативном управлении, с офисом, централизующим управленческие бизнес-процессы, может обеспечить конкурентоспособность компании и дать возможность быстро отвечать на изменения в рыночной конъюнктуре.
Гибкие автономные производственные подразделения. Низкий уровень производственной себестоимости достигается путем создания небольших производственных подразделений в регионах присутствия. Подразделения должны быть обеспечены основными производственными фондами в такой степени, чтобы своевременно выполнять оперативные задачи и соответствовать критерию максимальной экономической эффективности. Уровень отдачи на вложенный капитал - ключевой критерий при принятии решений о закупке оборудования и средств транспорта. Кроме того, операционные подразделения должны иметь возможность быстро выполнять заявки на вывоз металлолома из отдаленных районов, что, как правило, требуют нефтегазодобывающие предприятия.
Централизация управленческих бизнес-процессов. Региональные подразделения должны сосредоточивать внимание исключительно на операционных бизнес-процессах. Вспомогательные бизнес-процессы (наем и обучение персонала, учет, поиск контрагентов, согласование сделок, бюджетирование и др.) должны осуществлять одним подразделением. Так достигается экономия на административных расходах, что равноценно эффекту экономии масштабе.
Организация работы на электронных торговых площадках. Электронная коммерция стала основных видом операционной деятельности во многих сферах деятельности. Подрядчики и поставщики получают заказы и
подряды только на конкурентной основе, предложив заказчику наиболее выгодные условия и стоимость. В отрасли лома черных и цветных металлов большая часть поставок осуществляется на электронных площадках, которые организуют поставщики металлолома. Масштаб и доходность операций трейдера на рынке металлолома полностью зависит от того, насколько выгодные для себя условия он получит на электронных торгах.
Информатизация и автоматизация основных и управленческих бизнес-процессов. Экономия административных расходов достигается, главным образом, за счет сокращения времени и расходов на внутренние транзакции (учетные операции, согласование договоров, исполнение платежей, поставки материалов и пр.). Важное место в этом занимает контроль и аудит деятельности территориально удаленных подразделений, имеющих самостоятельность в принятии оперативных решений. Компания с низким уровнем производственной себестоимости и административных расходов скорее получит победу на электронных торгах, и в большей степени извлечёт прибыль из исполнения выигранных лотов.
Заключение
В статье рассмотрены ключевые аспекты эффективной бизнес-модели компании, ведущей операции на российском рынке лома черных и цветных металлов. Автор на основании стратегического анализа и анализа конкуренции в отрасли показывает, какие факторы внешней среды определяют содержание бизнес-модели. К ним относятся сетевое построение управленческой структуры, создание гибких автономных производственных подразделений, организация работы на электронных торговых площадках, информатизация и автоматизация основных и управленческих бизнес-процессов.
Полученные результаты исследования позволяют сформировать теоретико-методологическую основу для разработки бизнес-модели сетевой компании, ведущей операции в отрасли лома черных и цветных металлов. Соответственно, в дальнейшем предполагается с помощью современных инструментальных средств и программных приложений разработать общий теоретикоОметодологический подход к формированию бизнес-моделей компаний указанной отрасли.
Источники:
1. Белоусов В.В., Иванова Т.А., Трофимова В.Ш. Статистический обзор рынка лома черных металлов в РФ // Теория и технология металлургического производства. №1(18), 2016. С. 76-80.
2. Иванова Т.А., Трофимова В.Ш., Калитаев А.Н., Степанов, Д.Г. Региональная логистика закупа лома черных металлов металлургическими предприятиями в РФ // Экономика региона. №13(1), 2017. С. 170-182.
3. Мингалева Ж.А. Современные стратегии фирм // Экономика и производство. № 4? 2002. С. 13.
4. Мистюкова С.В. Методы информационной поддержки и оптимизации выбора бизнес-решений на нестабильных рынках // Экономика и предпринимательство. №5(94), 2018. С. 666-671.
5. Чумак И.А. Внедрение новой системы цифрового управления в менеджменте в разрезе развития шестого и зарождения седьмого технологических укладов // Вестник Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. №3(23), 2018. С. 61-67.
6. Приказ Минпромторга России от 05.05.2014 N839 «Об утверждении Стратегии развития черной металлургии России на 2014-2020 годы и на перспективу до 2030 года и Стратегии развития цветной металлургии России на 2014-2020 годы и на перспективу до 2030 года».
7. Ansoff, H.I. Corporate Strategy: An Analytical Approach Business Policy Growth and Expansion. McGraw-Hill, New York, 1965.
8. Ansoff, H.I. Strategic Management. Macmillan, London, 1979. 236 pp.
9. King, W.R. Using Strategic Issue Analysis // Long Range Planning. Vol. 15, №4, 1982. Pp. 45-49.
10.Porter, M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980.
11.Грант Р.М. Современный стратегический анализ: пер. с англ. СПб.: Питер, 2008. 560 с.
12.Hofer, C. and Schendel, D. Strategy Formulation: Analytical Concepts. St. Paul, MN: West, 1978. 219 p.
13.Strategic Management: A Casebook in Business Policy and Planning / Ed.: Hofer, C.F., Murray, E.A. et al. St. Paul
(Minn.): West publ. co., 1980. 613 p.
14.Chandler, A.D., Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge: MIT Press, 1962. 463 p.
15.Lawrence, P. and Lorsch, J. Organization and Environment. Homewood, IL, 1969.
16.Hummer, M. Re-engineering Work: Don't Automate, Obliterate // Harvard Business Review. 1990, July-August.
17.Davenport, T.H. and Short, J. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Re-Design // Sloan Management Review. 1990, Vol. 31, №4. P. 11-27.
18.Hummer, M. and Champy, J. Re-engineering the Corporation - A Manifesto for Business Revolution, Nicholas Brearley Publishing, 1993.
19.Kueng, P. and Kawalek, P. Goal-based Business Process Models: Creation and Evaluation // Business Process Management Journal. 1997, Vol. 3, №1. P. 17-38.
20.0sterwalder A., Pigneur Y., Clark T. Business Model Generation. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2010.
21.Лойко, В.И., Барановская Т.П., Вострокнутов А.Е., Яхонтова И.М. Методики формирования бизнес-моделей малого бизнеса // Вестник Воронежского государственного аграрного университета. 2018. № 3 (58). С. 210-218.
22.Садыкова Е.А., Фатихова Л.Э. Формирование бизнес-модели предприятий: методический подход // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2018. №6. С. 161-165.
23.Бердников В. В., Гавель О. Ю. Аналитические инструменты разработки и мониторинга эффективности бизнес-моделей // Аудит и финансовый анализ. 2013. № 3. С. 283-284.
24.Агентство «Руслом». https://ruslom.com/wp-content/uploads/2019/02/ spravka-po-rynku-loma-2018.pdf. Дата доступа 10.03.2019.
25.Федеральная служба государственной статистики. Социально-экономическое положение России. 2018 год.
26.Компания «Транслом»: http://www.translom.ru/uploads/annual_report 2017.pdf . Дата доступа 10.03.2019.
Sources:
1. Belousov V.V., etc. The statistical overview of the market of scrap of ferrous metals in the Russian Federation. Theory and technology of metallurgical production 1(18), 2016. P. 76-80.
2. Ivanova T. A., etc. Regional logistics of purchase of scrap of ferrous metals by the metallurgical enterprises in the Russian Federation // Regional economy. 13 (1), 2017. P. 170-182.
3. Mingaleva Zh. A. The modern strategies of a firm // Economy and production. №4, 2002. P. 13.
4. Mistukova S.V. Methods of information support and optimization of the choice of business solutions in the unstable markets // Economy and entrepreneurship. №5(94), 2018. P. 666-671.
5. Chumak I.A. Introduction of a new system of digital control in management by development of the sixth and origin of the seventh of technology ways // Bulletin of Plekhanov Russian Academy of Economics. 3(23), 2018. P. 61-67.
6. Strategy of development of ferrous metallurgy of Russia for 2014 - 2020 and on prospect till 2030 and the Strategy of development of nonferrous metallurgy of Russia for 2014 - 2020 and on prospect till 2030.
7. Ansoff, H.I. Corporate Strategy: An Analytical Approach Business Policy Growth and Expansion. McGraw-Hill, New York, 1965.
8. Ansoff, H.I. Strategic Management. Macmillan, London, 1979. 236 pp.
9. King, W.R. Using Strategic Issue Analysis // Long Range Planning. Vol. 15, №4, 1982. Pp. 45-49.
10.Porter, M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980.
11.Grant P. Modern strategic analysis. 2008. 560 p.
12.Hofer, C. and Schendel, D. Strategy Formulation: Analytical Concepts. St. Paul, MN: West, 1978. 219 p.
13.Strategic Management: A Casebook in Business Policy and Planning / Ed.: Hofer, C.F., Murray, E.A. et al. St. Paul
(Minn.): West publ. co., 1980. 613 p.
14.Chandler, A.D., Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge: MIT Press, 1962. 463 p.
15.Lawrence, P. and Lorsch, J. Organization and Environment. Homewood, IL, 1969.
16.Hummer, M. Re-engineering Work: Don't Automate, Obliterate // Harvard Business Review. 1990, July-August.
17.Davenport, T.H. and Short, J. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Re-Design // Sloan Management Review. 1990, Vol. 31, №4. P. 11-27.
18.Hummer, M. and Champy, J. Re-engineering the Corporation - A Manifesto for Business Revolution, Nicholas Brearley Publishing, 1993.
19.Kueng, P. and Kawalek, P. Goal-based Business Process Models: Creation and Evaluation // Business Process Management Journal. 1997, Vol. 3, №1. P. 17-38.
20.Osterwalder A., Pigneur Y., Clark T. Business Model Generation. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2010.
21.Loyko V.I., etc. Methods for business model creation // Bulletin of VGAU. №3 (58), 2018. P. 210-218.
22.Sadykova E.A., etc. Creation the enterprise's business model // Bulletin of AAE&L. №6, 2018. P. 161-165.
23.Berdnikov V.V., Gavel. O. Analytical methods for creation and controlling the business models // Audit and financial analysis. № 3, 2013. С. 283-284
24.Ruslom Agency. https://ruslom.com/wp-content/uploads/2019/02/spravka-po-rynku-loma-2018.pdf. Last accessed 2019/03/10.
25.Federal State Statistics Service. The economic state of Russian Federation. 2018 год.
26.Translom Company. http://www.translom.ru/uploads/annual_report2017.pdf. Last accessed 2019/03/10.
А.В. Родионов - профессор кафедры экономики и менеджмента, д.э.н., Академия Федеральной службы исполнения наказаний России, avrpost@bk.ru,
A. V. Rodionov - Professor of the Economics and Management Department, Doctor of Economic Sciences, Academy of Federal penitentiary service of Russia.
ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ ПРОМЫШЛЕННОСТИ КАК ФАКТОР ОБЕСПЕЧЕНИЯ НАЦИОНАЛЬНОЙ
ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ INNOVATIVE DEVELOPMENT OF INDUSTRY AS A FACTOR OF ENSURING NATIONAL ECONOMIC SECURITY
Аннотация. В статье представлены результаты обоснования положений, определяющих инновационное развитие промышленности как фактор обеспечения национальной экономической безопасности. Осуществлен сравнительный анализ динамика российского и мирового ВВП накопленным эффектом. Проанализированы данные об импорте ряда товарных групп в Российскую Федерацию. Исследованы особенности осуществления инвестиций, направленных на реконструкцию и модернизацию промышленного производства в отраслевом разрезе. Определены показатели инновационного развития Российской Федерации. Обоснованы направления совершенствования практики обеспечения инновационного развития экономики на национальном, отраслевом и региональном уровнях.
Annotation. The article presents the results of substantiation of the provisions determining the innovative development of industry as a factor of national economic security. A comparative analysis of the dynamics of Russian and
