CC BY
72
ОТ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ К КАЧЕСТВУ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ
© Валиуллина Л.А.*
Филиал Российского государственного социального университета, г. Сургут
В статье основное внимание уделяется значению управления персоналом в системе менеджмента качества. Основной акцент направлен на улучшение качества управления персоналом и взаимосвязь влияния внутрифирменного качества на всеобщее качество.
Определяя место и значение управления персоналом в системе качества, надо ставить и решать вопросы о качестве самой системы управления персоналом, о критериях её качества и их оценки.
Рассмотрение модели управления персоналом в современных условиях можно разделить на «старую» и «новую» модели. Сторонники прошлой модели смотрят на служащих как не нечто чуть более важное, чем вещи. Такого взгляда придерживаются руководители, которые намеренно жертвуют благосостоянием служащих ради кратковременных финансовых результатов.
В новой модели считается, что удовлетворение служащих - главный показатель удовлетворения потребителя и что верность служащих приводит к верности потребителя. При возрастании удовлетворения служащих компания также может ожидать повышения ключевых показателей удовлетворения потребителя и финансовых результатов. Эта модель показывает источник качества финансовой деятельности, ее связь с практикой (культурой) поведения на рабочем месте, качеством работы, лояльностью служащих (работников) и лояльностью потребителей [1].
При этом лояльность служащих по определению, означает, что они:
- понимают и поддерживают бизнес-цели и задачи организации;
- постоянно и активно работают вместе со всей организацией;
- делают «больше и лучше», чтобы создать ценность для потребителя;
- изменяют отношение к работе, чтобы соответствовать меняющимся требованиям рынка.
Безусловно, в основе лояльности персонала лежит удовлетворение их запросов. Таким образом, ориентированные организации, исходя из того, что результаты их финансовой деятельности зависят от лояльности и удовлетворения потребителей, а последние, в свою очередь, от лояльности и удовлетворения работников, должны нацеливать систему управления персоналом на определение, понимание и удовлетворение запросов своих сотрудников.
* Доцент кафедры Менеджмента и маркетинга, кандидат экономических наук.
Что необходимо при разработке критериев качества системы управления персоналом, исходить из степени удовлетворения разнообразных потребностей работников и их влияния через качество выполняемых работ, на качество производимых организацией товаров (услуг).
Раскрывая категорию «качество», исходит взаимосвязь качества производимой продукции, качества труда, качества трудовой жизни и качества жизни. Следуя этой логике, управление персоналом (как часть системы всеобщего управления качеством) обеспечивает в определенной степени: качество рабочей силы, качество работы и продукции, качество трудовой жизни и, как следствие, качество жизни. Таким образом, при «участии» управления персоналом формируется не только внутриорганизационная (внутрифирменная) иерархия качества, но и так называемая пирамида качества, отображающая влияние внутрифирменного качества на общество в целом.
Компания Luxoft, мировой лидер по предоставлению услуг в области заказной разработки ПО, вошла в Топ-10 компаний по качеству управления персоналом, согласно данным исследования Molga Consulting [2].
В рамках рейтинга «Лучшие работодатели России 2010», организованного компанией HeadHunter, был подготовлен субрейтинг «Лидеры в области качества процессов управления персоналом». При помощи специального исследования деятельности HR-подразделений консалтинговая компания Molga Consulting, партнер HeadHunter по Премии «HR-бренд 2010», выявила компании с наиболее высоким уровнем организации кадровых бизнес-процессов.
Компания Luxoft и другие участники рейтинга предоставили для анализа информацию по самому широкому диапазону параметров работы HR-подразделений, среди которых:
- порядок ведения организационно-штатной структуры;
- организация документооборота по персоналу;
- учет рабочего времени;
- расчет заработной платы;
- обучение сотрудников;
- набор и адаптация персонала;
- инструменты внутрикорпоративной коммуникации;
- система мотивации и KPI, комплекс ключевых показателей деятельности компании. В западных источниках его называют Key Performance Indicators - KPI;
- механизмы материального и нематериального стимулирования;
- уровень формализации и автоматизации процессов управления персоналом;
- инструменты измерения уровня удовлетворенности и вовлеченности сотрудников компании.
Экономика и управление качеством 9
Таблица 1 Причины использования КР1 и BSC [3]
Необходимость внедрения современных технологий, подтвердивших свою состоятельность и эффективность 60 %
Потребность в качестве и оперативной информации для принятия управляющих решений с «опережением» возникновения негативных последствий 60 %
Необходимость получения комплексных оценок результатов деятельности - расширения информационной базы для анализа достижения стратегических целей и корректировки стратегии 50 %
Необходимость совершенствования системы поощрений и компенсаций 30 %
Снижение количества используемых отчетов и бумажного документооборота 20 %
Нефтяная отрасль является одной из наиболее капитализированных, и обладает достаточными финансовыми ресурсами для внедрения внутри компании систему КР1. Внедрение такой системы в ОАО «Сургутнефтегаз» приведет к формированию корпоративной культуры, которая, к сожалению, не находит понимания в кругах топ-менеджеров. Известно, что топ-менеджерами являются производственники, имеющие знания в области добычи, переработки, геологоразведке, строительстве и т.д., и их основная цель - увеличить производительность труда за счет увеличения добычи нефтяных запасов. На первый взгляд, данная постановка вопроса верна с точки зрения максимизации прибыли, и возвращаясь к первой части нашей статьи, характеризует использования «старой» модели управления персоналом.
Проблема формирования корпоративной культуры и нематериальной мотивации очень остро стоит перед компанией. Как показали наблюдения и общение с менеджерами среднего звена, высокая зарплата, не является, на сегодняшний день, объектом морального удовлетворения. В компании отсутствует признание квалификации специалистов, занимаемая ими должность становится «тяжелой ношей». Такой качественный показатель как, «инструменты измерения уровня удовлетворенности и вовлеченности сотрудников компании» отсутствует.
Хотелось бы рассмотреть более подробно систему оплаты труда в ОАО «Сургутнефтегаз». На предприятии предусмотрена дифференциация заработной платы (по Ф. Тейлору, основоположник понятия дифференциация заработной платы) по производствам. Известно, что крупные нефтяные компании делят производство на основное и вспомогательное, соответственно уровень оплаты труда в основном производстве выше, чем уровень оплаты труда вспомогательного производства. Безусловно, что касается служащих, специалистов и рабочих, непосредственно связанных с основным производством, не перечит системе дифференциации труда разработанной Ф. Тейлором. Но, помимо «производственников» существуют отделы, которые напрямую с производством не связаны, а выполняют аккумулирующую и аналитическую функции, такие как планово-экономический отдел, отдел организации труда и заработной платы, бухгалтерия, отдел кадров и т.д. Данные службы никак не влияют на выработку и производитель-
ность труда основного производства (в данной ситуации рассматривается выработка и производительность не конкретного работника, а влияние на добычу нефти).Тем не менее, в практике ОАО «Сургутнефтегаз» существует разница между заработной платой экономиста в НГДУ и заработной платой экономиста треста (дорожно-строительное управление), сумма отличается на уровень ежемесячной премии за «добычу» нефти (пример, используется коэффициент 0,15; 0,2; 0,4 - вспомогательное производство; 0,7-1 - НГДУ от оклада).На фоне данной дифференциации, специалисты со вспомогательных производств стремятся устроиться в НГДУ УБР и т.д. Соответственно, система оплаты труда в ОАО «Сургутнефтегаз» требует доработок и качественных изменений, а также необходимы механизмы нематериального поощрения труда.
Нами был рассмотрен один из наиболее болезненных вопросов в качественном управлении персоналом, такой как материальное и нематериальное поощрение персонала, но также остаются и другие параметры необходимые для улучшения корпоративной культуры - инструменты измерения уровня удовлетворенности и вовлеченности сотрудников компании и система мотивации и КР1, комплекс ключевых показателей деятельности компании.
Достичь высоких производственных результатов без «удовлетворенного» персонала возможно, если являешься градообразующим предприятием и основным работодателем на территории города, но достичь максимальных результатов, практически невозможно.
Список литературы:
1. Качество управления персоналом организации [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://infomanagement.ru/statya/Kachestvo_upravleniya.
2. Luxoft - в Топ-10 компаний по качеству управления персоналом [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.luxoft-personnel.ru/news.
3. Захарченко В. Система мотивации на основе КР1 //Финансовый директор. - 2006. - № 2.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
© Горбунова Н.И.*
Казанский национальный исследовательский технический университет им. А.Н. Туполева, г. Казань
В статье рассмотрена современная философия качества продукции промышленного предприятия. Проведена систематизация функций управления качеством и инструментарий промышленного предприятия в области совершенствования качества.
* Соискатель кафедры Национальной экономики и права.
