CC BY
59
Собственник, который теряет свою собственность при проведении вышеназванной операции, тем не менее, реализует указанный механизм, потому что финансовых ресурсов на выкуп акций выделенной компании требуется гораздо меньше, чем на погашение имеющихся просроченных обязательств. При этом собственник может выкупить акции с помощью привлеченных финансовых ресурсов, полученных на кредитном рынке. Вновь созданный бизнес достаточно привлекателен для кредитора, менее рискован, чем предыдущий, и может сам выступать предметом залога, что еще больше снижает риски кредитора. Кредит для собственника может быть получен на приемлемых условиях и на длительный срок. Таким образом, собственник, уже потерявший свою собственность, может восстановить ее, затратив при этом меньше финансовых средств.
С 1998 года в процедуре конкурсного производства предусматривалась передача объектов жилищного фонда и социально - культурного назначения в собственность соответствующего муниципального образования.
В 2002 году условия несколько изменились. Предусматривается продажа объектов социально - культурного назначения (дошкольные образовательные учреждения, общеобразовательные учреждения, лечебные учреждения, спортивные сооружения, объекты коммунальной инфраструктуры) на конкурсной основе при условии использования вышеназванных объектов в соответствии с целевым назначением. Объекты жилищного фонда и, непроданные на условиях конкурса объекты социально - культурного назначения, подлежат передаче в собственность муниципального образования (ст. 132 ФЗ от 26.10.2002 № 127-ФЗ “О несостоятельности (банкротстве)”). По истечении месяца, с даты получения от конкурсного управляющего уведомления, все расходы на содержание вышеназванных объектов возлагаются на муниципальное образование. При этом собственнику за вышеназванные объекты выплачиваются денежные средства по договорной цене в пределах заложенных в бюджете на эти цели средств.
Объекты жилищного фонда и социально - культурного назначения достались компаниям в наследство от советского периода и в большинстве своем являются убыточными. Для кризисной организации содержание такого имущества является тем “камнем на ногах плавающего”, который тянет ко дну. Несмотря на существую-
щую нормативную базу, позволяющую передавать такие объекты в собственность муниципального образования во внесудебных процедурах, практически разрешить задачу не представляется возможным в виду того, что у муниципального образования нет денег на их содержание. При составлении бюджета средства на содержание вышеназванных объектов в смету не закладываются, поскольку объект не состоит на балансе муниципального образования, а принимать объекты в собственность без выделения на это специальных средств слишком рискованно в виду их плохого технического состояния и большого износа. Поэтому сознательный вход в процедуру конкурсного производства позволяет продать объекты социально - культурного назначения или передать их в собственность муниципального образования. Далее, разрешив вопрос содержания объектов социальной сферы, и заключив мировое соглашение, можно продолжить процесс реструктуризации предприятия во внесудебных процедурах.
Таким образом, в течение всего времени нахождения предприятия в процедурах несостоятельности, менеджмент активно применяет различные методы реструктуризации бизнеса, позволяющие более быстро и эффективно выводить предприятие из кризиса. При этом методы стратегической реструктуризации применяются менее активно, поскольку действующее законодательство ограничивает их применение. Например, не допускается слияние организации, но при этом методы сокращения бизнеса применяются достаточно часто (продажа бизнеса, продажа отдельных бизнес-единиц, продажа отдельных видов имущества, выделение и т.д.).
Однако преобладающими являются методы внутренней реструктуризации, поскольку они имеют целый ряд преимуществ для кризисной организации. Как правило, кризисные организации обладают избыточными материальными и человеческими ресурсами, что требует оптимизации всей ресурсной базы в соответствии с планируемым объемом продаж, а для этого требуется лишь грамотный менеджмент. Сокращение издержек производства также дает хороший эффект, не требуя при этом дополнительных финансовых средств. Законодательство о банкротстве также не накладывает никаких ограничений на процессы внутренней реструктуризации, а результат соответствует поставленным целям и задачам. Требуется лишь грамотный антикризисный менеджмент, способный решить поставленные задачи.
ОСОБЕННОСТИ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В МЕТАЛЛОТРЕЙДЕРСКОЙ КОМПАНИИ УКРАИНЫ
Харитонова Г.Г., Ливитан Н.Н.
В работе содержатся методические рекомендации по внедрению системы менеджмента качества на украинских предприятиях. Рекомендуемый подход может быть использован на предприятиях для формирования процессного управления и дальнейшего объединения систем финансового менеджмента и менеджмента качества. Определены финансовые показатели эффективности внедрения системы менеджмента качества.
QUALITY MANAGEMENT SYSTEM IMPLEMENTATION FEATURES ON THE BASIS OF UKRAINIAN METAL TRADING COMPANY EXPERIENCE
Kharitonova G., Livitan N.
The article includes methodological recommendations concerning quality management system implementation for the Ukrainian enterprises. The introduced approach could be used by companies in forming the activity-based management system and further integration of financial and quality management systems. The authors determined efficiency ratios for the quality management system implementation.
В настоящее время для металлотрейдерских компаний, интенсивно осваивающих рыночные взаимоотношения и выступающих связующим звеном между заводами-изготовителями - предприятиями горно-металлургического комплекса и конечным потребителем
- предприятиями химической, машиностроительной, судостроительной, теплоэнергетической промышленности, особенно актуальна проблема повышения качества предоставляемых услуг.
Появление на рынке металлоторговцев обусловлено возможностью качественного обслуживания конечного потребителя: расположение металлобаз в удобных и доступных местах, обеспечение транспортной и складской логистики, гибкая политика ценообразования. Заводы-изготовители не в состоянии обеспечить подобный сервис, их основная задача продать быстро и крупной парти-
ей, металлотрейдеры более эластичны в вопросах обслуживания потребителей, поэтому появляется все больше металлоторговцев, которые не просто выступают посредниками, а оказывают услуги конечному потребителю металла.
Действенным мероприятием в рамках отдельной компании по повышению конкурентоспособности предоставляемых услуг является разработка системы менеджмента качества. Современная система менеджмента качества (СМК) базируется на принципе процессного подхода к управлению, позволяет систематизировать и документировать все управленческие и технологические операции по выпуску продукции.
В текущем году исполнилось 20 лет со времени выхода в свет международных стандартов ISO серии 9000. В связи с этой датой
уместно назвать предприятия-первопроходцы, которые положили начало процессу построения и сертификации систем качества в Украине.
Первым предприятием, которое в 1992 г. внедрило и сертифицировало систему качества по ISO 9002, был Днепровский металлургический комбинат им. Ф.Э.Дзержинского (г. Днепродзержинск).
Предприятия горно-металлургического комплекса Украины являются лидерами в сфере внедрения и сертификации менеджмента качества, охраны окружающей среды и промышленной безопасности. Их доля среди сертифицированных систем менеджмента промышленных предприятий Украины достигает 60%.
По состоянию на 01.01.2008 г. по данным ISO сертифицированы более 800 тысяч систем управления качеством (ISO 9001) и более 100 тысяч систем экологического управления (ISO 14001).
По состоянию на 01.01.2008 г. в Украине сертифицированы около 2000 систем управления по ISO 9001 и около 100 систем по ISO 14001 (примерно 3% от общего числа предприятий Украины).
В системе УкрСЕПРО сертифицированы около 1300 предприятий, BVQI - около 500, TUV NORD - около 250 предприятий соответственно.
По данным Минпромполитики Украины 13-15% промышленных предприятий внедрили системы управления качеством:
• горно-металлургическая промышленность - 55-56%;
• химическая промышленность - 17-20%;
• машиностроение - 11-15%;
• стройиндустрия - 1-3%.
Сочетание принципов управления организацией и методов менеджмента качества позволяет организации любого уровня сложности построить систему эффективного управления каждым процессом, увязать отдельные процессы в единую систему и встроить в эту систему механизм непрерывного улучшения деятельности организации.
Для описания процессов жизненного цикла металлотрейдерс-кой компании, которая занимается продажей металлопродукции строительного и промышленного назначения и предоставляет сервисные услуги по первичной обработке металла, использована программа ALLFusiona Process Modeler (Computer Associates BPwin), в нотации IDEF0 (SADT - Structured Analysis and Design Technique). В IDEF0 моделируемая система представляется как совокупность взаимодействующих работ или функций, что позволяет их анализировать независимо от объектов, которыми они оперируют. Бизнес-процессы представлены в электронном виде в виде графической модели. Модель представляет собой совокупность иерархически выстроенных диаграмм, с использованием принципа декомпозиции. Принцип декомпозиции применяется при разбиении сложного процесса на составляющие его функции. Декомпозиция позволяет представить модель системы в виде иерархической структуры отдельных диаграмм, что делает ее менее перегруженной и понятной.
Моделирование процессов в нотации IDEF0 начинается с создания контекстной диаграммы, которая описывает деятельность компании или процесса в целом. На контекстной диаграмме отображаются важнейшие входы, выходы и механизмы, необходимые для работы, а также управляющие воздействия.
Модель содержит два вида диаграмм:
• контекстную диаграмму (А-0);
• диаграмму декомпозиции (А0-А8).
К основным входам системы бизнес-процессов торговой компании относятся:
• информация о потребности покупателей;
• информация о рынке;
• заявки покупателей;
• платежи покупателей;
• закупаемые товары;
• рекламации.
В результате преобразования входов формируются следующие основные выходы бизнес-процесса:
• удовлетворенность покупателей;
• платеж за поставку товаров/услуг;
• расходные и налоговые накладные, счет;
• сертификаты на продукцию;
• проданный товар.
Для выполнения любой работы необходимы основные средства, инструменты, персонал, программные продукты и т.д. Все эти ресурсы также отображены на диаграмме.
Преобразованием входа в выход управляет стрелка «управление». Каждая функция должна иметь, по крайней мере, одну управляющую стрелку, которая изображается вверху функционального блока и направлена на него. К управляющим воздействиям, которые определяют порядок выполнения работ, относится документация СМК.
К основным требованиям методологии IDEF0 относится обязательное наличие управляющего воздействия и выхода. Отсутствие необходимых стрелок воспринимается компьютерной моделью, как ошибка.
Диаграммы А3, А6, А8 декомпозированы для более подробного описания СМК.
Для поддержания системы менеджмента качества в рабочем состоянии и постоянного улучшения на предприятии необходимо проводить измерение процессов СМК, при этом устанавливаются критерии и методы, необходимые для обеспечения эффективного управления процессами СМК.
Бизнес-процессы компании можно классифицировать по двум категориям:
• основные процессы;
• вспомогательные процессы.
К основным процессам относятся процессы, добавляющие ценность: процессы маркетинга и продаж, закупок, складской деятельности.
Вспомогательные процессы не добавляют ценность, но увеличивают стоимость товаров. К таким процессам относятся: управление персоналом, финансово-аналитическая и учетная деятельность, 1Т-обеспечение, административно-хозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, управление оборудованием, юридическое обеспечение.
На практике при анализе деятельности предприятия выделяют не более пяти-семи основных и четырех-шести вспомогательных бизнес-процессов. Следует отметить, что разделение процессов на основные и вспомогательные весьма условно. Критерием выделения вспомогательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами.
Для более простого понимания движения ресурсов внутри организации все стрелки разделены на группы: документ, информация, материальный ресурс, нематериальный ресурс, персонал, финансы.
Каждому документу присвоен свой код: первичная документация (ПД), плановая документация (ПЛ), аналитическая документация (АН), отчетная документация (ОТ), нормативная документация (НД).
На рис. 1. представлена декомпозиция одной из функций верхнего уровня, а именно «Складская деятельность». Бизнес - процесс «Складская деятельность» включает в себя следующие работы:
• планирование поставок и отгрузок;
• прием закупленных товаров от поставщиков и входной контроль;
• хранение, предотвращение порчи и потерь;
• комплектация товаров;
• контроль готовой продукции;
• выдача товаров потребителю;
• инвентаризация товарно-материальных ценностей.
Бизнес-процессы в компании были построены по принципу:
одно подразделение компании - один процесс. Локализация бизнес-процесса в рамках одного структурного подразделения означает следующее. В подразделение поступает информация и материалы, являющиеся продуктами деятельности других подразделений, они преобразуются в выходы, которые в дальнейшем могут потребляться, как внутренними, так и внешними клиентами.
Таким образом, деятельность внутри каждого подразделения можно четко структурировать, определить зоны ответственности, распределить ресурсы и четко определить порядок взаимодействия подразделений.
Для оценки экономической эффективности проекта по разработке и внедрению системы менеджмента качества в металлотрей-дерской компании была разработана модель экономического анализа эффективности инвестиций.
Базовый сценарий модели представляет собой отчет о финансовых результатах предприятия на ближайшие 5 лет, начиная с даты внедрения системы менеджмента качества, с поквартальной детализацией.
TRANSPORT BUSINESS IN RUSSIA 25
Рис. 1 - Бизнес - процесс «Складская деятельность»
ЭКОНОМИКА
Таблица 1 - Показатели эффективности проекта по внедрению системы менеджмента качества.
Показатели эффективности проекта Традиционная схема Схема собственного капитала
Внутренняя норма доходности проекта (IRR), % 39,72% 52,73%
Чистая современная стоимость проекта (NPV), евро 36 127 95 589
Дисконтированный период окупаемости (DPB), лет 2,3 2,2
Кроме того, с помощью ряда допущений рассчитаны планируемые денежные потоки предприятия на основании динамики его прогнозной чистой прибыли. Базовый сценарий учитывает как естественный рост объемов реализации продукции (ориентировочный рост рынка), так и постепенное увеличение затрат, а именно рост закупочной стоимости продукции, рост стоимости аренды и общехозяйственных затрат, динамику заработной платы персонала. Базовый сценарий не учитывает затрат связанных с внедрением системы менеджмента качества (консультационные услуги, сертификация, прием на работу специалистов по качеству), а также положительного эффекта на выручку предприятия.
Внедрение системы менеджмента качества, с одной стороны позволит увеличить объем реализации продукции на 5%, с другой же стороны, повлечет за собой дополнительные затраты, как связанные непосредственно с внедрением, так и затраты по обслуживанию кредита.
Прогнозный эффект от внедрения системы менеджмента качества был рассчитан на основании базового сценария, для того чтобы оценить влияние процесса внедрения СМК на прибыль и денежный поток, что в последствии позволит оценить эффективность инвестиций в систему менеджмента качества.
Для оценки финансовой эффективности проекта чаще всего используются три основных показателя финансовой эффективности:
• чистая современная стоимость проекта (NPV);
• внутренняя норма прибыльности проекта (IRR);
• дисконтированный период окупаемости проекта (DPB).
Значения показателей эффективности проекта по традиционной схеме и схеме собственного капитала представлены в табл. 1.
Таким образом, анализ эффективности инвестиций в СМК показывает, что они окупаются в пределах 2,3 лет как с точки зрения предприятия в целом, так и с точки зрения собственника.
IRR проекта значительно превышает стоимость собственного капитала и средневзвешенную стоимость капитала предприятия (WACC).
Значительное положительное значение NPV проекта может интерпретироваться как относительно существенный запас безо-
пасности для такого рода инвестиций.
Проведенные исследования позволяют сделать следующие выводы относительно внедрения системы менеджмента качества в металлотрейдерской компании Украины:
• повышение уровня конкурентоспособности предоставляемых услуг;
• возможность «клонирования» бизнеса в различных регионах Украины, эффективное развитие сети металлобаз;
• оперативное управление бизнесом с учетом регламентации системы управления;
• жесткая формализация зон ответственности и улучшение взаимодействия между подразделениями на основании процессного подхода к управлению;
• получение набора регламентирующих документов сформированных на основе электронной модели бизнес-процессов;
• постоянная оценка эффективности и результативности бизнес-процессов на основе методологии BSC;
• высокая степень эффективности реализации проекта по внедрению СМК.
Литература:
1. ISO 9001:2000. Qualitymanagement systems — Reguirements (Системи управління якістю. Вимоги).
2. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 2-е изд. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. — 408 с.
3. Шустер М. М. Процессный поход как ремесло // Методы менеджмента качества. — 2006. — № 7. — С. 17—22.
4. Харитонова Г. Г., Климчук А. А. Компьютерное моделирование бизнес-процессов. Руководство по работе с AllFusion Process Modeler (BPWin). — Днепропетровск, ВКК «Баланс - клуб», 2007.
— 336 с.
5. ДСТУ ISO 9001—2007. Системи управління якістю. Основні положення та словник.
6. Савчук В. П. Практическая энциклопедия. Финансовый менеджмент. — К.: Издательский дом «Максимум», 2005. — 884 с.
ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В РАЗВИТИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Фунтов В.Н., кандидат технических наук, доцент кафедры маркетинга и стратегии ИМИСП
(Санкт-Петербургский международный институт менеджмента)
В статье описаны виды деятельности компании по развитию. Подчеркнуто, что развитие является естественным объектом для применения методов проектного управления. Даны характеристики и описания проектов развития, их жизненных циклов. Приведены основные аспекты формализации проектов развития - организационное построение управления проектами развития, формирование и управление бюджетом развития, связь стратегии с проектами развития, критерии привлекательности проектов развития и процедуру их отбора, формирование методик и процедур управления, создание соответствующего документооборота, вопросы информационной системы управления проектами развития и эффективность использования. Описаны проблемы и особенности проектов развития.
PROJECT MANAGEMENT IN A COMPANY DEVELOPMENT
Funtov V., Ph.D., professor, Strategy and Marketing Department, IMISP, International Management Institute of St.Petersburg
The improvement and optimization of the company (company development) is described. It is underlined that company development is natural object for project management implementation. Types, definitions and life circles of development projects are presented. Main components ofproject formalization - organizational structures, budgeting, links with strategy, criteria for project priority and selection, management principles and guidelines, project documentation, informational systems, are detailed. Some bottlenecks and peculiarities are listed.
Долгосрочное и поступательное развитие компании любого ления конкретных инициатив развития, и, наконец, необходимых
масштаба и отрасли требует определения трех основных состав- для этого корпоративных ресурсов. Для эффективного и качествен-
ляющих - стратегии развития; способов и технологий осуществ- ного развития они должны присутствовать одновременно, быть
