CC BY
117Особенности стратегии интегрированного роста (на примере ПАО «Лукойл»)
Горкуненко Александр Андреевич аспирант, ФГБОУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации» (Финансовый университет), aagorkunenko@gmail.com
В статье рассматриваются основные аспекты стратегии интегрированного роста на примере одной из крупнейших нефтегазовых компаний -ПАО «Лукойл», отмечается, что теоретические принципы синергетичес-ких процессов в бизнесе широко изучены, при этом практические механизмы формируются на уровне конкретного бизнеса и под воздействием рисков влияющих на его развитие. В статье приводится система построения стратегического управления ПАО «Лукойл». Система управления ПАО «Лукойл» отличается сложностью в виду значительного количества сегментов и территорий, необходимостью формирования эффективной модели интегрированного роста, при этом исторически она продемонстрировала устойчивость в условиях нестабильных цен на нефть. Также рассмотрена система КПД, применяемая в планирования, контроле и мотивации персонала. Определена роль системы КПД в управлении эффективности ПАО «Лукойл». Ключевые слова: интеграция, синер-гетический эффект, рост, бизнес-модель, нефтяной рынок, ключевые показатели деятельности.
На протяжении длительного времени проблема падения стоимости нефти являлась важным препятствием в деятельности нефтяных компаний России. В 3 квартале 2016 года стоимость нефти преодолела планку в 50 долларов за баррель, что стало причиной оптимистичного взгляда на будущее развития компаний нефтепереработки. Стабилизации нефтяных цен способствовало множество факторов. Заявление В.В. Путина в октябре 2016 года о возможности присоединения к соглашению по заморозке объемов нефтедобычи, предложенному на рассмотрение странам-участницам OPEC в Алжире значительно изменил ценовые ориентиры на нефтяном рынке. Нефтяные котировки после заявления российского президента снова перешли к росту.
Теоретические принципы стратегического развития интегрированных компаний глубоко изучены. Основным способом формирования таких систем являются процессы объединения, при которых мотивы, условия и методы интеграции могут быть различными, в связи с чем создаются различные формы интегрированных структур (концерны, холдинги, конгломераты и пр.). В числе основных мотивов интеграции компаний выделяют:
- создание операционной или финансовой синергии [1];
- диверсификацию деятельности с целью снижения риска [2];
- повышение качества управления [3];
- удовлетворение личных интересов менеджеров [1];
- приобретение недооцененных компаний [1];
- обеспечение налоговых льгот [3];
- возможность использования избыточных ресурсов [3] и др.
Одним из важных мотивов интеграции является создание синергии. Синергия (синергизм) (synergy) - стратегические преимущества, которые возникают при объединении двух или более компаний [4].
А.Е. Иванов в соответствие с видами деятельности промышленных предприятий рассматривает следующие типы синергии: операционную; финансовую; инвестиционную [5], В.Р. Веснин выделяет операционную, финансовую и коммерческую синергии [6]. Также А.Е. Иванов выделяет начальный синергизм (получаемый в краткосрочном периоде непосредственно за счет интеграции) и скрытый синергизм (получаемый в долгосрочном периоде при осуществлении соответствующего управленческого воздействия на интегрированную систему).
В своей работе нам предстоит рассмотреть особенности интегрированного роста ПАО «Лукойл». В конце декабря 2015 г. впервые в истории ЛУКОЙЛа был преодолен рубеж в 100 млн. тонн добычи нефти с начала года. Рост добычи нефти в 2015 году по сравнению с 2014-м составил 3,5% (бо лее 3,4 млн тонн). Это стало возможным благодаря наращиванию уровней добычи нефти в европейской части России, в частности, в Тимано-Печорском, Пермском регионах, на севере Каспия, а также на месторождении Западная Курна-2 в Ираке. C начала эксплуатации в марте 2014 г. накопленная добыча на Западной Курне-2 составила более 30 млн тонн нефти.
Советом директоров ПАО «Лукойл» планировался бюджет 2016 года, исходя из сценарных условий $50/баррель. При этом в компании был разработан стресс - сценарий на случай установления цены в $40. Стресс-расчеты предусматривали также ужесточение условий и падение стоимости до $30. По фактическим показаниям среднегодовая цена 2016 года колебалась в пределах 50 долларов. Несмотря на относительно оптимистические события на нефтяном рынке, компания значительно понизила свои инвестиционные возможности, что в первую очередь связано с высоким давлением санкций. Наблюдалась приостановка очень многих проектов. Среди них - разработка тяжелой нефти в Канаде и сланцевой нефти в США, глубоководные проекты. Правительство Ирака уже обратилось в компанию с просьбой ограничить инвестиции на территории страны, так как иракский бюджет не позволяет увеличивать компенсационные выплаты за добываемую нами нефть, что, конечно, сказывается на объемах производства.
О
3
в
S
г
5
см
1Л £
Б
а
2 ©
Рассмотрим особенности управленческой модели ПАО «Лукойл». Множество сегментов бизнеса компании и территориальная неоднородность обозначили необходимость формирования эффективной модели интегрированного роста.
Деятельность рассматриваемой компании может быть классифицирована на три основных операционных сегмента:
- разведка и добыча - проекты по разведке и разработке нефтегазовых месторождений, которая ведётся главным образом в Российской Федерации, а также на территории Азербайджана, на Ближнем Востоке, в Северной и Западной Африке, бывших советских республиках Средней Азии, Румынии, Норвегии, Мексике.
- переработка и сбыт включает в себя непосредственную переработку, посредством использования собственных производственных комплексов, транспортировку и реализацию углеводородов и продуктов их переработки, нефтехимия, деятельность по генерации, транспортировке и реализации электро- и тепловой энергии, а также оказание сопутствующих услуг.
- корпоративный центр и прочее.
Указанные сегменты являются взаимозависимыми, поскольку часть выручки одного сегмента входит в состав расходов другого. Соответственно управление и анализ одного из этих сегментов в отрыве от другого может дать искажённое представление об эффективности и результатах хозяйственной деятельности предприятий этих сегментов.
В условиях экономической волатиль-ности в 2016 году необходимость сокращения расходов являлась первостепенной задачей. В то же время было необходимо обеспечить устойчивое развитие, сохраняя повышенное внимание к вопросам безопасности и экологии. В настоящее время все организации Группы «Лукойл» соответствуют требованиям международных стандартов. В области промышленной безопасности и экологии это обеспечивает достижение высоких результатов.
В 2015 году Группа «Лукойл» сократила уровень сжигания пНг на 18% по сравнению с 2014 годом за счет ввода объектов инфраструктуры и утилизации в Предуралье, Поволжье и Тимано- Печоре. В целом по Группе уровень утилизации ПНГ достиг 92%. Поставлена задача в ближайшей перспективе выйти по этому показателю на уровень 95%.
Результаты 2015 года вновь доказали способность Компании обеспечивать
Таблица 1
Составлено автором на основании данных отчета компании ПАО «<Лукойл»
Показатель 2-пквартал Измене ние. % 1-оеполугодие Изменен ие, %
2016 2015 2016 2015
Выручка от реализации 1338959 1476966 (9,3) 2516633 2917271 (13,7)
Показатель EBITDA (операционный/ 189571 206679 (8,3) 381563 417387 (8,6)
EBITDA (операционный)^ за вычетом
влияния проекта «"Западная К\-рна-2» 182681 171085 6.8 353179 354553 (0,4)
Чистая прибыть» относящаяся к акционерам
ПАО ..ЛУКОЙЛ» 62567 63748 (1,9) 105392 167779 (37,2)
Капитальные затраты, включая неденежные
операции 118886 150773 (21Д) 241447 304844 (20,8)
Свобод3luil дсясжш.ш ПОТОК® 56991 16968 235,9 93406 79879 16,9
Добыча с учетом доли в зависимых компаниях:
Углеводородов, тыс. барр. н. э./суг 2164 2377 (9,0) 2259 2373 (4.8)
Углеводородов, тыс. барр. ее. - 156901 216342 (9,0) 411110 429529 (4,3)
Нефти и жвдких углеводородов, тыс. барр.. 167046 187041 (10,7) 349629 370009 (5,5)
Товарного газа, млн (сто. и 5073 4979 1,9 10447 10114 3,3
Производство нефтепродуктов Группой, тыс. т 15460 14713 5.1 30327 28793 5.3
высокие доходы акционерам и инвесторам. Они позволяют сохранить за собой место компании, готовой уверенно ответить на вызовы современного рынка. Компания продолжила инвестировать в проекты, товары и услуги местного производства в регионах присутствия, создавать рабочие места, создавать доход для местных сообществ. Для предупреждения развития ситуаций в неблагоприятном направлении осуществляется активное взаимодействие со всеми заинтересованными сторонами, чтобы понять и включить их ожидания в общие планы компании.
Внутригрупповая интеграция повышает конкурентные преимущества и эффективность деятельности ПАО «Лукойл» через применение единых корпоративных стандартов, практик экологической и социальной ответственности, технологий. Каждый элемент создания стоимости на глобальных нефтегазовых рынках является для нас шансом приумножить имеющиеся капиталы. Группа бережно относится к потребностям внешней среды, в которой оперирует, принимая на себя ответственность за обеспечение устойчивого и поступательного развития бизнеса.
С 2003 года в Компании внедрена и функционирует корпоративная система оценки деятельности, основу которой составляют Ключевые показатели деятельности (КПД). Применение КПД в корпоративной системе управления Компании позволяет:
- формализовать цели и задачи в виде конкретного набора показателей на разных горизонтах планирования (стратегическое, среднесрочное, текущее планирование и бюджетирование);
- оценивать эффективность деятельности как Группы «Лукойл» в целом, так и от дельных бизнес-сегментов, бизнес-секторов и активов;
- мотивировать руководителей и работников на достижение целей и задач посредством КПД в рамках системы материального стимулирования труда.
Состав КПД уточняется и актуализируется по мере необходимости с учетом пересмо- тра стратегических задач и планов Компании, изменения портфеля активов, внешних условий деятельности.
В настоящее время Свод КПД Группы «Лукойл» содержит около 60 уникальных показателей. Общее количество КПД по Группе «ЛУКОЙЛ», всем бизнес-сегментам, бизнес-секторам и бюджетным единицам - около 400 шт. КПД в процессе планирования
Для обеспечения взаимосвязи между целями и задачами на разных временных отрезках, в рамках системы КПД выделяется группа показателей, которая применяется на всех этапах планирования. При этом, по мере сокращения периода планирования, набор используемых КПД расширяется.
В рамках процесса бюджетного планирования КПД в качестве инструмента целеполагания применяется как на этапе разработки целевых ориентиров (в рамках концепции планирования «сверху-вниз»), так и на этапе конечной формализации целей и задач в виде контрольных показателей деятельности, относительно которых в дальнейшем производится оценка эффективности деятельности.
Управление эффективностью через КПД КПД являются ключевым инструментом управления эффективностью дея-
тельностью как Группы «Лукойл» в целом, так и отдельных активов Компании. Оценка эффективности осуществляется на регулярной основе и включает:
- мониторинг текущих результатов деятельности в ежемесячном (а в ряде случаев в еженедельном) режиме,
- подведение итогов деятельности с периодичностью квартал и год. По отдельным показателям, прежде всего, финансовым, предусмотрен факторный анализ с выделением контролируемых и неконтролируемых факторов, позволяющий объективно оценить влияние менеджмента на результаты деятельности организаций Группы «ЛУКОЙЛ».
Система КПД обеспечивает мотивацию топ-менеджмента и других работников на выполнение стратегических целей. При определении размера годовой премиальной вы- платы учитывается выполнение установленных руководящему работнику показателей. Соотношение корпоративной и индивидуальной частей определяются в зависимости от функционального направления, возглавляемого топ-менеджером. Удельные веса корпоративной и индивидуальной частей, плановые размеры годовых премиальных выплат зафиксированы в Положении о системе оплаты и стимулирования труда руководящих работников ПАО «ЛУКОЙЛ».
КПД являются ключевым инструментом управления эффективностью деятельностью как Группы «Лукойл» в целом, так и отдельных активов Компании. Система КПД обеспечивает мотивацию топ-менеджмента и других работников на выполнение стратегических целей.
Рост акционерной стоимости Компании является основной стратегической задачей. Компания централизованно управляет ликвидностью и консолидированным долговым портфелем Группы «Лукойл» с целью обеспечения финансовой устойчивости Группы, в том числе, эффективной структуры и стоимости задействованного капитала. Консолидированный долговой портфель Группы характеризуется низкой стоимостью и оптимальной сбалансированностью по срокам погашения и валютам. 93% консолидированного долга Группы «Лукойл» относятся к категории долгосрочного. Размер долга Группы «Лукойл» на конец 2015 года составил 860 млрд. руб.
Ввиду геополитических и экономических факторов рейтинговые агентства снизили рейтинги и прогнозы по ним в отношении России и большинства российских компаний. Тем не менее в 2015
году Компания сохранила кредитный рейтинг на инвестиционном уровне от двух из трех крупнейших международных рейтинговых агентств - Standard & Poor's (рейтинг BBB-), и Fitch (рейтинг BBB-).
Важно отметить, что по объемам доказанных запасов углеводородов ЛУКОЙЛ является одним из лидеров среди российских и международных компаний. Обеспеченность текущей добычи углеводородов доказанными запасами составляет 19 лет. ПАО «Лукойл» обладает хорошо диверсифицированным портфелем активов как в России, так и за рубежом. На Западную Сибирь и Большехетскую впадину приходится более половины доказанных запасов углеводородов, на международные проекты - 12%.
К категории «разбуренные» относятся 59% всех доказанных запасов Группы (при этом 66% - запасы нефти и 34% -запасы газа). Располагая значительными условными ресурсами (13,9 млрд. барр. н.э.),
Компания осуществляет активные геолого-разведочные работы и применяет инновационные технологии для ускорения процесса перевода ресурсов в запасы по мере приближения сроков ввода их в разработку. Увеличение условных ресурсов на 1,9 млрд барр. н.э. по сравнению с результатами 2014 года произошло за счет успешных геолого-разведочных работ на шельфе Балтийского моря, в Западной Сибири и Республике Коми, а также за счет перевода части объемов запасов в условные ресурсы.
Бульшая часть доказанных запасов Группы относится к традиционным. Лишь 4,7% этих запасов (3,4% запасов 3Р) углеводородов Группы приходится на высоковязкую нефть и 5,5% доказанных запасов (7,5% запасов 3Р) - на шельфо-вые месторождения. Подобная структура позволяет Группе эффективно контролировать затраты на разработку запасов и быстро вводить в эксплуатацию новые месторождения. Обладая внушительным ресурсным потенциалом, ЛУКОЙЛ прикладывает максимум усилий для его реализации и перевода в доказанные запасы для их последующей разработки.
За счет геолого-разведочных работ и связанных с ними открытий, эксплуатационного бурения увеличение доказанных запасов составило 546 млн барр. н.э. Это позволило компенсировать 62% добычи товарных углеводородов. Бульшая часть прироста была получена за счет активной разработки месторождения Западная Курна-2. В то же время 49 млн. барр. н. э. запасов за рубежом выбыло в
связи с реализацией за пределы Группы принадлежавшей ей 50%-й доли в Caspian Investment Resources Ltd. Снижение цены нефти в 2015 году в два раза негативно отразилось на экономической целесообразности разработки части запасов Компании и привело к переводу 1 006 млн. барр. н. э. доказанных запасов в низшие категории. В связи с этим коэффициент восполнения запасов показал отрицательное значение. При улучшении экономических условий Компания ожидает возврата этих объемов углеводородов в категорию доказанных.
Подводя итоги, следует констатировать, что созданная почти 26 лет назад (25 ноября 1991 года) вертикально-интегрированная бизнес-модель Компании показала устойчивость к самым крайним проявлениям рыночной и финансовой нестабильности. Пройдя через сложное время гипернфляции и ограничения экспорта из России в 1993-1994 годах, дефолта по основным видам государственных ценных бумаг 1998 года, мирового экономического кризиса 2008-2009 года и текущего кризиса на сырьевых рынках 2014-2015 годов компания смогла многократно приумножить свои капиталы, создав добавленную стоимость для акционеров и иных заинтересованных сторон. Замкнутый производственный цикл, начиная от геолого-разведочных работ и заканчивая удовлетворением спроса самых взыскательных клиентов, позволяет ПАО «Лукойл» минимизировать риски, снижать межсегментные затраты и сокращать зависимость от внешней бизнес-среды.
Литература
1. Бригхем Ю., Ггапенски Л. Финансовый менеджмент: полный курс: в 2-х т. пер. с англ. - СПб., Экономическая школа, 2005. т. 2. 668 с.
2. Гохан П.А. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний. пер. с англ. - М., Альпина Паблишер, 2015. 744 с.
3. ДамодораН А. Инвестиционная оценка: инструменты и методы оценки любых активов. пер. с англ. - М., Альпина Бизнес Букс, 2006. 1341 с.
4. Томпсон А.А., Стрикленд А.ДЖ.111. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа: пер. с англ. -М., Вильямс, 2008. 928 С.
5. Иванов А.Е. Априорная оценка си-нергетического эффекта интеграции на основе нечетко-множественной модели определения коэффициента синергетическо-го роста //Экономический анализ: теория и практика. 2012. №42 (297). с. 33-42.
О
3
в
S
г
5
6. Веснин В.Р. Корпоративное управление. - М.: МГИУ, 2008. 153 с.
7. Отчетность компании ПАО «Лу-койл»//Режим доступа: http:// www.lukoil.ru/static_6_5id_219_.html//Дата обращения 24.10.2016
Features of the integrated growth strategy (on the example of PJSC «LUKOIL») Gorkunenko A. A.
Financial university at the Government
of Russian Federation This work examines the main aspects of the integrated growth strategy based on the example of one of the largest oil and gas company of PJSC Lukoil, notes that the theoretical principles of synergistic processes in business are widely studied, while practical mechanisms are formed at the level of a particular business and under the influence of risks affecting its development. The article contains the system for
constructing strategic
management of PJSC «Lukoil». The management system of PJSC Lukoil is difficult due to significant number of segments and territories, the need to form an effective model of integrated growth, and historically it has demonstrated stability in the face of volatile oil prices. The system of efficiency is also considered, which is used in planning, controlling and motivating staff. The role of the efficiency system in the management of the efficiency of PJSC «Lukoil» is defined.
Key words: integration, synergies, growth, business model, the oil market, key performance indicators
References
1. Brigkhem Yu., Ggapenski L. Financial
management: full course: in 2 t. the lane with English - SPb., Economic school, 2005. t. 2. 668 pages.
2. Gokhan P. A Merges, absorption and
restructuring of the companies. the lane with English - M., Alpin Pablisher, 2015. 744 pages.
3. Damodoran A Investment assessment: tools and methods of an assessment of any assets. the lane with English - M., Alpina Business of Axle boxes, 2006. 1341 pages.
4. Thompson A A, Striklend A.DZH.III.
Strategic management: concepts and situations for the analysis: the lane with English - M., Williams, 2008. 928 C.
5. Ivanov A E. An aprioristic assessment
of the synergetic effect of integration on the basis of indistinct and multiple model of determination of coefficient of synergetic growth//the Economic analysis: theory and practice. 2012. No. 42 (297). page 33-42.
6. Vesnin V. R. Corporate management.
- M.: MGIU, 2008. 153 pages.
7. Reporting of the PJSC Lukoil company//access Mode: http:// www.lukoil.ru/ static_6_5id_219_.html//flaTa of the address 10/24/2016
СЧ
in £
6
2 о
