CC BY
137ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
доцент факультета экономических наук, PhD Аскаров Д. Т.
магистрант 2 курса Кнорр В. А.
Казахстан, г.Алматы, Казахстанско-немецкий университет
Abstract. Enterprise management in the conditions of crisis (a general crisis of economy or crisis of a separate industry and the entity) is a subject of care not only his heads, owners, but also a set of the entities and the organizations interacting with it. A crisis upravkleniye by the nature — the management assigning additional risks to a set of economic structures without which participation the entity can't survive.
Ability to manage personnel - at the same time science and art. Usually it comes with experience and is supported by knowledge though natural gift plays a significant role too. Between the head, the manager, on the one hand, and workers, to him the system of the conventional and informal attitudes, a decisive image influencing success of case develops directly subordinate, other employees of the entity - on the other hand.
In plant management management of all production factors and all types of the used resources, however the leading place, undoubtedly is important, belongs to personnel management. Therefore the production management operating together with personnel management often call art to receive the necessary things by means of management ofpeople.
Keywords: Flexibility; crisis management; efficiency of a labor productivity; reducing personnel; businesss-process.
Кризис, как известно, достаточно сложный и многогранный этап в экономике, несущий массу противоречий. Очень важным будет осознание того, что эффективная система управления человеческими ресурсами требует глобального пересмотра, иначе это может привести к тотальному краху всей системы организации. В кризисной ситуации система изменчива и она, собственно говоря, меняется. Банковская система кредитов усложняется и становится жестче. Спрос, в связи с вынужденной экономией снижается. Разумеется, эти, и другие, сопутствующие процессы, сказываются на деятельности компаний; снижаются показатели рентабельности и оборота. Главной целью фирм становится выживание. Одной из наиболее частых стратегий в такой ситуации становится снижении собственных расходов, зачастую как раз посредством снижения издержек на содержание персонала. К слову, статья расходов на персонал, как правило, довольна велика. Здесь важно, понимать не именно необходимость увольнений и сокращений, но план по снижению затратности самой системы управления персоналом просто необходим. [1]
Важно задуматься о том, как сделать саму систему более экономичной, определив при этом показатели эффективности работы сотрудников и производительность труда, а также все производные и переменные, связанные с этими индикаторами. Под производными подразумеваются качества сотрудников: (персональные и профессиональные), мотивированность и лояльность персонала. Желание персонала эффективно и продуктивно трудится, зависит от множества факторов, таких как имидж и стабильность организации, заинтересованность в выполнении самой работы, социальный пакет и оплата труда, и множество других возможностей и поощрений, которые сулит компания. Разумеется, в кризисных условиях стабильное положение сотрудников также под ударом из-за возможности сокращения и снижения оклада, за счет дополнительной рабочей нагрузки и ликвидации преференций и социальных пакетов. Чтобы все, выше перечисленное, не привело к краху предприятия, стоит продумать и внедрить решения по сохранению и повышению эффективности деятельности системы по управлению персоналом. [1]
Гибкость - это важный показатель в современных условиях в целом, а во времена кризиса особенно. Система управления кадрами должна достаточно быстро реагировать на изменения, за которыми, порой, трудно угнаться. Все мероприятия связанные с оптимизацией, отбором, оценкой и адаптацией персонала порой должны проводиться молниеносно быстро и, что важно, правильно, с учетом сложившейся ситуации. Таким образом, система должна
работать слажено и безупречно, постоянно оставаясь на должном уровне эффективности и производительности.^]
В соответствии с рассуждениями обозначим требования, которым должна отвечать система управления кадрами, во время кризисной экономической ситуации:
- не допустить снижение показателей эффективности и производительности труда;
- быть не только динамичной, но и умело реагировать на изменения, то есть быть гибкой;
- позволить наиболее экономично расходовать ресурсы;
- быстро, четко и профессионально производить все организационные мероприятия и изменения в компании.[4]
Кризис не всегда оказывает негативное влияние, порой такая тенденция таит в себе перспективы для развития. Нередко компании в подобных, казалось бы, негативных условиях, строят и разрабатывают более эффективную и продуктивную системы управления кадрами, находят более подходящий и талантливый персонал, осуществляют оптимизацию издержек в этой сфере, высвобождая средства и упраздняя неэффективные направления деятельности.
Так как расходы на персонал являются довольно большой статьей издержек, то в сложной экономической ситуации именно эти издержки пытаются сократить. Это происходит за счет сокращения кадров, экономии на социальном пакете и различных корпоративных мероприятиях. При этом, очень часто, мероприятия для сокращения таких вот издержек проводятся достаточно опрометчиво и необдуманно. Не всегда при этом производятся необходимые расчеты, это происходит ввиду отсутствия времени, так как руководители сосредоточены на срочном высвобождении ресурсов. Это основная цель, а не то, какие это повлечет изменения впоследствии.
Часто встречается, что руководители назначают процент, на который будет сокращен штат. Слово «назначают», здесь действительно уместно, так как очень часто, процент не высчитывается четко, а именно назначается. Убедительного объяснения, почему 30%, а не 15 , зачастую просто нет. После чего выбираются направления деятельности и соответственно персонал в рамках этих направлений, который будет сокращен. Как правило, в первую очередь сокращают вспомогательные направления и подразделения, которые, на первый взгляд, востребованы меньше всего, в сложившейся ситуации.[5]
Как правило, это подразделения по управлению персоналом и подбору кадров, специалисты по части рекламы и маркетинга, проект - менеджеры, издержки на обучение персонала также снижают. При этом, бизнес-процессы остаются теми же, что вносит заметную путаницу в деятельность организации. Кто-то должен делать работу, которую делали уволенные сотрудники, но четко и быстро делегировать обязанности не получается, это происходи в спешке и довольно хаотично. Тот персонал, кому перепоручили обязанности, как правило, не слишком хорошо это выполняет, ввиду отсутствия либо умений, либо мотивации. Но ни обучение, ни материальное стимулирование, компания позволить не может, так как происходит процесс как раз - таки снижения издержек. Это было бы нелогично. Все это, как правило, ведет к еще большему снижению эффективности.
Исходя из чего, руководителям следует все четко проанализировать, на основе качественных и количественных показателей, прежде чем применять меры по сокращению издержек за счет персонала, выработать четкую стратегию. После чего привести в порядок, в соответствии с новым курсом, все бизнес - процессы компании и только затем приступить к разработке новой организационной структуры или к обновлению и усовершенствованию старой. По итогам всех действий можно приступить к расчетам нагрузки, которая падает на персонал, в связи с делегированием полномочий, его квалификацию и способность выполнять новые задания, а также спрогнозировать возможность резкого наращивания мощности компании, при улучшении экономической ситуации. После всех этих операция картина станет более или менее ясной и можно будет принимать решения о том, как, в каком количестве и порядке будет сокращен персонал. [4]
В кризисной ситуации персонал нуждается в мотивации, как никогда ранее. Это связано не только с дополнительной нагрузкой, о которой мы говорили ранее, но и с падением «духа» компании, в ухудшающейся экономической обстановке. Вопрос стимулирования труда в такой ситуации важен и является частью системы по управлению кадрами. Очень большое количество функции и действий системы управления персоналом оказывают значительное влияние на работников организации и их мотивацию.
Таблица 1. «Мотивационное влияние системы управления персоналом (СУП) (обзор влияния функциональных подсистем)» [2]
Подсистемы СУП Мотивационное влияние подсистем СУП на персонал
1.Подсистема планирования кадров Опосредованное стимулирование данной подсистемы состоит в том, что обоснованное четкими расчетами количество персонала способствует внедрению кадров в соответствии с их уровнем профессиональной квалификации, это помогает достичь удовлетворения от содержательности деятельности. Кроме того, достигается оптимизация нагрузки, что способствует удовлетворению физиологических потребностей.
2.Подсистема подбора и учета кадров Данная подсистема оказывает стимулирующее воздействие за счет того фактора, что правильный подбор кадров дает возможность уже на начальной стадии, привлечь людей, которые требуется в конкретной компании, и таким образом заинтересовать людей с "нужной" для компании мотивацией.
З.Подсистема трудовых взаимоотношений Правильное развитие трудовых отношений - это, своего рода, базис, для того, чтобы удовлетворить потребность людей в причастности к группе, самоактуализации, а также уважении и самореализации. Все это не может не сказаться на мотивации персонала.
4.Подсистема условий труда Плохие условия труда могут сформировать мотивацию, но она будет носить принудительный характер и такое положение ,как правило, временно. будет. Хорошие условия труда обеспечивают базовые потребности и дают возможность захотеть удовлетворить потребности более высоких ступеней пирамиды, что компании только «на руку».
5.Подсистема адаптации, оценки и развития персонала Грамотно выстроенные процессы адаптации формируют ощущение сопричастности новых кадров, обучение дает ощущение развитие и самореализации, постоянного движения и некоторого повышения профессионального статуса. Оценка кадров важна для выявления потенциальных возможностей кадров и уровня профессионализма. Справедливая оценка способствует признанию заслуг персонала, что сказывается на уровне удовлетворения трудящихся.
б.Подсистема стимулирования кадров Материальное стимулирование по итогам достигнутых результатов дает удовлетворение материальных потребностей и физиологических, как следствие; справедливая оплата труда способствует росту самоуважения, повышение оклада дает кадрам ощущение признания их заслуг и повышение социального статуса.
7.Подсистема социального развития и обеспечения Плохой социальный пакет или его отсутствие сильно снижает уровень заинтересованности и преданности сотрудников. Социальные блага, предоставляемые компанией, увеличивают уровень лояльности и мотивации сотрудников, ввиду ощущения безопасности и заботы о потребностях работников.
Если мотивы и цели сотрудника не пересекаются с целями компании и не удовлетворяются организацией, то о лояльности и преданности не может быть речи. Это скажется на продуктивности деятельности, недостаточном раскрытии потенциала работника, то есть отсутствии мотивации для повышения эффективности своей деятельности. Все это ведет в итоге к убыткам самой компании.
Чтобы как-то повлиять на подобную ситуацию вполне рационально внедрение системы персональных сбалансированных показателей. С помощью чего можно осуществить расстановку приоритетов, определить основные цели и наметить путь достижения поставленных целей. По - сути, внедрение такой системы обеспечивает баланс.
Вопрос идет о сбалансированности целей персонала и целей организации. Также это обеспечит формирование такой корпоративной культуры, которая бы способствовала раскрытию потенциала. Разумеется, это прекрасная почва для становления и роста компании.[3]
Если происходит «утечка» талантливых кадров - компания теряет свою стоимость, по -сути, такие люди - это капитал компании. Персонал, зачастую, требует индивидуального подхода.
Руководитель должен наблюдать за сотрудниками, инициируя оценку персонала, добиваясь повышения производительности и результативности персонала. Четко понимать, когда необходима ротация и перестановка кадров, все это может помочь использовать сильные
стороны персонала и достигнуть целей компании быстрее. Этому может способствовать определенная свобода с предоставлением так называемых «вызовов», это даст возможность выявить таланты и способности, а также проявить инициативу.[4]
Можно сделать небольшой вывод о том, что одна из главных задач руководства помочь раскрыть способности и потенциал всех кадров, чтобы в итоге, это работало на достижение общей цели.
Подводя итог, есть смысл перечислить основные формы и возможности стимулирования персонала (с учетом того, что работаем мы в условиях кризиса и материально стимулировать нерационально):
- поощрение перед всеми сотрудниками, в форме похвалы и грамот;
- простые и интересные задания для сотрудников, в качестве поощрения после сложного объемного проекта;
- возможность отгулов и гибкого графика для персонала;
- ведение статистики с выявлением успехов сотрудников, с последующим предоставлением руководству;
- отправление в интересные поездки/командировки;
- хорошие парковочные места лучшим работникам;
- проведение соревнований по девизом « самый »;
- фотографии успешных сотрудников и победителей на сайте компании и в офисах;
- статьи о выдающихся сотрудниках в корпоративном издании или СМИ;
- объявления об успехах сотрудников на различных корпоративных мероприятиях, в том числе выставках, форумах и конференциях (насколько это будет уместно);
- формирование резерва том - менеджеров, с демонстрацией сотрудникам их возможностей в дальнейшем;
- личное поздравление с днем рождения успешных кадров;
- стимулирование инициативы приятными бонусами;
- создание комфортных условий труда;
- проведение различных корпоративных мероприятий, создание небольших традиций, создавая атмосферу патриотизма и приверженности миссии организации.[1]
Общий план действий по части управления персоналом в кризисных условиях:
Разработка стратегии организации в сложившихся условиях.
Оптимизация структуры в соответствии с новой стратегией.
Действия по доведению всей информации связанной с изменениями.
Адаптация и интеграция новой стратегии с уже имеющейся.
Проведение организационных мероприятий.
Разработка и ведение четкой и постоянной системы контроля над деятельностью предприятия в целом и сотрудников в частности. [1]
ЛИТЕРАТУРА
1. Антикризисное управление: Учебник. - Попов А.Р. - Изд.: Высшая школа, 2008.
2. Антикризисное управление. - Баринов В.А. - М.: 2007.
3. Антикризисное управление - Балдин К. В. - Учеб. пособ. - Изд.: «Дашков и К», 2005.
4. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Короткова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005.
5. Антикризисное управление: Учебник. 5-е издание. - Бродский Б., Жарковская Е., Бродский И., 2009.
