CC BY
46Открытые инновации как инструмент разработки стратегии роста фирмы: условия успеха
Кузьмин Сергей Сергеевич
кандидат технических наук, докторант кафедры экономики инновационного развития Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова, bn@s-fera.ru
В последнее десятилетие все более широко распространяющиеся технологии открытых инноваций хорошо себя зарекомендовали как инструмент обновления и расширения производственных возможностей фирмы, позволяющий в относительно короткие сроки добиваться существенных конкурентных преимуществ. В результате исследования было определено, что все разнообразие стратегий использования открытых инноваций может быть сведено к четырем архетипам, построенным на основании двух переменных - степени концентрации на источнике инноваций и степени открытости поиска источников открытых инноваций, т.е. широте охвата источников, а выбор той или иной стратегии требует таких организационных изменений, которые обеспечат сочетаемость стратегии и приемлемой для ее реализации бизнес-модели. В случае несоответствия бизнес-модели фирмы выбранной стратегии открытых инноваций высока вероятность ее провала. Его можно предотвратить, перестроив таким образом бизнес-модель, чтобы она обеспечивала оптимальные условия для восприятия и внедрения требуемых фирме инноваций. Разрабатываемая в статье концепция взаимосвязи стратегий открытых инноваций и соответствующих им бизнес-моделей позволяет сделать работу проектировщиков стратегии роста и развития фирмы на основе открытых инноваций более рациональной и производительной, снизить вероятность провала стратегии при ее имплементации. Ключевые слова: открытые инновации; стратегия роста фирмы; конкурентная стратегия фирмы; краудсорсинг; бизнес-модель; структура бизнес-модели; проектирование бизнес-модели.
Введение
Активно разрабатываемая в последнее десятилетие концепция открытых инноваций (ОИ) оказывает все в большей степени непосредственное воздействие на формирование корпоративных стратегий [см., напр.: 24, 7, 8, 13, 14, 16, 24, 25, 31]. Многие компании связывают свой рост, усиление позиций в конкурентной борьбе с использованием преимуществ, которые предоставляют возможности использования ОИ, в то время как множатся примеры из отечественной и зарубежной практики, свидетельствующие об успешности их применения для роста и развития компаний. Показательна в этом отношении работа ежегодно собирающегося Сколковского форума по ОИ (г. Москва), который посвящен как анализу, так и представлению в форме практических рекомендаций достижений в этой области [6].
В данной работе будут рассмотрены определенные трудности и проблемы, стоящие на пути использования ОИ и намечены перспективы адаптации организаций к новым возможностям, предоставляемым средой их существования.
Возможно, первая проблема, на которую следует обратить внимание, связана с определением ОИ. В настоящее время не существует единого и общепризнанного определения ОИ, хотя сформулированные разными авторами определения имеют ряд общих черт. В частности, основатель теории ОИ Г. Чесбро определял ОИ как «использование целевых потоков знаний для ускорения внутренних инноваций и расширения рынков для внешнего использования инноваций» [11, р.1]. О. Гассмани Э. Энкель понимают под ОИ открытость границ компаний, чтобы «...обеспечить поток ценного знания извне с целью создания возможности для сотрудничества в области инновационных процессов с партнерами, клиентами и/или поставщиками» [17, р. 2]. По мнению М. Перкмана и К.Уолша инновации могут рассматриваться как открытые, «поскольку исходят из распределенных межорганизационных сетей, а не от отдельных компаний» [28, р. 259]. Ж. Гине и Д. Майсснер рассматривают ОИ как следствие «объединения компетенций различных игроков как в пределах цепочки создания стоимости, так и вне ее» [3, с. 27]. Г.И. Курчеева и В.А. Хворостов определяют Ои как «свободное и добровольное заинтересованное взаимодействие многих независимых участников (как отдельных людей, так и организаций) в условиях высококонкурентной и динамично глобализующейся рыночной среды» [5, с. 3]. Подобного рода примеры определений ОИ можно преумножить. Но, тем не менее, несмотря на значительный разброс мнений относительно сущности ОИ, можно выделить некоторые общие характеристики ОИ, наиболее часто фигурирующие в такого рода определениях.
Во-первых, ОИ рассматриваются как потоки знаний двух типов - входящие и исходящие. Если входящие по-
X X
о
го А с.
X
го т
о
2 О
м м
сч сч о сч
сч
о ш m
X
<
m о х
X
токи оцениваются и определяются с точки зрения использования их инновационного потенциала внутри организации, то исходящие - за ее пределами.
Во-вторых, условием эффективного использования ОИ является наличие проницаемости организационных границ, создание механизма аккумуляции и систематизации получаемой извне информации (технологий, знаний, данных и т.д.), что требует определенных усилий со стороны руководства компании и специфических навыков менеджмента.
В-третьих, для успешного использования ОИ требуется оценка валидности инноваций, возможности построения иерархии их ценности для получения преимуществ, при использовании их данной конкретной компанией.
В-четвертых, определения позволяют относить к категории ОИ большое количество существенно различающихся процессов и предметов. Например, к ним относятся различные методы сканирования внешней среды на предмет обнаружения интересующих фирму технологий, организация краудсорсинга, конкурсов инноваций, создание совместных предприятий или поглощение внешних фирм с целью приобретения используемых ими технологий, создание альянсов в области НИОКР, членство в сетях для координации инновационной деятельности, финансирование исследований в университетских лабораториях и многое другое.
Методы
На основе использованных в работе общенаучных аналитического метода и методов моделирования можно выделить два частных метода для определения четырех типов таких стратегий - метод определения широты охвата источников ОИ и метод оценки степени концентрации на том или ином источнике.
Метод оценки широта охвата предполагает определение числа источников ОИ во всем их многообразии - по типу, размеру, уровню известности, легкости или сложности извлечения знаний и т.д. Примером максимальной широты охвата является краудсорсинг, предполагающий использование идей, знаний и технологий любых индивидов, групп, организаций, проявивших желание поучаствовать в этом процессе. А минимальная широта будет в случае, например, заключения договора с университетом на разработку конкретной технологии.
Метод определения уровня концентрации предполагает оценку интенсивности, с которой черпаются знания из внешних источников. Она обратно пропорциональна количеству внешних партнеров, интегрированных в инновационную деятельность компании. Это означает, что высокий уровень концентрации предполагает глубокую интеграцию в инновационной деятельности с небольшим количеством внешних партнеров. Он характерен, например, для научно-технических альянсов или в случае выполнения сложных, комплексных проектов на основе кооперации.
Результаты: архетипы стратегий использования
ОИ
Применение вышеуказанных методов позволяет выделить четыре архетипа стратегий использования фирмой ОИ (см. рисунок 1).
1). Тип А. Рыночная стратегия ОИ (низкая концентрация/малая широта охвата). Это типичная стратегия роста на базе инноваций. Она предполагает приобретение на рынке необходимых фирме лицензий, ноу-
хау технологии и характеризуется незначительной широтой охвата источников информации об инновациях (чаще всего используются один-два наиболее легкодоступных источника, например, предложения хорошо известной в отрасли фирмы, продающая новейшее высокопроизводительное оборудование) и низкой концентрацией, то есть незначительной степенью «погруженности» источников инноваций в инновационные проблемы компании. На практике это выглядит как приобретение всех необходимых для внедрения в компании инновационных решений, знаний и технологий у фирмы-разработчика, что обеспечивает высокую скорость решения проблем компании. Примеры использования такой стратегии многообразны. Так корпорация Procter&Gamble приобрела в 1987 г. инновационную фирму SpinBrush, которая изобрела электрическую зубную щетку нового поколения. Это приобретение положило основу одной из самых успешных продуктовых линеек корпорации. Другой пример - приобретение технологии Skype компанией Microsoft для усиления ее позиций в области коммуникаций [15]. В качестве примера можно привести также аутсорсинг НИОКР, используемый корпорацией Dell [16]. Этот метод также широко используется компаниями, работающими в фармацевтической промышленности [11].
Рис. 1. Типология стратегий развития фирмы на основе ОИ (разработано автором)
2). Тип Б. Стратегии ОИ, основывающиеся на крауд-сорсинге (низкая концентрация/большая широта охвата). Краудсорсинг - это акт аутсорсинга по отношению к «толпе» - случайному, хаотичному собранию лиц, групп людей, проявляющих интерес к обсуждению инновационной проблемы, а не к конкретному агенту рыночных отношений, как в случае стратегии инноваций, основывающихся на рынке [19]. Базисный принцип краудсорсинга состоит в том, что коллективный разум большой, формально не организованной группы людей обладает существенными преимуществами по отношению к разуму индивидов или даже небольших профессиональных групп людей, как в плане разнообразия идей, так и объема знания. При разработке стратегии ОИ, базирующейся на краудсорсинге, следует иметь в виду наличие различающиеся в ряде важных характеристик типов краудсорсинга, каждый из которых требует модификации инновационного поведения фирмы. Пояснить это можно на базе классификации, предложенной Р. Хопкинсом, где описываются характеристики
четырех типов краудсорсинга [23]: «коллективный разум» — опрос мнения большого количества людей относительно проблемы, требующей инновационного решения, например, через созданный специально для этой цели чат; «коллективное творчество» — сбор предложений по решению проблемы путем опроса стейкхолдеров, т.е. заинтересованных лиц и организаций; «народное голосование» - привлечение большого количества людей, как профессионалов, так и дилетантов, для оценки альтернатив решения той или иной проблемы; краудфандинг — использование «толпы» с целью привлечения средств для реализации инновационных проектов с помощью специально созданных для этой цели интернет-площадок.
3). Тип В. Партнерская стратегия ОИ (высокая концентрация/малая широта охвата). В инновационной стратегии, построенной на партнерстве, компания заключает соглашения о сотрудничестве с несколькими «наукоемкими» партнерами, такими как университеты, научно-исследовательские институты, лаборатории и центры, организации, специализирующиеся на НИОКР. Включение внешних партнеров в инновационные процессы фирмы обеспечивает тесное и частое взаимодействие их с подразделениями, ответственными за инновации, способствует развитию взаимного доверия, что облегчает передачу неявных, неформализованных знаний в организацию.
4). Тип Г. Сетевая стратегия ОИ, (высокая концентрация/большая широта охвата). Этот тип стратегии часто реализуется в рамках совместной инновационной стратегии двух и более компаний. Он предполагает глубокую интеграцию с внешними партнерами для обеспечения эффективного совместного развития на инновационной основе и распространения знаний среди участников сети. Так как инновационные знания широко распространяются за пределами организационных границ компаний, входящих в альянс, каждая из них имеет возможность реализовывать сетевую стратегию для привлечения и поддержания отношений со своими внешними партнерами. Компания становится частью крупной инновационной «экосистемы», состоящей из отдельных лиц, групп и других организаций [20]. Именно эта экосистема является источником знаний и технологий - в этом отличие сетевой стратегии от стратегий инноваций, основывающихся на рынке и краудсорсинге, где источники знаний также находятся во внешней среде. Это отличие накладывает на компанию ограничение: она имеет возможность делать выбор относительно источников знаний в ограниченном пространстве экосистемы, к которой она принадлежит.
Обсуждение: необходимость бизнес-модели, комплементарной стратегии ОИ
Как мы уже отмечали, использование ОИ чаще всего рассматривается как средство достижения корпоративного роста на основе технологических усовершенствований, внедрения новых продуктов и повышения объемов выпуска продукции, расширения рынка, развития ресурсной базы, (в том числе и в аспекте человеческих ресурсов) и т.д., что порождает проблему оценки эффективности использования ОИ для достижения такого рода целей. Для ее оценки могут учитываться самые разные параметры. Например, как предлагают Э. Алми-ролл и Р. Касадесус-Масанелл, это может быть уровень технологической сложности продукта [9]. К. Ларсен и А. Сальтер связывают эффективность с уровнем научно-исследовательского потенциала департамента НИОКР
компании [26], а К. Гримпл и В. Софка привязывают эффективность использования ОИ к той или иной отрасли [21]. Р. Раджавендра определяет эффективность как способность организации перестаивать свои стратегии для использования возможностей технологий ОИ [30], а Дж. Юнг с соавторами видят эффективность в успешном применении ОИ для достижения корпоративных целей [35]. Если принять во внимание, что все указанные выше параметры эффективности связаны с организационными характеристиками, объединенными в понятии «бизнес-модель», то можно выдвинуть гипотезу, что эффективное использование ОИ предполагает наличие обеспечивающего его определенного типа бизнес-модели. При этом под бизнес-моделью мы понимаем совокупность способов ведения дел в организации, обеспечивающая оптимальные условия для достижения организационных целей.
В подтверждение справедливости этой гипотезы отметим, что целым рядом исследователей выдвигалось и обосновывалось предположение, что эффективное использование возможностей ОИ требует перехода от традиционных бизнес-моделей, ориентированных на достижение результатов «внутри» организации, к бизнес-моделям, ориентированным «вовне», где знания, навыки и технологические возможности стейкхолдеров воспринимаются в качестве ключевых ресурсов для роста. В частности, М. Гайсдорфер, Д. Владимирова и С. Эванс, обсуждая особенности бизнес-моделей для совместного инновационного творчества, подчеркивают, что они должны быть сконструированы таким образом, чтобы внешние агенты могли участвовать в конкретной деятельности компании и изменять процессы доставки знания с целью разрешения часто остро стоящих проблем адаптации инновационных идей и методов к практике осуществления бизнес-процессов в компании [18].
Рассмотрим, каким образом требования к проектированию содержания, структуры и управления бизнес-моделей должны быть учтены применительно к выделенным выше четырем типам стратегий ОИ.
Проектирование бизнес-модели для рыночной стратегии ОИ. Бизнес-модель, ориентированная на использовании компанией «рыночных» источников знаний, сокращает объем собственных усилий компании в области НИОКР и, соответственно, издержки. Однако полное или по большей части перемещение НИОКР за пределы организационных границ, как отмечают Дж. Петрони с соавторами, уже потребует изменения бизнес-модели: в ней существенное место будет уделяться организации взаимодействия и координации выполнения работ с внешними агентами, а успех в этом случае будет обеспечиваться централизацией основных технологических инновационных программ [29].
В связи с тем, что использование компанией внешних технологий зачастую требует изменений в функционировании отдельных ее цехов, отделов, служб может потребоваться создание новых централизованных подразделений для управления планированием, финансированием и координацией работ по внедрению полученных технологий. Также с высокой степенью вероятности потребуются структурные и управленческие изменения, поскольку обусловленная выбором рыночной инновационной стратегии бизнес-модель предполагает рост зависимости от внешних поставок и от интеграции внешних знаний и технологий, что, в свою очередь, снижает значение собственных НИОКР компании. При этом су-
X X
о
го А с.
X
го т
о
2 О
м м
сч сч о сч
сч
о ш Ш X
3
<
m о х
X
ществует угроза, что последние начнут быстро деградировать.
Требует внимания еще одна проблема, порождающая необходимость организационных изменений при выборе рыночной стратегии ОИ. Речь идет о новых навыках и ролях управленцев, важнейшие из которых состоят в том, чтобы оценивать тенденции развития рынка инноваций, разрабатывать и применять критерии их отбора, отбирать лучших внешних партнеров для решения задачи инновационного развития. Таким образом, чтобы обеспечить эффективную интеграцию внешних знаний и технологий, традиционные представления о функциях НИОКР в организации должны быть существенно модернизированы. В частности, рыночная стратегия приобретения инноваций требует, чтобы персонал НИОКР обладал достаточными компетенциями для классификации, оценки, аккумулирования и использования знаний, представленных на рынке, обладал навыками выстраивания коммуникаций с собственниками знаний. Решение этой задачи, как отмечает ряд авторов, ведет к появлению новых профессий, может потребовать создания новых должностей [см., напр.: 14,33]. Процессы подобного рода исследованы и представлены в литературе. Например, изучив инновационную активность корпорации Procter & Gamble, М. Додсон с соавторами обосновывают существование и описывают роли так называемых «Т-сотрудников» (T-men), функция которых сводится к тому, чтобы доставить специалистам компании внешние знания. Эти люди имеют научно-техническое образование, управленческие и коммуникативные навыки, необходимые для оценки сущности, потенциала, а также стоимости и перспектив использования внешних технологий для инновационной деятельности компании [15].
Проектирование бизнес-модели для стратегии ОИ, основывающейся на краудсорсинге. Принятие стратегии инноваций, основывающейся на краудсорсинге предполагает адаптацию организации к работе с большим разнообразием источников знаний. Бизнес-модель должна предполагать следующий механизм передачи знаний в организацию: во-первых, обеспечение привлечения широкого круга внешних экспертов, специалистов, практиков, имеющих разнородный опыт и навыки, да и вообще всех желающих поучаствовать в конкурсе на выдвижение новых, инновационных идей для решения сформулированной организаторами краудсорсинга проблемы. Во-вторых, наличие механизма восприятия, селекции и систематизации необходимой информации, извлекаемой из потока идей, генерируемых участниками краудсорсинга. В-третьих, разработку и внедрение системы стимулирования и поощрения участников. Ожидается, что такой подход обеспечит богатый спектр новых идей, а компаниям остается лишь выбирать лучшие решения для дальнейшей проработки и коммерциализации, при этом их авторы в той или иной форме награждаются.
Надо учитывать, что краудсорсинг не дает готовых технологических решений. Это, скорее, «практика, относящаяся, как правило, к этапу генерации ключевых, базисных идей инновационного процесса с целью обрести вдохновение для разработки нового продукта, чтобы решить ту или иную техническую проблему или раскрыть новые тенденции рынка» [34]. Однако, принимая стратегию инноваций, основывающейся на краудсорсинге, и рассчитывая на ее эффективное использование, компа-
ния должна оценить и, по необходимости, развить имеющиеся у нее управленческий потенциал и технологические возможности, чтобы, во-первых, запустить процесс передачи информации от множества участников краудсорсинга в центр по ее сбору, во-вторых, организовать стимулирование такого рода деятельности, обеспечить ее мотивацию, в-третьих, создать механизмы селекции, систематизации и переработки информации, поступающей от внешних участников. Эти новые задачи управления приведут к модификации существующей бизнес-модели.
Проектирование бизнес-модели для партнерской стратегии ОИ. Принимая партнерскую стратегию ОИ, компания выбирает внешних партнеров для разработки инноваций, представляющих взаимный интерес. Эта стратегия требует разработки и внедрения бизнес-модели, обеспечивающей тесное взаимодействие и сотрудничество компании с партнерами в сфере НИОКР в целях создания оптимальных условий для обмена знаниями между сторонами. Типичной формой такого взаимодействия является заключение договоров между компаниями о совместной разработке нового продукта, новой технологии, новых технических стандартов, норм, регламентов.
Обычно эти типы ОИ возникают на базе так называемых «прорывных» инноваций, которые могут привести к новым пакетным предложениям, ориентированным на создание принципиально новых продуктов и рынков. Например, как указывает В. Сангар, такое поведение характерно для корпорации Nestle, которой удалось значительно расширить сферу своего инновационного портфеля путем создания серии альянсов в области НИОКР с такими компаниями, как BASF, DSM, DuPont и Tetra Рак. Создание этих альянсов потребовало вложения более чем 200 млн. долл. США [32].
Другой формой реализации партнерской модели ОИ является совместная разработка инновационных продуктов и услуг. Доминирующая практика здесь состоит в том, чтобы на основе системного подхода определить группу высоко технологически развитых и продвинутых потребителей продукции компании для того, чтобы совместно с ними разработать требования к новому прорывному инновационному продукту. При этом, как отмечает ряд исследователей, следует иметь в виду, что принятие совместной инновационной стратегии может повлиять на структуру бизнес-модели компании, так как требует установления официальных связей с внешними партнерами в целях совместного создания инноваций [10]. С другой стороны, исследования показали, что внешние партнеры могут становиться ключевыми активами в инновационной деятельности компании, которыми необходимо управлять, что выдвигает соответствующие требования к структуре и функционированию ее бизнес-модели. Так, например, как сообщает Ф. Мат-терс [27], компания Apple создала альянс для работы в области НИОКР с производителями жидкокристаллических дисплеев с целью закрепить свое лидерство в области разработки низкотемпературной технологии их изготовления, обеспечивающей высокие разрешающие способности небольших по размеру экранов сотовых телефонов. С этой целью компания Apple создала исследовательское подразделение, тесно интегрированное с поставщиками из Южной Кореи, для проектирования и разработки дисплеев с требуемыми характеристиками, вложив свыше 500 млн. долл. в развитие их производственных мощностей с целью обеспечения в будущем поставок требуемой продукции.
Успех партнерской стратегии возможен только с учетом того, что совместная инновационная деятельность допускает взаимный обмен знаниями между участниками. Это означает, что бизнес-модель компании должна обеспечивать развитие новых навыков и процессов, способствующих результативному взаимодействию сотрудников тех ее подразделений, функции которых не предполагают регулярных контактов с внешними стейкхолдерами.
Проектирование бизнес-модели для сетевых стратегий ОИ. Компании, выбирающие сетевую стратегию ОИ создают сеть, состоящую из ряда разнородных внешних партнеров. Отличие от партнерской стратегии ОИ состоит в том, что участники сети настолько глубоко интегрированы в инновационную деятельность компании, что зачастую не могут существовать самостоятельно, поскольку получают задания и ресурсы для их выполнения от «материнской» компании. Высокое разнообразие источников знаний в сочетании с глубокой интеграцией этих источников в инновационную деятельность компании позволяет последней получать максимальную выгоду от знаний, предоставляемых участниками сети, которые, в свою очередь, также получают целый ряд преимуществ, прежде всего стабильные экономические преимущества от своей деятельности в сети.
Построенная на сетевой стратегии ОИ бизнес-модель выступает в качестве открытой инновационной платформы, которая обеспечивает коммуникации компании с отдельными лицами, организациями, сообществами, которые и составляют сеть. В качестве примера можно привести всем известные магазины приложений для смартфонов - компаний Apple, Google или Huawey, которые аккумулируют инновационные продукты сторонних разработчиков и обеспечивают функционирование виртуального рынка конечных пользователей. Учитывая сложность в управлении такими платформами и разнообразными внешними стейкхолдерами, эта стратегия ОИ требует наиболее существенных изменений в дизайне бизнес-модели компании по сравнению с другими стратегиями.
Проектирование бизнес-модели для сетевой стратегии ОИ предполагает создание соответствующих структур, обеспечивающих мониторинг, выявление проблем и принятие управленческих решений для поддержания сети в рабочем состоянии. Эффективность этой деятельности, по мнению некоторых авторов, может быть обеспечена посредством создания внутренней коммуникационной сети, обеспечивающей лучшую координации работы отдельных подразделений организации по инкорпорации релевантных знаний, навыков и технологий [22].
Организации-лидеры в области создания сетевых инновационных структур создают специальные подразделения, главная функция которых состоит в выстраивании оптимальной архитектуры сети через ее изменения (прежде всего путем включения в ее состав новых полезных элементов) таким образом, чтобы повышать отдачу от сетевого взаимодействия в виде большего количества ценной информации. Американские исследователи Л. Хьюстон и Н. Саккаб на примере корпорации Procter & Gamble показали, как эти идеи работают на практике. Так, в частности, корпорация создала новые должности - экспертов по интеграции, с задачей постоянно находиться на связи с многочисленными участниками инновационной сети, оценивать результаты их ра-
боты и вносимые ими предложения на предмет возможности внедрения, а также предлагать им рекомендации для доработки технологий в интересах компании. Эксперты по интеграции имеют возможность общаться и взаимодействовать с исследователями и менеджерами из других отраслей промышленности, а также содействовать интеграции внешних знаний в различных подразделениях корпорации [28].
Обобщая, можно отметить, что сетевая стратегия ОИ предполагает такую конструкцию бизнес-модели, которая создает оптимальные условия для систематических встреч и постоянного обмена информацией между множеством партнеров-участников сети. Поэтому такая бизнес-модель получила наименование «открытая платформа» [1].
Заключение
Проведенное исследование позволяет сформулировать следующие выводы. Во-первых, для различных стратегий ОИ требуются разные бизнес-модели. И наоборот: доминирующая бизнес-модель фирмы может создавать неодолимые препятствия для реализации стратегии ОИ. Решением этой проблемы является изменение бизнес-модели.
Во-вторых, систематическое исследование влияние различных стратегий ОИ на разработку бизнес-моделей должно быть продолжено в плане конкретизации такого влияния в зависимости от сферы деятельности компании, ее размеров, структуры, специфики бизнес-процессов, культурных традиций, методов стимулирования восприимчивости персонала к ОИ, стилей лидерства, системы коммуникаций и структуры организационной власти
Во-третьих, задачи перепроектирования, реконфигурации бизнес-модели компании варьируются в зависимости от принятой стратегии ОИ. Определенные стратегии открытых инноваций требуют кардинальной перестройки бизнес-моделей, другие - менее существенных изменений. При этом результат реализации стратегии зависит от способности бизнес-модели обеспечить требуемый уровень восприятия ОИ.
В-четвертых, стратегии ОИ должны ориентироваться на большое разнообразие источников знаний, на обработку огромного объема информации. Главная задача стратегии ОИ состоит не в том, чтобы осуществить глубокую интеграцию внешних источников в деятельность инновационной компании, но в том, чтобы обеспечить возможности для разработки и внедрения бизнес-модели, обеспечивающей тесное сотрудничество компании с ее внешними партнерами и взаимный обмен знаниями между ними.
Литература
1. Бек Н.Н., Гаджаева Л.Р. Открытые инновационные бизнес-модели и стратегии: особенности, проблемы, перспективы развития // Вестн. Моск. Ун-та. Сер. 6. Экономика. 2018. №1. С. 140-159.
2. Ванхавербеке В. Формирование и развитие теории открытых инноваций // Инновации. - 2008. - №4. -78-84.
3. Гине Ж., Майсснер Д. Открытые инновации: эффекты для корпоративных стратегий, государственной политики и международного «перетока» исследований и разработок // Форсайт, 2021, № 6. С. 26-37. DOI: 10.17323/1995-459Х.2012.1.26.36
X X
о го А с.
X
го m
о
2 О
м м
сч сч о сч
сч
о ш m
X
3
<
m
о
X X
4. Кузнецова С.А. Открытые инновации: преимущества, риски и проблемы использования модели // Проблемы развития инновационного предпринимательства на промышленных предприятиях / под ред. В.В. Титова, В.Д. Марковой. Новосибирск: Изд-во ИЭОПП СО РАН, 2014. C. 88-104.
5. Курчеева Г.И., Хворостов В.А. Открытые инновации как фактор развития современного технологического уклада // Науковедение. 2016. Том 8, №4. С. 1-8. URL: http://naukovedenie.ru/PDF/19EVN416.pdf
6. Материалы московского международного форума инновационного развития 2020. 19-21 октября 2020. URL: openinnovations.ru (дата обращения: 14.11.2021).
7. Трефилова А.А. «Открытые инновации» - парадигма современного инновационного менеджмента // Инновации. №1. 2008. С. 73-77.
8. Чесбро Г. Открытые инновации. Создание прибыльных технологий - М.: Поколение. 2007. - 336 с.
9. Almirall E., Casadesus-Masanell R. Open vs. closed innovation: A model of discovery and divergence // Academy of Management Review. 2010. Vol. 35. No. 1. Рр. 27-47. DOI:10.5465/AMR.2010.45577790
10. Bacon E., Williams М., Davies G. Recipes for success: conditions for knowledge transfer across open innovation ecosystems // International Journal of Information Management. 2019. Vol. 49, No. 3. Pp. 377-187. DOI:10.1016/j.ijinfomgt.2019.07.012
11. Chesbrough H., Crowther A. Beyond high-tech: Early adopters of open innovation in other industries // R&D Management. 2006. Vol. 36, No. 3. Рр. 229-236. DOI: https://doi.org/10.1111/j.1467-9310.2006.00428.x.
12. Chesbrough, H. Open Innovation. 2003. Harvard University Press, Cambridge, МА
13. Chiaroni D., Chiesa V., Frattini, F. Unravelling the process from closed to open innovation: Evidence from mature, asset-intensive industries // R&D Management. 2010. Vol. 40. No. 3. Рр. 222-245. DOI:10.1504/IJEIM.2013.055251
14. Dahlander L., Gann, D. How open is innovation? // Research Policy 2010. Vol. 39. No. 6. Рр. 699-709. DOI:10.1016/j.respol.2010.01.013
15. Dodgson M., Gann D., Salter A. The role of technology in the shift towards open innovation: The case of Procter & Gamble // R&D Management. 2006. Vol. 36, No. 3. Р. 333-346. DOI: https://doi.org/10.1111/j.1467-9310.2006.00429.x.
16. Ebersberger B., Bloch C., Herstadt, S., van de Velde E. Open innovation practices and their performance effect on innovation performance // International Journal of Innovation and Technology Management. 2012. Vol. 9. No. 6. Рр. 1-22. DOI: https://doi.org/10.1142/S021987701250040X.
17. Gassmann O., Enkel E. Towards a Theory of Open Innovation: Three Core Process Archetypes. R&D Management Conference (RADMA), Lisbon, Lissabon, 7 July 2004. URL: https://www.alexan-dria.unisg.ch/274/1/Gassmann_Enkel.pdf
18. Geissdoerfer M., Vladimirova D., Evans S. Sustainable business model innovation // Journal of Cleaner Production. 2018. Vol. 198. Р. 401-416.
19. Ghezzi А., Gabelloni D., Martini A., Natalicchio A. Crowdsourcing: A Review and Suggestions for Future Research // International Journal of management reviews. 2017. Vol. 20. No. 2. Pp. 343-363. DOI:10.1111/ijmr.12135.
20. Granstrand O., Holgersson M. Innovation ecosystems: A conceptual review and a new definition // Technovation. 2020. Vol. 90-91. February-March. Pp. 1-12. DOI: https://doi.org/10.1016/j.technovation.2019.102098.
21. Grimpe C., Sofka W. Search patterns and absorptive capacity: Low and high technology sectors in European countries // Research Policy. 2009. Vol. 38. No. 3. Pp. 495506. D0I:10.1016/j.respol.2008.10.006
22. Hansen M., Nohria N. How to build collaborative advantage // Sloan Management Review. 2004. Vol. 46, No. 1. Pp. 22-30.
23. Hopkins R. What is crowdsourcing? In: A guide to open innovation and crowdsourcing. Ed. by H. Sloane, London: Kogan Page, 2014. Pp. 15-21. D0I:10.1177/2051570716650160
24. Huizingh, E. Open innovation: state of the art and future perspective // Technovation. 2011. Vol. 31. No. 1. Pp. 2-9. DOI: https://doi.org/10.1016/jtechnova-tion.2010.10.002.
25. Lakhani K., Assaf H., Tushman, M. Open innovation and organizational boundaries: The impact of task decomposition and knowledge distribution on the locus of innovation. Working Paper, Harvard Business School. 2012. Pp.12-57. DOI:10.4337/9781782548225.00030
26. Laursen K., Salter A. Open for innovation: The role of openness in explaining innovative performance among UK manufacturing firms // Strategic Management Journal. 2006. Vol. 27. No. 2. Pp. 131-150. DOI:10.1002/smj.507
27. Mattes, F. How to make open innovation work for your R&D // Innovation Management. 2011. Vol. 3, No. 2. Pp. 172-184.
28. Perkmann M., Walsh K. University-industry relationships and open innovation: Towards a research agenda. // International Journal of Management Review. 2007. Vol. 9. No 4. Pp. 259-280. DOI: https://doi.org/10.1111/j.1468-2370.2007.00225.x.
29. Petroni G., Venturini K., Verbano C. Open innovation and new issues in R&D organization and personnel management. // The International Journal of Human Resource Management. 2011. Vol. 323, No.1. Pp. 147-173. DOI:10.1080/09585192.2011.561250
30. Raghavendra R. Effective open innovation strategies in modern business: emerging research and opportunities (Advances in business strategy and competitive advantage). Hershey: IGI Global. 2018.
31. Saebi T., Foss N. Business models for innovation: matching heterogeneous open innovation strategies with business model dimensions // European Management Journal. 2015. Vol. 33. No. 1. Pp. 201-213. DOI: https://doi.org/10.1016/j.emj.2014.11.002.
32. Sangar V. In Depth Analysis of Cadbury and Nestle Marketing Strategies. Berlin: Lambert. 2017.
33. Teirlinck P., Dumont M., Spithoven A. Corporate decision-making in R&D outsourcing and the impact on internal R&D employment intensity // Industrial and Corporate Change. 2017. Vol. 19. No. 6. Pp. 1867-1890. https://doi.org/10.1093/icc/dtq038
34. Terwiesch C., Xu Y. Innovation contests, open innovation, and multi-agent problem solving. // Management Science. 2008. Vol. 9. Pp. 1529-1543. https://doi.org/10.1287/mnsc. 1080.0884
35. Yun J., Zhao X., Jung K., Yigitcanlar T. The Culture for Open Innovation Dynamics // Sustainability. 2020. June. Pp. 1-21. DOI:10.3390/su12125076
Open innovation as a tool for developing a firm's growth strategy: conditions for success Kuzmin S.S.
Moscow Lomonosov State University
JEL classification: D24, D41, D84, D92, O11, O12, O31, O32, O34_
Purpose: to identify various strategies for the effective use of open innovation technologies for the growth and increase of the company's competitiveness, to formulate its requirements for the business model, which provide optimal conditions for the implementation of the chosen strategy. To achieve this goal, methods of constructing logical models were used to identify types of strategies for using open innovations, a hypothetical-deductive method to prove the need to agree on the strategy chosen by the company and its business model. As a result of the study, it was determined that the entire variety of strategies for using open innovation can be reduced to four archetypes built on the basis of two variables -the degree of concentration on the source of innovation and the degree of openness in the search for sources of open innovation, i.e. the breadth of coverage of sources, and the choice of one or another strategy requires such organizational changes that will ensure the compatibility of the strategy and an acceptable business model for its implementation. The concept of the relationship between open innovation strategies and the corresponding business models presented in the article makes it possible to make the work of designers of open innovation strategies more rational and productive, and to reduce the likelihood of strategy failure during its implementation. Keywords: open innovation; growth strategy of the firm; competitive strategy of the firm; crowdsourcing; business model; business model structure; business model design References
1. Bek N.N., Gadzhaeva L.R. Open innovative business models and strate-
gies: features, problems, development prospects // Vestn. Moscow University. Ser. 6. Economy. 2018. No. 1. pp. 140-159.
2. Vanhaverbeke V. Formation and development of the theory of open inno-
vations // Innovations. - 2008. - No. 4. - 78-84.
3. Guinet J., Meissner D. Open Innovation: Effects on Corporate Strategies,
Public Policy, and International R&D Flow // Foresight, 2021, No. 6, pp. 26-37. DOI: 10.17323/1995-459x.2012.1.26.36
4. Kuznetsova S.A. Open innovations: advantages, risks and problems of us-
ing the model // Problems of development of innovative entrepreneurship at industrial enterprises / ed. V.V. Titova, V.D. Markova. Novosibirsk: IE-OPP SB RAS, 2014. P. 88-104.
5. Kurcheeva G.I., Khvorostov V.A. Open innovations as a factor in the devel-
opment of the modern technological order // Naukovedenie. 2016. Volume 8, No. 4. pp. 1-8. URL: http://naukovedenie.ru/PDF/19EVN416.pdf
6. Materials of the Moscow International Forum for Innovative Development
2020. October 19-21, 2020. URL: openinnovations.ru (Accessed: 11/14/2021).
7. Trefilova A.A. "Open innovations" - a paradigm of modern innovation man-
agement // Innovations. No. 1. 2008. S. 73-77.
8. Chesbrough G. Open Innovations. Creation of profitable technologies - M.:
Generation. 2007. - 336 p.
9. Almirall E., Casadesus-Masanell R. Open vs. closed innovation: A model
of discovery and divergence // Academy of Management Review. 2010 Vol. 35. No. 1. Rr. 27-47. DOI:10.5465/AMR.2010.45577790
10. Bacon E., Williams M., Davies G. Recipes for success: conditions for knowledge transfer across open innovation ecosystems // International Journal of Information Management. 2019 Vol. 49, no. 3.Pp. 377-187. DOI:10.1016/j.ijinfomgt.2019.07.012
11. Chesbrough H., Crowther A. Beyond high-tech: Early adopters of open innovation in other industries // R&D Management. 2006 Vol. 36, no. 3. pp. 229-236. DOI: https://doi.org/10.1111/j.1467-9310.2006.00428.x.
12. Chesbrough, H. Open Innovation. 2003. Harvard University Press, Cam-
bridge, MA
13. Chiaroni D., Chiesa V., Frattini, F. Unraveling the process from closed to open innovation: Evidence from mature, asset-intensive industries // R&D Management. 2010 Vol. 40. No. 3. pp. 222-245. DOI:10.1504/IJEIM.2013.055251
14. Dahlander L., Gann, D. How open is innovation? // Research Policy 2010. Vol. 39. No. 6. Rr. 699-709. DOI:10.1016/j.respol.2010.01.013
15. Dodgson M., Gann D., Salter A. The role of technology in the shift towards
open innovation: The case of Procter & Gamble // R&D Management.
2006 Vol. 36, no. 3. R. 333-346. DOI: https://doi.org/10.1111Zj.1467-9310.2006.00429.x.
16. Ebersberger B., Bloch C., Herstadt, S., van de Velde E. Open innovation practices and their performance effect on innovation performance // International Journal of Innovation and Technology Management. 2012. Vol. 9. No. 6. Rr. 1-22. DOI: https://doi.org/10.1142/S021987701250040X.
17. Gassmann O., Enkel E. Towards a Theory of Open Innovation: Three Core Process Archetypes. R&D Management Conference (RADMA), Lisbon, Lissabon, 7 July 2004. URL: https://www.alexan-dria.unisg.ch/274/1/Gassmann_Enkel.pdf
18. Geissdoerfer M., Vladimirova D., Evans S. Sustainable business model innovation // Journal of Cleaner Production. 2018 Vol. 198. R. 401-416.
19. Ghezzi A., Gabelloni D., Martini A., Natalicchio A. Crowdsourcing: A Review and Suggestions for Future Research // International Journal of management reviews. 2017 Vol. 20. No. 2.Pp. 343-363. DOI:10.1111/ijmr.12135.
20. Granstrand O., Holgersson M. Innovation ecosystems: A conceptual review and a new definition // Technovation. 2020 Vol. 90-91. February-March. pp. 1-12. DOI: https://doi.org/10.1016/j.technova-tion.2019.102098.
21. Grimpe C., Sofka W. Search patterns and absorptive capacity: Low and high technology sectors in European countries // Research Policy. 2009 Vol. 38. No. 3. pp. 495-506. DOI:10.1016/j.respol.2008.10.006
22. Hansen M., Nohria N. How to build collaborative advantage // Sloan Management Review. 2004 Vol. 46, no. 1.Pp. 22-30.
23. Hopkins R. What is crowdsourcing? In: A guide to open innovation and crowdsourcing. Ed. by H. Sloane, London: Kogan Page, 2014. Prop. 1521. DOI:10.1177/2051570716650160
24. Huizingh, E. Open innovation: state of the art and future perspective // Technovation. 2011 Vol. 31. No. 1. Rr. 2-9. DOI: https://doi.org/10.1016/j.technovation.2010.10.002. Lakhani K., Assaf H., Tushman, M. Open innovation and organizational boundaries: The impact of task decomposition and knowledge distribution on the locus of innovation. Working Paper, Harvard Business School. 2012. Rs.12-57. DOI:10.4337/9781782548225.00030 Laursen K., Salter A. Open for innovation: The role of openness in explaining innovative performance among UK manufacturing firms // Strategic Management Journal. 2006 Vol. 27. No. 2. pp. 131-150. DOI:10.1002/smj.507
27. Mattes, F. How to m ake open innovation work for your R&D // Innovation Management. 2011 Vol. 3, no. 2.Pp. 172-184.
28. Perkmann M., Walsh K. University-industry relationships and open innovation: Towards a research agenda. // International Journal of Management Review. 2007 Vol. 9. No. 4. Pp. 259-280. DOI: https://doi.org/10.1111/j.1468-2370.2007.00225.x.
29. Petroni G., Venturini K., Verbano C. Open innovation and new issues in R&D organization and personnel management. // The International Journal of Human Resource Management. 2011 Vol. 323, No.1. RR. 147173. DOI:10.1080/09585192.2011.561250
30. Raghavendra R. Effective open innovation strategies in modern business: emerging research and opportunities (Advances in business strategy and competitive advantage). Hershey: IGI Global. 2018.
31. Saebi T., Foss N. Business models for innovation: matching heterogeneous open innovation strategies with business model dimensions // European Management Journal. 2015. Vol. 33. No. 1. Rr. 201-213. DOI: https://doi.org/10.1016/j.emj.2014.11.002.
32. Sangar V. In Depth Analysis of Cadbury and Nestle Marketing Strategies.
Berlin: Lambert 2017.
33. Teirlinck P., Dumont M., Spithoven A. Corporate decision-making in R&D outsourcing and the impact on internal R&D employment intensity // Industrial and Corporate Change. 2017 Vol. 19. No. 6. Rr. 1867-1890 https://doi.org/10.1093/icc/dtq038
34. Terwiesch C., Xu Y. Innovation contests, open innovation, and multi-agent
problem solving. // Management Science. 2008 Vol. 9.Pp. 1529-1543 https://doi.org/10.1287/mnsc.1080.0884
35. Yun J., Zhao X., Jung K., Yigitcanlar T. The Culture for Open Innovation
Dynamics // Sustainability. June 2020 pp. 1-21. DOI:10.3390/su12125076
25
26
X X
o 00 A c.
X
00 m
o
2 O
ho ho
