CC BY
202
ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОИ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И
РИСКА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Сафронова А.А., д. э. н, профессор Института мировой экономики и информатизации Иванов Д.А., аспирант Института мировой экономики и информатизации
Статья посвящена особенностям стратегического управления инновационной деятельностью предприятий в условиях неопределённости и риска, рассмотрены основные уровни неопределённости, исследованы типовые управленческие подходы в стратегическом управлении инновационными проектами.
Ключевые слова: экономический кризис, инновационная деятельность, риски, неопределённость, инновационная стратегия.
FEATURES OF STRATEGIC MANAGEMENT OF INNOVATION ACTIVITY OF ENTERPRISES IN THE CONDITIONS OF RISK AND UNCERTAINTY IN THE
EXTERNAL ENVIRONMENT
Safronova A., doctor of economic sciences, professor of the Institute world economy and Informatization Ivanov D., post-graduate student of the Institute world economy and Informatization
The article is devoted to the strategic management of innovative activity of the enterprises in conditions of uncertainty and risk, considered are the main levels of uncertainty, investigated typical managerial approaches in strategic management of innovation projects.
Keywords: economic crisis, innovative activity, risks, uncertain, innovative strategy.
В настоящее время происходят большие перемены в мировой финансово-экономической сфере, исход которых трудно предсказать. Современный кризис предполагает серьезное изменение отраслевых пропорций мировой экономики и обновление ее технологической базы. В связи с этим усложняются условия хозяйственной деятельности, следовательно, возрастает актуальность выбора рациональных механизмов и стратегий инновационной экономической политики, которые смогут обеспечить бизнесу прочную основу для развития. Кроме того крупные перемены в экономике создают новые благоприятные возможности для предпринимательских инициатив и стратегических инноваций.
Устойчивость экономики в быстроменяющемся рыночном пространстве обеспечивают стабильно положительные макроэкономические показатели, такие как экономический рост. Для укрепления позиций бизнеса на внутреннем и мировых рынках необходимо обеспечить условия развития экономики страны, её модернизацию. Преодолеть негативные тенденции возможно путем структурной перестройки, лучшей организации инновационных и других движущих сил развития и усиления воздействия государства на экономическую динамику, обеспечив новое высокотехнологическое и социальное качество развития экономики, более устойчивой к колебаниям внешнеэкономической конъюнктуры. [1]
Мировой кризис оказывает большое влияние на масштаб и направление инновационной деятельности, поскольку они зависят от состояния экономики, глубокая рецессия может отложить или вообще остановить освоение результатов научных открытий, в этой связи возникает проблема застоя инноваций. Но с другой стороны, финансовые трудности и обострившаяся конкурентная борьба выводят на первый план задачи поиска технологических решений, которые позволяют сократить трудовые и материальные издержки и как следствие развивают инновационную деятельность.
Инновационная деятельность как направление деятельности предприятия имеет определенные особенности. Во-первых, инновационная деятельность в большей мере, чем другие виды деятельности подвержена риску. Это связано с тем, что полная гарантия успешного результата инновационной деятельности практически отсутствует. Однако высокий риск сопровождается обычно высокой компенсацией в виде значительных прибылей: возможная норма прибыли от внедрения инновационных проектов гораздо выше получаемой в результате осуществления других видов предпринимательской деятельности. Во-вторых, инновационная деятельность осуществляется в условиях неопределенности факторов внешней и внутренней среды хозяйствования. Таким образом, активизация инновационной деятельности отечественных предприятий может быть обеспечена только посредством разработки эффективного механизма управления инновационными рисками, который будет обеспечивать максимизацию прибыли и минимизацию возможных
потерь на основе разработки и внедрении на предприятии системы риск-менеджмента.
Риск инновационной деятельности возникает тогда, когда существует более одного варианта реализации нововведения, и при этом варианты имеют различные оценки полезности с точки зрения инноватора. Множественность состояний организации и внешней среды при широком спектре способов и форм инновационной деятельности приводит к тому, что рассмотрение полного перечня ситуаций, возникающих при реализации инноваций, на практике не только невозможно, но и экономически нецелесообразно. В таких случаях говорят о существовании фактора неопределенности, и под неопределенностью в данном случае понимается невозможность полного и исчерпывающего анализа всех факторов, влияющих на результат конкретных финансовых вложений, в том числе и рисков. Снижение неопределенности результатов инновационной деятельности достигается созданием базы данных об инновационных процессах и накоплением информации о степени и качестве их реализации. Однако избыток информации о нововведении не снижает неопределенности. Важно как можно скорее обнаружить причины негативных явлений и предусмотреть возможные последствия. Это позволит определить перечень возможных рисковых ситуаций, своевременно подготовиться и предпринять антирисковые мероприятия с целью снижения опасных для бизнеса последствий.
Риски возникают на различных стадиях инновационного процесса. На этапе зарождения инновационной идеи риск может быть связан с неправильным выбором направления процесса нововведений, обусловленным недооценкой рыночных тенденций, а также возможностей предприятия. На этапе проведения разработки инновационные риски могут возникать из-за недостаточности финансирования работ, несоблюдения сроков выполнения работ по проекту, возможного несоответствия фактических и плановых параметров разработки.
На этапе коммерциализации риски могут быть обусловлены проблемами, связанными с патентной защитой прав участников инновационной деятельности; неправильным расчетом объемов реализации; недостаточностью мероприятий по продвижению новшества, включая рекламное сопровождение; неудачным выбором каналов и форм сбыта.
Другой особенностью современного инновационного развития является то, что в период мирового кризиса происходят значительные изменения макрофакторов, таких как экономика и политика, технологические изменения, происходит изменение запросов потребителей и поведения конкурентов, а также меняется государственное регулирование. Все эти факторы играют ключевую роль в создании глобальной неопределённости [8], которая с одной стороны создаёт благоприятные возможности для реализации стратегических инноваций, но с другой ставит перед стратегическим уп-
равлением инновационным проектом ряд трудностей, состоящих в том, что управление производится в постоянно меняющейся и непредсказуемой среде. Основной задачей стратегического управления инновациями в период серьёзных перемен является поиск различных способов успешной конкуренции в будущем.
Обычно выделяют четыре уровня остаточной неопределённости [7], под которой понимается та неопределённость, которая остаётся после применения всех доступных в настоящее время методов анализа к исходной неопределённости. [6]
1. «Достаточно ясное будущее» (Clear Enough Future). Важные для бизнеса обстоятельства внешней среды могут быть спрогнозированы с некоторой приемлемой точностью.
2. «Альтернативы будущего» (Alternate Futures). Известно несколько возможных вариантов развития ситуации. Хотя сами направления ясны, остаётся принципиально непонятным по какому из известных направлений пойдёт развитие ситуации на практике. Например, голосование по важному для бизнеса законопроекту, исход которого не известен.
3. «Диапазон будущего» (A Range of Future). Известно, что значение некоторого аспекта попадёт в определённый диапазон. В отличие от второго уровня, где число вариантов конечно, здесь оно бесконечно, но всё они из известного диапазона. Например, цены на нефть.
4. «Истинная неопределённость» (True Ambiguity). Невозможно задать даже диапазон, вообще ничего нельзя сказать о будущем. Однако неопределённость этого уровня часто очень непродолжительна и быстро преобразуется во второй или третий тип. [6]
При этом уровень неопределённости, характеристика не отрасли в целом, а конкретной фирмы и конкретной ситуации, так как принимаемое стратегическое решение зависит от того кто его принимает и методов анализа неопределённости, а следовательно, даже при одинаковой ситуации в разных фирмах различается.
В период мирового кризиса или иных сильных перемен возникает проблема двойственных интересов. Она состоит в том, что для успешной работы компания должна одновременно демонстрировать приверженность занятым стратегическим позициям на рынке для поддержания своей конкурентоспособности в настоящем и готовиться к встрече с неопределённостью в будущем, когда занятые стратегические позиции могут оказаться совсем не актуальными. Для решения этой проблемы обычно разделяют функции управления приверженностью и неопределённостью.
Для управления неопределённостью можно использовать процесс создание стратегической гибкости, который состоит из четырёх этапов [9]:
1. Оценивай (Anticipate) - создание сценариев будущего;
2. Формулируй (Formulate) - выбор оптимальных стратегий для каждого из сценарного варианта будущего;
3. Аккумулируй (Accumulate) - определение того, какие стратегические опционы требуются;
4. Реализуй (Operate) - управление портфелем опционов.
Для корректного использования стратегической неопределённости компании должны избегать жёстких ставок на определённые стратегии, прежде чем они докажут свою работоспособность. При работе со стратегическими опционами появляется возможность отвергать или реализовывать их в зависимости от того, как разрешается неопределённость.
Можно выделить несколько типовых управленческих подходов в стратегическом управлении инновационным проектом, выбор подхода также проблематичен и зависит от целей организации и её положения на рынке.
Во-первых, это наступательный подход, который характерен для предприятий, нацеленных на усиление своих рыночных позиций. Для его реализации необходимо наличие собственной научно-исследовательской базы или сотрудничество с организациями, специализирующимися в данной сфере. В рамках данного подхода выделяют следующие разновидности:
1. уменьшение издержек за счёт удешевления производственных операций вследствие применения новых технологий;
2. создание и выпуск принципиального нового вида товара;
3. конкретизация рыночного сегмента для более полного удовлетворения спроса узкой группы потребителей.
Во-вторых, оборонительный подход. Он характерен для предприятий, которые уже добились устойчивого значимого положения на рынке и пытаются его удержать. Эти предприятия не заинтересованы в инновационном развитии отрасли, так как извлекают вы-
году от своего лидерства в настоящий момент и стремятся его удержать, ограничивая количество конкурентов созданием входных барьеров. Параметры их продукции периодически улучшаются, но незначительно, подвергаясь постепенной эволюции под воздействием меняющегося спроса, но радикальных изменений, связанных с внедрением новых технологий, не происходит.
И наконец, имитационный подход. Его используют предприятия, которые, не являясь лидерами рынка, пытаются полностью или частично повторить пользующийся большим спросом новый продукт своего конкурента.
Инновационная стратегия в период мирового кризиса часто схожа либо со стратегией развития продукта, если в результате анализа неопределённостей оказывается, что данных продукт востребован в период перемен и после, либо со стратегией диверсификации, если оказалось, что требуется расшириться в сторону нового более перспективного и доходного вида деятельности. Сильное влияние на процесс стратегического управления инновационным проектом оказывают две составляющих: рыночная, которая предполагает всесторонний анализ внешней среды - непосредственного окружения хозяйствующего субъекта и макрофакторов - и ресурсная, которая рассматривает качество управления ресурсами предприятия и оценивает его сильные и слабые стороны [4]. Рыночный компонент ориентирует инновационное предприятие на разработку новых продуктов, тогда как ресурсный компонент в основном сосредоточен на поиске новых (часто - альтернативных) источников сырья, материалов, энергии. Обе составляющие являются целостными слагаемыми инновационной стратегии. На практике, серьёзную проблему представляет собой поиск их рационального сочетания, которое сможет обеспечить предприятию инновационный путь развития и достижение конкурентных преиму-ществ.[2]
Во время глобальных перемен в экономике и быстрого технологического развития наблюдается увеличение интенсивности появления на рынке новых, технически более совершенных товаров и услуг возрастает, что в свою очередь сокращает время пребывания конкретной выделенной инновации на рынке. В результате новинки быстро устаревают, в связи с этим, чаще всего, инновационную продукцию выпускает не одно конкретное предприятие, а группа лидеров в отрасли. В силу данных обстоятельств, при стратегическом управлении инновационным проектом следует учитывать количество доступных ресурсов и анализировать их достаточность для расширенного производства, осуществляемого на основе инновации [5].
Для успешного управления инновационной деятельностью предприятия необходимо проводить тщательное изучение инновационного опыта других предприятий, при этом важно отличать подлинные нововведения от их имитации, то есть от несущественных изменений в продуктах и технологических процессах. В частности, изменение цвета, формы и прочих эстетических модификаций, расширяющих ассортимент. При этом, конечно, новизну инновации следует оценивать как по техническим параметрам, так и по рыночным критериям [2].
Независимо от сопряжённых с инновационным развитием трудностей, нецелесообразно отказываться от инноваций. Если в период мирового кризиса отказаться от инноваций, то обостриться проблема технологического отставания и морального износа материально-технической базы. Вследствие чего текущие антикризисные решения и долгосрочные бюджетные программы, объявленные в США, Евросоюзе, Китае, свидетельствуют о высоком приоритете науки и инноваций, о понимании их важности в посткризисной структуре мировой экономики.
Литература:
1. Глазьев С.Ю. Научно-технический потенциал: современное состояние и перспективы развития Проблемы теории и практики управления. 2008. № 12.
2. Гришин В.В. Стратегические аспекты организации инновационной деятельности на фоне проблем глобальной рецессии. Мировое и национальное хозяйство. 2009. №4
3. Иванова Н.И. Инновации в условиях кризиса: тенденции и перспективы. Проблемы теории и практики управления. 2009. № 9.
4. Жиц Г.И. Стратегия инновационного развития предприятия. Инновации. 2003. № 6.
5. Клейнер Г.Б. Стратегический менеджмент: актуальные проблемы и новые направления // Проблемы теории и практики управления. 2009. №1.
